![](_page_0_Picture_0.jpeg) # Publicación Conjunta 5-0 ![](_page_0_Picture_2.jpeg) # Planeamiento Conjunto ![](_page_0_Picture_4.jpeg) ![](_page_0_Picture_5.jpeg) 16 de junio de 2017 ![](_page_0_Picture_7.jpeg) ![](_page_0_Picture_8.jpeg) Esta edición de Publicación Conjunta (JP) 5-0, *Planeamiento Conjunto*, refleja la doctrina actual para llevar a cabo actividades de planeamiento conjunto, interagencial y multinacional sobre el alcance de las operaciones militares. Esta publicación clave es parte del núcleo de la doctrina conjunta y establece el marco de planeamiento para la capacidad de nuestras fuerzas de combatir y vencer como un equipo conjunto. Mientras que nuestras fuerzas armadas continúan sirviendo y protegiendo a nuestra Nación en el complejo ambiente de la competición y el conflicto global, debemos perfeccionar continuamente nuestra doctrina y actualizar nuestras prácticas de planeamiento basadas en esas experiencias y lecciones aprendidas. Nuestro conocimiento sobre las operaciones a través del espectro de conflicto y de la información que necesitan los jefes de mayor jerarquía para tomar decisiones estratégicas y a nivel operacional, desarrollado durante el proceso de planeamiento, ha evolucionado. Esta actualización de la publicación JP 5-0 asegura que nuestras operaciones se benefician de la aplicación de nuestros procesos doctrinales de planeamiento. Asimismo, la práctica Planificación y Ejecución Adaptable ha continuado su evolución desde la última publicación de JP 5-0. Esta publicación proporciona las actualizaciones necesarias para ese proceso, ya que nuestros comandos combatientes han continuado desarrollando la capacidad de proporcionar opciones militares para contingencias. Por lo tanto, buscamos desarrollar herramientas que permitan un desarrollo, revisión y perfeccionamiento veloz de los planes, al ritmo acelerado que el mundo exige hoy en día. Debido a que el ambiente operacional no es simple ni estático, la adaptación y la flexibilidad son necesarias en el planeamiento y la ejecución. Esta edición de JP 5-0 busca proporcionar a los comandantes de las fuerzas conjuntas y a sus comandantes componentes los procesos que permitan la flexibilidad y la habilidad de planificar y desarrollar planes para ambientes inciertos y desafiantes. Nuestras Fuerzas Armadas sirven para apoyar a nuestros líderes nacionales en la concreción de objetivos nacionales. Aliento a los líderes a asegurarse de que sus organizaciones comprenden y utilizan la doctrina conjunta, y esta Publicación Conjunta en particular, mientras continúan ayudando a nuestra Nación en el avance de sus intereses perdurables. Por el Jefe del Estado Mayor Conjunto: Kind KEVIN D. SCOTT Vicealmirante, Marina de los Estados Unidos Director de Desarrollo de Fuerzas Conjuntas #### **PREFACIO** ### 1. ALCANCE Esta publicación es el documento clave para un planeamiento conjunto. Proporciona los cimientos doctrinales y los principios fundamentales que guían a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en el planeamiento de campañas y operaciones conjuntas. # 2. PROPÓSITO Esta publicación ha sido preparada bajo la dirección del Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS). Describe una doctrina conjunta para regular las actividades y el desempeño de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos en operaciones conjuntas y, a la vez, proporcionar reflexiones para la interacción militar con agencias gubernamentales y no gubernamentales, fuerzas multinacionales y otros socios interinstitucionales. Proporciona una guía para el ejercicio de la autoridad por parte de los comandantes combatientes y otros comandantes de fuerzas conjuntas (JFC), y prescribe una doctrina conjunta para operaciones y adiestramiento. Proporciona una guía militar para el uso por parte de las Fuerzas Armadas en la preparación y ejecución de sus planes y órdenes. Esta publicación no intenta restringir la autoridad de los JFC para organizar la fuerza y ejecutar la misión en la manera que ellos consideren más apropiado para asegurar una unidad de esfuerzo en el cumplimiento de los objetivos. # 3. APLICACIÓN - a. La doctrina conjunta establecida en esta publicación se aplica al Estado Mayor Conjunto, comandantes de comandos combatientes, comandos subordinados unificados, fuerzas de tareas conjuntas, componentes subordinados de estos comandos, los Servicios y las agencias de apoyo de combate. - b. La guía en esta publicación está acreditada; como tal, esta doctrina se seguirá excepto cuando, según el juicio del comandante, las circunstancias excepcionales dicten lo contrario. Si surgen conflictos entre el contenido de esta publicación y el contenido de las publicaciones del Servicio, esta publicación tendrá prioridad a menos que el CJCS, por lo general en coordinación con los otros miembros del Estado Mayor Conjunto, haya proporcionado una guía más actual y específica. Los comandantes de las fuerzas que operan como parte de un comando militar multinacional (alianza o coalición) deben seguir la doctrina y los procedimientos multinacionales ratificados por los Estados Unidos. En el caso de una doctrina o procedimientos no ratificados por los Estados Unidos, los comandantes deben evaluarlos y seguir las doctrinas y los procedimientos del comando multinacional, de ser aplicable y consistente con la ley, regulaciones y doctrina de los Estados Unidos. Intencionalmente en blanco JP 5-0 # RESUMEN DE CAMBIOS REVISIÓN DE LA PUBLICACIÓN CONJUNTA 5-0 CON FECHA DEL 11 DE AGOSTO DE 2011 - El título cambia de "Planeamiento de Operación Conjunta" a "Planeamiento Conjunto". - Se agrega un capítulo para introducir un concepto de planeamiento de la campaña para organizar y dirigir operaciones diarias fuera del combate. - Identifica el requerimiento para proporcionar múltiples opciones viables en el nivel del comando combatiente para cumplir con los procesos de decisión del Jefe del Estado Mayor Conjunto y del Secretario de Defensa. - Agrega el requerimiento de identificar el riesgo operacional y estratégico para quienes toman decisiones. - Vincula el planeamiento y la ejecución de campaña con el planeamiento de contingencia. - Identifica a los planes de contingencia como operaciones derivadas y secuelas de los planes de campaña. - Identifica las evaluaciones de los impactos de los planes de campaña sobre las suposiciones y condiciones de los planes de contingencia. - Elimina los términos de planeamiento "planificado" y "acción en caso de crisis" debido a que ambos utilizan los mismos procesos. - Elimina el modelo de división en fases de seis fases, pero no cambia la definición de fases o el uso de la división en fases como herramienta de planeamiento. - Actualiza y amplía la discusión de evaluaciones. - Amplía el debate sobre riesgos. - Incorpora apéndices sobre planes de postura, planes de distribución del teatro de operaciones y equipos rojos. - Actualiza términos y definiciones. Intencionalmente en blanco iv JP 5-0 # ÍNDICE | Capítulo I. PI.ANEAMIENTO CONJUNTO. 1-1 1. Descripción general 1-1 1. 2. Principios del Planeamiento 1-2 3. Planeamiento 1-4 4. 4. Planeamiento Estratégico, Funcional y del Teatro de Operaciones 1-6 5. Ciclo de Estrategia, Planes, Operaciones y Evaluaciones 1-9 6. Entendimiento común 1-9 7. Identificación y Mitigación del Riesgo 1-11 8. Evaluación 1-12 9. Agilidad, Iniciativa y Sencillez 1-14 10. Planeamiento to Ycoordinación Interorganizacional 1-15 11. Planeamiento y Coordinación Interorganizacional 1-17 12. Guía Estratégica para Operaciones Multinacional 1-17 12. Guía Estratégica para Operaciones Multinacional 1-17 13. Revisión de los Planes Multilaterales 1-19 14. 15. 15. 15. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 16. 1 | | JTIVO | 10 | |--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------| | 1. Descripción general | Capítulo I. PLANE | AMIENTO CONJUNTO | I-1 | | 2. Principios del Planeamiento | | | | | 3. Planeamiento Estratégico, Funcional y del Teatro de Operaciones | 2. | Principios del Planeamiento | I-2 | | 4. Planeamiento Estratégico, Funcional y del Teatro de Operaciones | 3. | | | | 5. Ciclo de Estrategia, Planes, Operaciones y Evaluaciones | 4. | | | | 6. Entendimiento común | | | | | 7. Identificación y Mitigación del Riesgo | 6. | | | | 8. Evaluación | | | | | 9. Agilidad, Iniciativa y Sencillez I-14 10. Planeamiento y Coordinación Interorganizacional I-15 11. Planeamiento y Coordinación Multinacional I-15 12. Guía Estratégica para Operaciones Multinacionales I-19 13. Revisión de los Planes Multilaterales I-20 Capítulo II. GUÍA ESTRATÉGICA Y COORDINACIÓN III-1 1. Descripción general II-1 1. Descripción general II-1 2. Introducción II-1 3. Guía Estratégica y Dirección II-1 3. Guía Estratégica y Dirección II-1 5. Estrategia de Seguridad Nacional II-2 4. Sistema del Consejo de Seguridad Nacional II-2 5. Estrategia de Seguridad Nacional II-3 6. El Departamento de Estado y la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional II-3 7. Departamento de Defensa II-4 8. Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto II-6 9. Comandantes Combatientes II-9 10. Sincronización de la Comunicación entre Comandantes II-11 SECCIÓN B. APLICACIÓN DE LA GUÍA II-12 11. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución II-12 12. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable II-13 13. Actividades Operacionales II-14 14. Funciones de Planeamiento II-19 15. Productos de Planeamiento II-19 16. Descripción general III-1 2. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente III-11 6. Evaluación de los Planes de Campaña Genomado Combatiente III-11 7. Riesgo III-14 8. Oportunidad. III-15 8. Oportunidad. III-16 8. Oportunidad. III-17 8. Descripción general III-19 8. Oportunidad. III-19 8. Descripción general III-19 8. Oportunidad. III-11 8. Descripción general III-19 8. Oportunidad. III-11 | | | | | 10. Planeamiento y Coordinación Interorganizacional | | | | | 11. Planeamiento y Coordinación Multinacional | | | | | 12. Guía Estratégica para Operaciones Multinacionales | | | | | 13. Revisión de los Planes Multilaterales | | | | | Capítulo II. GUÍA ESTRATÉGICA Y COORDINACIÓN | | | | | 1. Descripción general | | | | | SECCIÓN A. GUÍA NACIONAL Y DEPARTAMENTO DE DEFENSA | | | | | 2. Introducción II-1 3. Guía Estratégica y Dirección II-2 4. Sistema del Consejo de Seguridad Nacional II-2 5. Estrategia de Seguridad Nacional II-3 6. El Departamento de Estado y la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional II-3 7. Departamento de Defensa II-4 8. Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto II-6 9. Comandantes Combatientes II-9 10. Sincronización de la Comunicación entre Comandantes II-11 SECCIÓN B. APLICACIÓN DE LA GUÍA II-12 11. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución II-12 12. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable II-13 13. Actividades Operacionales II-14 14. Funciones de Planeamiento II-19 15. Productos de Planeamiento II-19 15. Productos de Planeamiento III-19 15. Productos de Planeamiento III-11 2. Planeamiento de la Campaña III-1 1. Descripción general III-1 2. Planeamiento de la Campaña III-1 3. Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas III-9 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente III-11 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones III-13 7. Riesgo III-14 8. Oportunidad III-15 Capítulo IV. ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL IV-1 | | CHÍA NACIONAL V DEDARTAMENTO DE DECENCA | 11-1
17 1 | | 3. Guía Estratégica y Dirección | | | | | 4. Sistema del Consejo de Seguridad Nacional | | | | | 5. Estrategia de Seguridad Nacional | | | | | 6. El Departamento de Estado y la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional II-3 7. Departamento de Defensa | | | | | Internacional II-3 7. Departamento de Defensa | | | | | 7. Departamento de Defensa | | | Desarrollo | | 8. Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto | | | | | 9. Comandantes Combatientes | | D 4 1 D 6 | TT 4 | | 10. Sincronización de la Comunicación entre Comandantes II-11 SECCIÓN B. APLICACIÓN DE LA GUÍA II-12 11. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución II-12 12. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable II-13 13. Actividades Operacionales II-14 14. Funciones de Planeamiento II-19 15. Productos de Planeamiento II-19 15. Productos de Planeamiento II-21 Capítulo III. ESTRATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA III-1 1. Descripción general III-1 2. Planeamiento de la Campaña III-5 3. Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas III-9 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente III-11 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones III-13 7. Riesgo III-14 8. Oportunidad III-15 Capítulo IV. ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL IV-1 1. Descripción general IV-1 | | | | | SECCIÓN B. APLICACIÓN DE LA GUÍA II-12 11. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución II-12 12. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable II-13 13. Actividades Operacionales II-14 14. Funciones de Planeamiento III-19 15. Productos de Planeamiento III-19 15. Productos de Planeamiento III-11 1. Descripción general III-1 2. Planeamiento de la Campaña III-5 3. Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas III-9 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente III-11 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones III-13 7. Riesgo III-14 8. Oportunidad III-15 Capítulo IV. ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL IV-1 1. Descripción general IV-1 | 8. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto | II-6 | | 11. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución II-12 12. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable II-13 13. Actividades Operacionales II-14 14. Funciones de Planeamiento II-19 15. Productos de Planeamiento III-21 Capítulo III. ESTRATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA III-1 1. Descripción general III-1 2. Planeamiento de la Campaña III-5 3. Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas III-9 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente III-11 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones III-13 7. Riesgo III-14 8. Oportunidad III-15 Capítulo IV. ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL IV-1 1. Descripción general IV-1 | 8.
9. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto | II-6
II-9 | | 12. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable | 8.
9.
10. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto | II-6
II-9
II-11 | | 13. Actividades Operacionales III-14 14. Funciones de Planeamiento III-19 15. Productos de Planeamiento III-21 Capítulo III. ESTRATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA IIII-1 1. Descripción general III-1 2. Planeamiento de la Campaña III-5 3. Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas III-9 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente III-11 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones III-13 7. Riesgo III-14 8. Oportunidad III-15 Capítulo IV. ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL IV-1 1. Descripción general IV-1 | 8.
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SECCIÓN B. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto | II-6
II-9
II-11 | | 14. Funciones de Planeamiento | 8.
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SECCIÓN B.
11. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto | II-6
II-9
II-11
II-12 | | 15. Productos de Planeamiento | 8.
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SECCIÓN B.
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12. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto | II-6II-9II-11II-12II-13 | | Capítulo III. ESTRATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA | 8.
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SECCIÓN B.
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12. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales | II-6II-9II-11II-12II-13II-14 | | 1. Descripción general | 8.
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SECCIÓN B.
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13. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento | II-6II-9II-12II-12II-13II-14 | | 2. Planeamiento de la Campaña | 8.
9.
10.
SECCIÓN B.
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14. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento | II-6II-9II-12II-12II-13II-14II-19 | | 3. Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas | 8.
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SECCIÓN B.
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14. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento | II-6II-9II-12II-12II-13II-14II-19 | | 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente | 8.
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SECCIÓN B.
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Capítulo III. ESTR | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA | II-6II-9II-12II-12II-13II-14II-19II-21 | | 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente | 8.
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SECCIÓN B.
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Capítulo III. ESTR
1. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general | II-6II-9II-12II-12II-13II-14II-19II-21III-1 | | III-9 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña | II-6II-9II-12II-13II-14II-19II-1III-1 | | 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones | 8.
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SECCIÓN B.
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2.
3. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas | II-6 II-12 II-13 II-14 III-19 III-1 III-1 III-1 III-1 III-1 III-1 III-1 | | 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones | 8.
9.
10.
SECCIÓN B.
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Capítulo III. ESTR
1.
2.
3. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, | II-6 II-12 II-13 II-14 III-19 III-1 III-1 III-1 III-1 III-1 III-1 III-1 | | 7. Riesgo | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. 3. 4. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, III-9 | II-6II-9II-12II-13II-14II-19II-1III-1III-1III-1III-1III-5III-9 Asignación) | | 8. Oportunidad | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. 3. 4. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, III-9 Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente | II-6II-9II-12II-13II-14II-19II-1III-1III-1III-5III-9 Asignación) | | Capítulo IV. ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL IV-1 1. Descripción general IV-1 | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. 3. 4. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, III-9 Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones. | II-6II-9II-12II-13II-14II-19II-1III-1III-1III-5III-9 Asignación) | | 1. Descripción general IV-1 | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, III-9 Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones Riesgo | II-6II-9II-12II-13II-14II-19III-1III-5III-9 Asignación)III-13 | | | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, III-9 Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones Riesgo. Oportunidad | II-6II-9II-12II-13II-14II-19III-1III-1III-1III-1III-1III-1III-1III-14III-13 | | 7 El Rol del Comandante IV=7 | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Capítulo IV. ARTE | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, III-9 Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones Riesgo Oportunidad. COPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL | II-6II-9II-12II-13II-14II-19III-1III-1III-1III-5III-11III-13III-14 | | SECCIÓN A. ARTE OPERACIONAL | 8. 9. 10. SECCIÓN B. 11. 12. 13. 14. 15. Capítulo III. ESTR 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Capítulo IV. ARTE | Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto Comandantes Combatientes Sincronización de la Comunicación entre Comandantes APLICACIÓN DE LA GUÍA Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Funciones de Planeamiento Productos de Planeamiento ATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA Descripción general Planeamiento de la Campaña Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, III-9 Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones Riesgo Oportunidad. COPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL | II-6II-9II-12II-13II-14II-19III-1III-1III-1III-5III-13III-13III-14III-15III-15IV-1 | | 3. | Descripción general | IV-4 | |------------------|--------------------------------------------------------------------------------|--------| | 4. | Rol del Arte Operacional | | | SECCIÓN B | . DISEÑO OPERACIONAL | | | 5. | Descripción general | | | 6. | Comprender la Dirección y la Guía Estratégicas | | | 7. | Comprender el Ambiente Estratégico | | | 8. | Comprender el Ambiente Operacional | | | 9. | Definir el Problema | | | 10. | Identificar Suposiciones | | | 11. | Desarrollo de Enfoques Operacionales | | | 12. | Identificar Decisiones y Puntos de Decisión | | | 13. | Perfeccionar el Enfoque Operacional | | | 14. | Elaborar la Guía de Planeamiento | | | | ELEMENTOS DEL DISEÑO OPERACIONAL | | | 15. | Elementos de Diseño Operacional | | | | DIVISIÓN EN FASES | | | 16. | Aplicación | | | 16.
17. | Número, Secuencia y Traslapo. | | | 18. | Transiciones | | | | ESO DE PLANEAMIENTO CONJUNTO | | | * . | | | | 1. | Introducción | | | 2. | Interfaz de Arte Operacional y Diseño Operacional Interfaz con el I | | | | o Conjunto | | | 3. | Inicio del Planeamiento (Paso 1) | | | 4. | Análisis de la Misión (Paso 2) | | | 5. | Desarrollo del Curso de Acción (Paso 3) | | | 6. | Análisis de Curso de Acción y Juego de Guerra (Paso 4) | | | 7. | Comparación de los Cursos de Acción (Paso 5) | | | 8. | Aprobación del Curso de Acción (Paso 6) | | | 9. | Desarrollo del Plan o de las Órdenes (Paso 7) | | | | LUACIÓN DE LA OPERACIÓN | | | SECCIÓN A | . GENERALIDADES | | | 1. | Descripción general | | | 2. | El Propósito de la Evaluación de la Operación en Operaciones Conjuntas | | | 3. | Preceptos de la Evaluación de las Operaciones | VI-7 | | 4. | Participación del Comandante y del Estado Mayor | | | 5. | Organización del Estado Mayor para la Evaluación de la Operación | VI-10 | | SECCIÓN B | . REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN | VI-11 | | 6. | General | VI-11 | | 7. | Proceso de Evaluación de la Operación | VI-12 | | 8. | Naturaleza Cíclica de la Evaluación | VI-23 | | SECCIÓN C | . VINCULAR EFECTOS, OBJETIVOS Y ESTADOS FINALES CON LAS | | | | DE LOS INDICADORES | | | 9. | Introducción | VI-24 | | 10. | Pautas para el Desarrollo de los Indicadores | | | 11. | Seleccionar Indicadores | | | 12. | Entender las Categorías de Información y los Tipos de Datos | | | 13. | Vincular Efectos, Objetivos y Estados Finales con las Tareas a través de los I | | | | VI-29 | | | Capítulo VII TRA | NSICIÓN A LA EJECUCIÓN | VII_1 | | 1. | Descripción general | | | 2. | Tipos de transición | | | 2. | Process de Transisión | V 11-2 | vi JP 5-0 # APÉNDICES | Apéndice A. Formato del Plan de Operación Conjunta | A-1 | |-------------------------------------------------------------------------------|-------| | Apéndice B. Apreciación Estratégica | B-1 | | Apéndice C. Apreciaciones del Estado Mayor | | | Apéndice D. Plan de Evaluación de la Operación (Ejemplos) | | | Apéndice E. Administración de Fuerzas Globales | | | Apéndice F. Opciones Flexibles de Disuasión y Opciones Flexibles de Respuesta | | | Apéndice G. Comparación de los Cursos de Acción | | | Apéndice H. Planes de Postura | | | Apéndice I. Planes de Distribución del Teatro de Operaciones | | | Apéndice J. Equipos Rojos | | | Apéndice K. Referencias | | | Apéndice L. Instrucciones Administrativas | L-1 | | GLOSARIO | | | Glosario . Plan de Evaluación de la Operación | | | Glosario . Parte I – Abbreviaturas, Siglas e Iniciales | | | Glosario . Parte II—Términos y Definiciones | | | FIGURAS | | | Figura II-1. Determinar la Dirección de las Fuerzas Armadas | | | Figura II-2. Recursos Adicionales de Guía Estratégica | II-11 | | Figura II-3. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución | II-13 | | Figura II-4. Actividades de Planeamiento Conjunto, Funciones y Productos | II-15 | | Figura II-5. Apoyo de los Planes de Contingencia a los Objetivos de Campaña | II-23 | | Figura II-6. Comparación entre Contingencia y Crisis | II-29 | | Figura II-7. Órdenes Conjuntas | II-32 | | Figura III-1. La Campaña | | | Figura III-2. Ejecución y Planeamiento de la Campaña | | | Figura IV-1. Desarrollo del Enfoque Operacional | | | Figura IV-2. Arte Operacional | | | Figura IV-3. Marco de Diseño Operacional | | | Figura IV-4. Comprender el Ambiente Operacional | | | Figura IV-5. Visión Holística del Ambiente Operacional | | | Figura IV-6. Definir el Problema | | | Figura IV-7. Elementos de Diseño Operacional | | | | | | Figura IV-8. Estado Final, Objetivos, Efectos, Tareas | | | Figura IV-9. Características de Centros de Gravedad | | | Figura IV-10. Análisis del Centro de Gravedad | | | Figura IV-11. Ejemplo de Línea de Operación | | | Figura IV-12. Ejemplos de Líneas de Esfuerzo | | | Figura IV-13. Enfoque directo e indirecto | | | Figura V-1. Proceso de Planeamiento Conjunto | | | Figura V-2. Descripción general del Planeamiento Conjunto | | | Figura V-3. Análisis de la misión | V-6 | | Figura V-4. Figura V-4. Actividades de análisis de la misión | V-8 | |--------------------------------------------------------------------------------------|-----------------| | Figura V-5. Requisitos Críticos de Información del Comandante | | | Figura V-6. Ejemplo de Informe de Análisis de la Misión | | | Figura V-7. Desarrollo del Curso de Acción | | | Figura V-8. Enfoque de Paso a Paso para el Desarrollo del Curso de Acción | | | Figura V-9. Ejemplo de Informe de Desarrollo del Curso de Acción | | | Figura V-10. Análisis del Curso de Acción | | | Figura V-11. Posibles Criterios de Evaluación | | | Figura V-12. Ejemplo de Pasos para el Juego de Guerra | | | Figura V-13. Comparación de los Cursos de Acción | | | Figura V-14. Ejemplo de Matriz de Apreciación del Estado Mayor (Apreciación de In | | | | | | | | | Figura V-15. Aprobación del Curso de Acción | | | Figura V-16. Ejemplo de Guía para Informes Orales sobre Cursos de Acción | | | Figura V-17. Actividades de Preparación del Plan | | | Figura VI-1. Evaluaciones del Plan de la Campaña | | | Figura VI-2. Revisión Ideal de la Evaluación del Comandante Combatiente | | | Figura VI-3. Pasos para la Evaluación de la Operación | | | Figura VI-4. Paso 1—Desarrollar el Enfoque de Evaluación de la Operación | | | Figura VI-5. Consideraciones de Recopilación de Información | | | Figura VI-6. Paso 2—Desarrollar el Plan de Evaluación | | | Figura VI-7. Paso 3—Recopilar Información e Inteligencia | | | Figura VI-8. Paso 4—Analizar Información e Inteligencia | VI-19 | | Figura VI-9. Integración Hipotética del Ritmo de Batalla | VI-22 | | Figura VI-10 . Paso 5—Comunicar la Retroinformación y las Recomendaciones | VI-23 | | Figura VI-11. Paso 6—Adaptar Planes para Operaciones, Campañas y Evaluación | VI-23 | | Figura VI-12. Vincular Estados Finales, Objetivos, Efectos, Tareas, Condiciones y M | | | las Tareas | | | Figura VI-13. Ejemplo de Categorías de Información | | | Figura VI-14. Vincular Estado Final, Objetivos, Efectos, Tareas, Condiciones y Misio | | | Indicadores | | | Figura VI-15. Comparación y Uso de Información e Inteligencia | | | Figura VI-16. Desarrollar Preguntas de Evaluación a partir de Declaraciones de Resu | | | Breves (Ejemplo) | | | Figura VI-17. Desarrollar Preguntas de Evaluación Más Específicas (Ejemplo) | v 1-32
VI 22 | | | | | Figura VI-18. Desarrollar Requisitos de Inteligencia e Información (Ejemplo) | | | Figura VI-19. Desarrolla Indicadores (Ejemplo) | | | Figura VI-20. Desarrollo de los Indicadores de las Medidas de Desempeño y de las I | | | Efectividad | | | Figura VI-21. Desarrollar Condiciones y Objetivos | | | Figura VI-22. Desarrollar Efectos | | | Figura VI-23. Desarrollar indicadores potenciales | | | Figura VI-24. Desarrollar Indicadores Perfeccionados | | | Figura VI-25. Vincular los Objetivos y los Efectos con los Indicadores | | | Figura D-A-1. Pasos del Plan de Evaluación. | | | Figura D-B- 1. Métodos de Recopilación de Datos | | | Figura VII-1. Administración de Fuerzas Globales | E-1 | | Figura VII-2 Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Solicitadas por Vía Diplomá | | | Figura VII-3. Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Informativas Solicitadas | | viii JP 5-0 | Figura VII-4. Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Militares Solicitadas | F-3 | |--------------------------------------------------------------------------------|-----| | Figura VII-5. Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Económicas Solicitadas | | | Figura VII-7. Ejemplo de Comparación Numérica | G-2 | | Figura VII-8. Formato de la Matriz Comparativa del Curso de Acción | G-3 | # RESUMEN EJECUTIVO **DESCRIPCIÓN DEL COMANDANTE** - Describe los principios del planeamiento conjunto. - Analiza la Estrategia, el Arte Estratégico, el Arte Operacional y el Planeamiento Operacional. - Compara el Planeamiento Estratégico, Funcional y del Teatro de operaciones. - Analiza la Guía y Coordinación Estratégica y el Sistema de Planeamiento Conjunto Estratégico. - Bosqueja el Desarrollo de Estrategia y Campaña. - Describe el Proceso de Planeamiento Conjunto. Explica la - Evaluación de la Operación. - Explica las condiciones para la transición del planeamiento a la ejecución. # Planeamiento Conjunto El planeamiento conjunto es el proceso planificado de determinar cómo (las **formas**) utilizar las aptitudes militares (los **medios**) en tiempo y espacio para lograr los objetivos (los **fines**) a la vez que se consideran los **riesgos** asociados. Idealmente, el planeamiento comienza con los objetivos estratégicos nacionales específicos y estados finales militares para proporcionar un propósito unificador alrededor del cual se centran acciones y recursos. A nivel de comando combatiente (CCMD), el planeamiento conjunto sirve a dos propósitos fundamentales: - A nivel estratégico, el planeamiento conjunto le provee al Presidente y al Secretario de Defensa (SecDef) opciones basadas en el mejor consejo militar, en el uso de los militares en el abordaje de los intereses nacionales y el logro de los objetivos en la *Estrategia de Seguridad Nacional* (NSS) y la Revisión de la Estrategia de Defensa (DSR). - A nivel operacional, una vez dada la guía estratégica, el planeamiento traduce esta guía en actividades específicas que apuntan a lograr objetivos a nivel estratégico y operacional y alcanzar el estado final militar. Principios del Planeamiento Se centra en el Estado Final. El planeamiento conjunto está orientado hacia el estado final: los planes y las acciones contribuyen de forma positiva al logro de los objetivos nacionales. **Integrado y Coordinado Globalmente.** El planeamiento considera que las operaciones se llevan a cabo en todo el ambiente operacional (OE) independientemente de los límites geográficos, políticos o de dominio. **Sujeto a Recursos.** El planeamiento conjunto provee una evaluación realista de la aplicación de las fuerzas, dadas la listeza, disponibilidad, ubicación, transporte disponible y velocidad de movimiento actuales. **Sujeto a Riesgos.** El planeamiento provee a quienes toman las decisiones una evaluación honesta de los costos y las consecuencias potenciales de las acciones militares. **Enmarcado dentro del OE.** El planeamiento adaptable está basado en la continua supervisión y comprensión de las condiciones reales que afectan el OE, como las posturas de fuerza amigas y adversarias, listeza, condiciones geopolíticas y percepciones adversarias actuales. **Informa la Toma de Decisiones.** El planeamiento identifica problemas y suposiciones requeridos para que el planeamiento continúe, los requerimientos probables de recursos, costos e intercambios de costo-beneficio y riegos asociados con los diferentes cursos de acción (COA). Adaptable y Flexible. El planeamiento se da en un ambiente interconectado y colaborativo que requiere de un diálogo entre los jefes de mayor jerarquía; una preparación simultánea del plan; y colaboración entre los niveles estratégico, operacional y de planeamiento táctico. Estrategia, Arte Estratégico, Arte Operacional y Planeamiento Operacional La estrategia es una idea o conjunto de ideas prudentes para el empleo de los instrumentos del poder nacional de manera sincronizada e integrada para lograr los objetivos nacionales, multinacionales o del teatro de operaciones. La estrategia también se puede describir como el arte y la ciencia de determinar un futuro estado/condición (fines), transmitiéndolo a una audiencia, determinando el abordaje operacional (formas) e identificando las autoridades y recursos (tiempo, fuerzas, equipo, dinero, etc.) (medios) necesarios para alcanzar el estado final previsto; todo esto mientras se maneja el riesgo asociado. La estrategia no debe confundirse con la guía del nivel estratégico. El arte estratégico es la capacidad de comprender la variable estratégica y de conceptualizar cómo se pueden alcanzar los objetivos deseados descriptos en la guía del nivel estratégico a través del empleo de las habilidades militares. El arte operacional es la aplicación de la intuición y la imaginación creativa por parte de los comandantes y el estado mayor. El planeamiento operacional traduce los conceptos del comandante en actividades, operaciones y campañas ejecutables dentro de las limitaciones nacionales y de recursos y políticas para lograr los objetivos. Planeamiento Estratégico, Funcional y del Teatro de Operaciones Los comandantes combatientes (CCDR) utilizan la guía y dirección estratégicas para preparar las estrategias de comando, centradas en las aptitudes y misiones específicas de su comando para conectar la guía estratégica nacional a las estrategias funcionales o del teatro de operaciones y a las operaciones conjuntas. La estrategia de comando, como la estrategia nacional, identifica los objetivos amplios y de largo alcance que el comando apunta a lograr como contribución hacia la seguridad nacional. La estrategia de comando provee el enlace entre la guía de la estrategia nacional y el planeamiento conjunto. Ciclo de Estrategia, Planes, Operaciones y Evaluaciones Los planes traducen la estrategia en operaciones con la expectativa de que las operaciones exitosas logren los objetivos estratégicos deseados. De manera similar, los efectos de las operaciones, exitosas o no, cambian el ambiente operacional y estratégico, lo que hace necesaria la constante evaluación de los objetivos del nivel estratégico para garantizar que aún sean relevantes y factibles. Las fuerzas conjuntas, a través de sus evaluaciones, identifican cuándo sus acciones comienzan a afectar de forma negativa al OE y cambian sus operaciones y actividades para asegurar un mejor alineamiento entre las acciones y los objetivos. Entendimiento común **Diálogo civil-militar.** se dan dentro del Planificación y Ejecución Adaptable (APEX), la iniciativa de políticas, procesos, procedimientos y estructuras informativas a nivel departamental, apoyadas por la tecnología de comunicación e información utilizada por el planeamiento conjunto y la comunidad de ejecución (JPEC) para planear y ejecutar las operaciones conjuntas. Un enfoque del APEX es la interacción xii JP 5-0 entre los líderes civiles de mayor jerarquía del Departamento de Defensa (DOD), los CCDR, y el Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS), lo que ayuda al Presidente y al Secretario de Defensa a decidir cuándo, dónde y cómo emplear las fuerzas militares y los recursos estadounidenses. Agilidad, Iniciativa y Sencillez Los preceptos clave de un plan: la misión, intención y objetivos del comandante probablemente resistirán, sujetos a cambios en las políticas o estrategias. La evaluación de las operaciones provee los medios para comprobar su validez y reafirmarlas o ajustarlas según sea necesario. Mientras tanto, con base en la evaluación continua de las operaciones, es probable que el esquema de maniobra (incluidos los efectos de apoyo y las actividades planeadas) y el esfuerzo principal sean actualizados con mayor frecuencia a medida que el plan avanza y el comando busca mantener la iniciativa Planeamiento y Coordinación Interorganizacional El Planeamiento y Coordinación Interorganizacional es la interacción que se da entre elementos del DOD; departamentos y agencias del gobierno de los Estados Unidos que participan; agencias estatales, territoriales, locales y tribales; fuerzas militares, departamentos y agencias extranjeras; organizaciones internacionales; organizaciones no gubernamentales; y el sector privado con el propósito de conseguir un objetivo. Planeamiento y Coordinación Multinacional Con frecuencia, el planeamiento conjunto se conseguirá dentro de un contexto de planeamiento multinacional. No existe una sola doctrina para la acción multinacional y cada fuerza multinacional desarrolla sus propios protocolos, planes de operaciones (OPLAN), planes conceptuales y órdenes de operaciones (OPORD). El planeamiento estadounidense para las operaciones multinacionales debe adaptarse y complementar dichos protocolos y planes. # **Guía Estratégica y Coordinación** Guía Nacional y del Departamento de Defensa (DOD) El Presidente, el SecDef y el CJCS establecen sus órdenes, intenciones, estrategias, instrucciones y guías por medio de una dirección estratégica a los militares a fin de alcanzar los intereses nacionales dentro de las limitaciones legales y constitucionales. Por lo general, ellos comunican las directivas estratégicas a las fuerzas armadas a través de documentos escritos, pero pueden comunicarse a través de cualquier medio disponible. La directiva estratégica se encuentra en documentos clave y, por lo general, se la menciona como guía estratégica. El Departamento de Estado y la Agencia de los Estados Unidos para El Departamento de Estado (DOS) es la principal agencia para los asuntos exteriores de los Estados Unidos dentro del Ejecutivo y la institución principal en cuanto a la conducción de la # el Desarrollo Internacional DOD diplomacia estadounidense. El Secretario de Estado es el asesor principal del Presidente en materia de política exterior. El Secretario de Estado implementa las políticas exteriores del Presidente en todo el mundo a través del DOS y sus empleados. La Agencia Estadounidense para el Desarrollo Internacional es una agencia federal independiente que recibe la guía total sobre política exterior del Secretario de Estado. Revisión de la Estrategia de Defensa (DSR). La DSR articula una estrategia de defensa en lineamiento con la NSS más reciente al definir una estructura de fuerza, planes de modernización y un plan de presupuesto que permite a las fuerzas armadas ejecutar de forma exitosa todo el alcance de las misiones dentro de esa estrategia a lo largo de los siguientes 20 años. **Plan de Comando Unificado (UCP).** El UCP, firmado por el Presidente, establece las misiones de los CCMD y las responsabilidades de los CCDR, aborda la asignación de fuerzas, delinea las áreas geográficas de responsabilidad para los CCDR geográficos y especifica las responsabilidades para los CCDR funcionales. Guía para el Empleo de la Fuerza (GEF). La GEF, firmada por el SecDef, y su Guía de Planeamiento de Contingencia asociada, firmada por el Presidente, expresan la guía para la administración de fuerza de contingencia, cooperación en seguridad y planeamiento de postura del Presidente y del SecDef. La GEF traduce los objetivos de la NSS en una guía de planeamiento abarcadora y con prioridad para el empleo de las fuerzas del DOD. Guía de Implementación de la Administración de Fuerzas Globales (GFMIG). La GFMIG alinea las metodologías de destino, distribución y asignación de fuerzas en apoyo a la DSR y la GEF, los requerimientos de disponibilidad de fuerza conjunta y las evaluaciones de fuerza conjunta. Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto El Sistema Conjunto de Planeamiento Estratégico (JSPS) es el sistema principal por el cual el CJCS lleva a cabo las responsabilidades reglamentarias. El JSPS permite que el CJCS realice evaluaciones; brinde consejo militar al Presidente, al SecDef, al Consejo Nacional de Seguridad y al Consejo de Seguridad Nacional y ayude al Presidente y al SecDef en proveer directivas estratégicas a las Fuerzas Armadas Estadounidenses. **Dirección Estratégica.** El Presidente, el SecDef y el CJCS utilizan la dirección estratégica para comunicar sus metas generales y una guía sobre problemas específicos al DOD. Provee el denominador común que integra y sincroniza las xiv JP 5-0 actividades de planeamiento y las operaciones del Estado Mayor Conjunto, el CCMD, Servicios, fuerzas conjuntas, agencias de apoyo de combate (CSA) y otras agencias del DOD. **Estrategia Militar Nacional** (NMS). La NMS, derivada de la NSS y de la DSR, establece prioridades y centra los esfuerzos de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, y a la vez expresa la directiva del CJCS en relación al OE y a las acciones militares necesarias para proteger los intereses de seguridad nacional. **Plan de Campaña Estratégico Conjunto (JSCP).** El JSCP provee una guía militar, estratégica y operacional a los CCDR, Jefes de Servicio, CSA y agencias del DOD pertinentes, para la preparación de planes basados en las aptitudes militares actuales. Comandantes Combatientes Al nivel del CCMD, se suele crear un grupo de planeamiento conjunto, un grupo de planeamiento operacional o equipo de planeamiento operacional para dirigir los esfuerzos de planeamiento a través del comando, incluyendo la implementación de planes y órdenes. **Apreciación Estratégica.** El CCDR y el estado mayor, con participación de comandos subordinados, y comandos y agencias de apoyo, preparan una apreciación estratégica al analizar y describir las tendencias y factores políticos, militares, económicos, sociales de información y de infraestructura, y las amenazas y oportunidades que facilitan o dificultan el logro de los objetivos sobre el período de la estrategia. Estrategias del CCMD. Una estrategia es una declaración general de la visión a largo plazo del comandante. Se trata del puente que une la guía nacional estratégica y el planeamiento conjunto necesarios para lograr los objetivos nacionales y del comando, y alcanzar el estado final. Sincronización de la Comunicación entre Comandantes La sincronización de la comunicación entre los comandantes es el proceso para coordinar y sincronizar los discursos, temas, mensajes, imágenes, operaciones y acciones para asegurar su integridad y consistencia en el nivel táctico más bajo de todas las actividades de comunicación pertinentes. Aplicación de la Guía Los **CCDR que reciben apoyo** tienen como principal responsabilidad atender todos los aspectos de una tarea asignada por la GEF, el JSCP y otras directivas de planeamiento conjunto. En el contexto del planeamiento conjunto, el comandante que recibe apoyo puede iniciar el planeamiento en cualquier momento, basado en la autoridad de mando o en respuesta a directivas u órdenes del Presidente, el SecDef o el CJCS. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable Actividades Operacionales Los comandantes de apoyo proveen fuerzas, asistencia y otros recursos a los comandantes que reciben el apoyo. Los comandantes de apoyo preparan los planes de apoyo como se requiere. La APEX integra las actividades de planeamiento del JPEC y facilita la transición del planeamiento a la ejecución. La iniciativa de la APEX opera en un ambiente interconectado y colaborativo, que facilita el diálogo entre los jefes de mayor jerarquía, una preparación simultánea y paralela del plan, y la colaboración entre los múltiples niveles de planeamiento. Las actividades operacionales constan de un ciclo sostenido de conocimiento de la situación, planeamiento, ejecución y actividades de evaluación que ocurren de manera constante para apoyar los ciclos de toma de decisiones de los jefes en todos los niveles de mando. - El conocimiento de la situación aborda procedimientos para describir el OE, incluidas las amenazas a la seguridad nacional - El planeamiento traduce la guía y directiva estratégicas en planes de campaña, planes de contingencia y OPORD. - La ejecución comienza cuando el Presidente o el SecDef autorizan el inicio de una operación militar u otra actividad. El CJCS emite una orden de ejecución u otra directiva de autorización bajo la directiva del Presidente o del SecDef para iniciar o llevar a cabo operaciones militares. - La evaluación determina el progreso de la fuerza conjunta hacia el cumplimiento de la misión. A lo largo de las cuatro funciones de planeamiento, la evaluación supone la comparación de las condiciones deseadas del OE con las condiciones reales, para determinar la efectividad total de la campaña u operación. Funciones de Planeamiento Las cuatro funciones de planeamiento de guía estratégica, desarrollo del concepto, preparación del plan y evaluación del plan son, por lo general, secuenciales aunque se suelen dar en simultáneo para profundizar el diálogo entre los líderes militares y civiles, y acelerar el proceso de planeamiento general. El SecDef, el CJCS o los CCDR pueden dirigir el estado mayor de planeamiento para perfeccionar o adaptar un plan mediante el reingreso al proceso de planeamiento en cualquiera de las funciones anteriores xvi JP 5-0 **Guía Estratégica.** La guía estratégica inicia el planeamiento, proporciona la base para el análisis de la misión y permite que la JPEC desarrolle un conocimiento compartido de los problemas, OE, objetivos y responsabilidades. **Desarrollo del Concepto.** Durante el planeamiento, el comandante desarrolla diversos COA; cada uno con un concepto de operaciones (CONOPS) inicial que debería identificar las principales aptitudes y autoridades necesarias y la organización de tarea, las principales tareas operacionales a alcanzar por los componentes, un concepto para el empleo y sostenimiento, y la evaluación del riesgo. **Preparación del plan.** Esta función se utiliza para desarrollar un plan u orden viable que esté listo para convertirse en ejecución. Evaluación del Plan (Perfeccionar, Adaptar, Finalizar, Ejecutar). Los comandantes analizan y evalúan continuamente el plan; determinan uno de cuatro resultados posibles: perfeccionar, adaptar, finalizar o ejecutar; y luego actúan en consecuencia Productos de Planeamiento **Planes de Campaña.** Una campaña es una serie de operaciones militares relacionadas que apuntan al cumplimiento de objetivos operativos y estratégicos dentro de un plazo y de un espacio determinados. **Planes de Contingencia.** Los planes de contingencia son operaciones derivadas de los planes de campaña planificados para potenciales amenazas, eventos catastróficos y misiones de contingencia sin una crisis cerca, de acuerdo con la guía estratégica del UCP, la GEF, los enunciados publicados de la guía estratégica, el JSCP y de los CCDR. **Planes de apoyo.** Los CCDR de apoyo, los comandantes subordinados de la fuerza conjunta (JFC), los comandantes componentes y las CSA preparan planes de apoyo, tarea asignada por el JSCP y otras guías de planeamiento. Productos de Planeamiento en casos de Crisis El planeamiento iniciado en respuesta a un evento o crisis emergente utiliza la misma estructura que los demás tipos de planeamiento. Sin embargo, es posible que los pasos se compriman para permitir el desarrollo urgente de los OPLAN u OPORD para el despliegue, empleo y sostenimiento de fuerzas y aptitudes, en respuesta a una situación que puede dar lugar a operaciones militares reales. # Estrategia y Desarrollo de la Campaña La estrategia de los CCDR prioriza los fines, formas y medios dentro de las limitaciones establecidas por el presupuesto, los procesos de administración de fuerza globales y la guía/directiva estratégica. La estrategia debe ser flexible para responder a los cambios en el OE, la política y los recursos. Los planes de campaña CCMD integran postura, recursos, requerimientos, campañas subalternas, operaciones, actividades e inversiones que preparan para impedir o atenuar contingencias identificadas en un plan de acción unificado. El propósito de las campañas CCMD es moldear el OE, disuadir a los agresores, mitigar los efectos de contingencia o ejecutar operaciones de combate en apoyo a la estrategia nacional dominante # Planeamiento de la Campaña Las campañas y el planeamiento de la campaña siguen los principios de las operaciones conjuntas a la vez que se sincronizan los esfuerzos en el OE con todos los participantes. Algunos ejemplos son: - **Objetivo.** Claros objetivos de campaña deben ser articulados y comprendidos entre la fuerza conjunta. Se especifican los objetivos para dirigir todas las operaciones militares hacia una meta claramente definida, concluyente y alcanzable. - Unidad de Comando. "Unidad de comando" hace referencia a todas las fuerzas que operan bajo un comandante individual con la autoridad obligatoria de dirigir todas las fuerzas empleadas en la búsqueda de un propósito común. - **Economía de fuerza.** La economía de fuerza es el empleo y distribución juiciosos de fuerzas para lograr los objetivos de una campaña. - **Legitimidad.** La legitimidad mantiene la autoridad legal y moral al llevar a cabo las operaciones. Las campañas se informan a través de la guía estratégica y deben estar preparadas para ejecutar los planes de contingencia. A lo largo de las cuatro funciones de planeamiento comenzando con el análisis de la misión dentro del proceso de planeamiento conjunto (JPP), el CCDR y el estado mayor desarrollan y actualizan la información crítica requerida por el comandante (CCIR). En la actualidad, esto complementa a las actividades de evaluación, al incluir la información crítica requerida para abordar indicadores claves de evaluación, las preparaciones de contingencia requeridas, las oportunidades disuasivas y las vulnerabilidades críticas de todos los actores dentro del OE. xviii JP 5-0 Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas Para los planes de campaña del CCMD, el CCDR desarrolla objetivos militares para ayudar a enfocar la estrategia y el plan de campaña. Las estrategias del CCDR establecen objetivos a largo plazo para proveer un contexto para los objetivos intermedios. Lograr objetivos intermedios establece condiciones para lograr los objetivos del comando. El CCDR y los planificadores actualizan la estrategia y el plan del teatro de operaciones de campaña (TCP) del CCMD con base en los cambios de los objetivos nacionales, el logro de los objetivos del TCP y los cambios en el OE. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) Los CCDR son responsables de planificar, evaluar y ejecutar sus planes de campaña determinados por la GEF y el JSCP. Los CCMD, sin embargo, reciben un presupuesto limitado y dependen de que los Servicios y los comandos componentes del CCMD presupuesten y ejecuten actividades de campaña. Como tal, los componentes, el Coordinador de las Fuerzas Conjuntas, y los proveedores de fuerzas conjuntas deben estar involucrados durante el proceso de planeamiento para identificar los recursos y las herramientas que es probable que estén disponibles para garantizar que el plan de campaña sea ejecutable. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente El plan de campaña del CCMD consta de todos los planes contenidos dentro del teatro de operaciones establecido o de las responsabilidades funcionales, para incluir planes de contingencia, planes subordinados y de apoyo, planes de postura, secciones de cooperación de seguridad específicas del país/planes del país (para comandos geográficos) y operaciones en ejecución. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones Las evaluaciones de los planes de campaña determinan el progreso hacia el cumplimiento de una tarea, la creación de una condición o el logro de un objetivo. Las evaluaciones de campaña le permiten al CCDR y a las organizaciones de apoyo perfeccionar o adaptar el plan de campaña y los planes de apoyo para lograr los objetivos de campaña o, con aprobación del SecDef, adaptar los objetivos orientados a la GEF a los cambios en las estrategias y los OE. Riesgo Los CCDR y los líderes de mayor jerarquía del DOD trabajan juntos para comprender el riesgo integrado (el riesgo estratégico evaluado en el nivel de CCMD con el riesgo militar), decidir qué riesgo es aceptable y minimizar los efectos de los riesgos aceptados mediante el establecimiento de controles de riesgo adecuados. # **Oportunidad** Los CCDR deben identificar las oportunidades que pueden aprovechar para influir la situación de manera positiva. Es posible que aparezcan ventanas limitadas de oportunidades y los CCDR deben estar listos para aprovecharlas y establecer las condiciones que conducirán a una transformación exitosa del conflicto y, por lo tanto, a la transición. # Arte Operacional y Diseño Operacional El arte operacional es el enfoque cognoscitivo de los comandantes y el estado mayor (con el apoyo de sus habilidades, conocimiento, experiencia, creatividad y juicio) para desarrollar estrategias, campañas y operaciones a fin de organizar y emplear fuerzas militares mediante la integración de fines, formas, medios y riesgos. El arte operacional es inherente a todos los aspectos del diseño operacional. El diseño operacional es la concepción y elaboración del marco que respalda una campaña u operación y su subsecuente ejecución. El marco se construye sobre un proceso interactivo que crea un conocimiento compartido del OE, identifica y enmarca problemas dentro de ese OE, y desarrolla enfoques a través de la aplicación del arte operacional para resolver esos problemas, de acuerdo con la guía o política estratégica. El propósito del diseño operacional y del arte operacional es producir un enfoque operacional, lo que le permite a los comandantes continuar el JPP, traducir los conceptos amplios y operacionales en misiones y tareas específicas, y producir un plan ejecutable. #### El Rol del Comandante Los comandantes distinguen las características únicas de las situaciones actuales para permitir el desarrollo de soluciones innovadoras y que se puedan adaptar. Comprenden que cada situación requiere una solución adaptada al contexto del problema. A través del uso del diseño operacional y de la aplicación del arte operacional, los comandantes desarrollan alternativas innovadoras y adaptables para resolver desafíos complejos. # Metodología La metodología general del diseño operacional es la siguiente: - Comprender la dirección y la guía estratégicas. - Comprender el ambiente estratégico (leyes, diplomacia y políticas). - Comprender el OE. - Definir el problema. XX JP 5-0 - Identificar las suposiciones necesarias para continuar el planeamiento (suposiciones estratégicas y operacionales). - Desarrollar opciones (el enfoque operacional). - Identificar decisiones y puntos de decisiones (externas a la organización). - Perfeccionar el/los enfoque/s operacional/es. - Desarrollar una guía de planeamiento. # Elementos de Diseño Operacional **Cese.** Los criterios de cese describen las condiciones que deben existir en el OE al momento del cese de las operaciones militares. **Estado Final Militar.** El estado final militar es el conjunto de las condiciones requeridas que define el logro de todos los objetivos militares. Por lo general, representa un punto en el tiempo o circunstancias más allá de las cuales el Presidente ya no requiere el instrumento militar de poder nacional como el medio principal para lograr los objetivos nacionales restantes. **Objetivos.** Un objetivo está claramente definido, es concluyente y alcanzable. Los objetivos y sus efectos de apoyo proveen la base para identificar tareas a ser cumplidas. **Efectos.** Un efecto es un estado físico o de conducta de un sistema que se da como resultado de una acción, un conjunto de acciones un otro efecto. Centro de Gravedad (COG). Un COG es una fuente de poder que provee fuerza moral y física, libertad de acción o voluntad de actuar **Puntos Decisivos.** Un punto decisivo es un lugar geográfico, acontecimiento clave específico, factor crítico o función que, cuando se actúa sobre él/ella, le permite a un comandante ganar una clara ventaja sobre el enemigo o contribuye materialmente a lograr el éxito. # Línea de Operación (LOO) y Línea de Esfuerzo (LOE): - LOO. Una LOO define la orientación interna o externa de la fuerza en relación al enemigo o que conecta las acciones en nódulos o puntos decisivos relacionados en tiempo y espacio a (un) objetivo/s. - LOE. Una LOE conecta múltiples tareas y misiones usando la lógica del propósito (causa y efecto) para concentrar los esfuerzos orientados a establecer las condiciones estratégicas y operacionales. **Enfoque Directo e Indirecto.** El enfoque es la forma en la que un comandante lidia con un COG. **Anticipación.** Durante la ejecución, los JFC deben permanecer alertas ante lo inesperado y oportunidades para aprovechar la situación. **Alcance Operacional.** El alcance operacional es la distancia y la duración con la que una fuerza conjunta puede emplear capacidades militares de forma exitosa. **Culminación.** La culminación es ese punto en el tiempo o espacio en el que la operación ya no puede mantener ímpetu. **Organización de las Operaciones.** Los comandantes deben decidir la mejor disposición de las operaciones de la fuerza conjunta y del componente para llevar a cabo las tareas asignadas y la misión de la fuerza conjunta. **Pausa Operacional.** Las pausas operacionales pueden ser requeridas cuando es posible que una operación mayor esté llegando al final de su sostenibilidad. **Fuerzas y Funciones.** Es típico que los JFC estructuren operaciones para atacar tanto a fuerzas como las funciones enemigas actualmente para crear la mayor fricción posible entre las fuerzas y aptitudes amigas y enemigas. Una fase puede estar caracterizada por el enfoque que se le asigna. Las fases se distinguen entre sí en tiempo, espacio o propósito, pero deben planearse en apoyo mutuo y deben representar una progresión y subdivisión natural de la campaña u operación. Cada fase debe tener un conjunto de condiciones iniciales que definen el comienzo de la fase y de condiciones finales que definen el final de la fase. Las condiciones finales de una fase son las condiciones iniciales de la siguiente fase. Las transiciones entre fases son planeadas como claros cambios en el enfoque por la fuerza conjunta, a menudo acompañados por cambios en las relaciones de comando y apoyo. Sin embargo, las actividades que predominan durante una determinada fase rara vez se alinean con puntos de inflexión claramente definibles. # Proceso de Planeamiento Conjunto El JPP es un conjunto ordenado y analítico de pasos lógicos para enmarcar un problema; examinar una misión; desarrollar, analizar y comparar COA alternativos; seleccionar el mejor División en Fases **Transiciones** xxii JP 5-0 COA; y producir un plan u orden. La aplicación del diseño operacional provee la base conceptual para estructurar campañas y operaciones. El proceso de siete pasos del JPP se alinea con las cuatro funciones de planeamiento APEX. Los primeros dos pasos del JPP (inicio del planeamiento y análisis de la misión) se llevan a cabo durante la función APEX de planeamiento de guía estratégica. Las siguientes cuatro etapas del JPP (desarrollo del COA, análisis y juego de guerra del COA, comparación del COA y aprobación del COA) se alinean bajo la función APEX de planeamiento de desarrollo conceptual. El paso final del JPP (desarrollo de plan u orden) ocurre durante la función APEX de planeamiento de desarrollo del plan. Inicio del Planeamiento (Paso 1) El planeamiento conjunto comienza cuando una autoridad apropiada reconoce el potencial para la capacidad militar que se empleará con el fin de brindar apoyo a los objetivos nacionales o en respuesta a una crisis potencial o real. En el nivel estratégico, esa autoridad –el Presidente, el SecDef o el CJCS– inicia el planeamiento al decidir desarrollar opciones militares. Las directivas presidenciales: NSS, UCP, GEF, JSCP y documentos relacionados a la guía estratégica (por ejemplo, declaraciones de guía estratégica) sirven como una primera guía para comenzar el planeamiento. Análisis de la Misión (Paso 2) El CCDR y el estado mayor analizan la dirección estratégica y obtienen el enunciado reformulado de la misión para ser aprobado por el comandante. Esto permite a los comandantes subordinados y a los que brindan apoyo comenzar a realizar sus propias tareas de apreciación y esfuerzos de planeamiento de conformidad con el cuartel general superior. La misión de la fuerza conjunta es la tarea o el conjunto de tareas que, sumado al propósito, indican con claridad la acción que se adoptará y el motivo para realizarla. Desarrollo del Curso de Acción (COA) (Paso 3) El COA es una forma potencial (solución, método) para cumplir la misión asignada. El estado mayor desarrolla COA para proveerle opciones únicas al comandante, todas orientadas a conseguir el estado final militar. Un buen COA cumple la misión dentro de la guía del comandante, proporciona flexibilidad para enfrentar los eventos imprevistos durante la ejecución y posiciona a la fuerza conjunta para futuras operaciones. También le brinda a los componentes la mayor libertad para la iniciativa. Análisis y Juego de Guerra del COA (Paso 4) El análisis del COA consiste en el proceso de examinar exhaustivamente los posibles COA para revelar detalles que le permitirán al comandante y al estado mayor identificar de forma tentativa los COA que son válidos e identificar las ventajas y desventajas de cada COA amigo propuesto. El comandante y el estado mayor analizan cada COA por separado de acuerdo con la guía del comandante. El juego de guerra del COA es un intento consciente de visualizar el flujo de la operación, dadas las potencias y disposiciones de la fuerza conjunta, las aptitudes del adversario y los posibles COA, el OA y otros aspectos del OE. Cada evento crítico dentro de un COA propuesto debe estar sometido a juego de guerra con base en el tiempo disponible, utilizando el método de acción, reacción y contraacción de la interacción de fuerza amiga o enemiga. Comparación de los COA (Paso 5) La comparación de los COA es un proceso subjetivo en donde se consideran los COA de manera independiente y se los evalúa/compara con un conjunto de criterios establecidos por el estado mayor y el comandante. El objetivo es identificar y recomendar el COA que tenga la mayor probabilidad de cumplir la misión Aprobación del COA (Paso 6) En este paso del JPP, el estado mayor le informa oralmente al comandante acerca de la comparación de los COA y del análisis y los resultados del juego de guerra, incluso acerca de una revisión de información de apoyo importante. El estado mayor determina el COA preferido para recomendárselo al comandante. El comandante, luego de recibir la recomendación del estado mayor, combina el análisis personal con dicha recomendación, lo que da como resultado el COA seleccionado. Desarrollo del Plan o de las Órdenes (Paso 7) El planeamiento da como resultado un plan que está documentado en el formato de plan u orden. Si la ejecución es inminente o está en progreso, es normal que se documente en el formato de una orden. Durante el desarrollo del plan u orden, el comandante y el estado mayor, en colaboración con los componentes y organizaciones subordinados y de apoyo, expanden el COA aprobado en un plan detallado u OPORD a través del perfeccionamiento del CONOPS inicial asociado al COA aprobado. El CONOPS es la pieza central del plan u OPORD. # Evaluación de la Operación Los comandantes mantienen un sentido personal del progreso de la operación o campaña, formado por conversaciones con comandantes superiores y subordinados, participación activa clave de líderes y circulación en el campo de batalla. La evaluación de la operación complementa el conocimiento del xxiv JP 5-0 comandante al identificar metódicamente los cambios en el OE, identificando y analizando los riesgos y oportunidades, y proporcionar de manera formal recomendaciones para mejorar el progreso hacia el cumplimiento de la misión. La evaluación deberá integrarse en el planeamiento de la organización (comenzando en el paso de inicio del plan) y en el ritmo de batalla de las operaciones para apoyar mejor el ciclo de decisión del comandante. Los análisis y productos de la evaluación deben identificar dónde son suficientes las formas y medios del CCMD para conseguir sus fines, dónde no están y por qué no, y apoyar las recomendaciones para adaptar o modificar el plan de campaña o sus componentes. Preceptos de la Evaluación de las Operaciones **Centralidad del Comandante.** El plan de evaluación debe enfocarse en la información e inteligencia que apoya directamente la toma de decisiones del comandante. **Participación del Comandante subordinado.** Las evaluaciones son más efectivas cuando se utilizan para respaldar conversaciones entre comandantes en otros escalones. **Integración.** La evaluación de la operación es responsabilidad de los comandantes, planificadores y operadores de todos los niveles y no el trabajo exclusivo de un solo asesor, comité o entidad evaluadora. Integración al Proceso de Planeamiento y Ritmo de Batalla. Para entregar la información a tiempo, la evaluación de la operación debe estar sincronizada con el ciclo de decisión del comandante. **Integración de Fuentes Externas de Información.** La evaluación de la operación debe permitirles al comandante y el estado mayor integrar la información que actualiza el conocimiento del OE para poder planear operaciones más efectivas. Credibilidad y Transparencia. Tanto como sea posible, las fuentes y los resultados de la evaluación deben ser imparciales. Todos los métodos utilizados, y las limitaciones en la recopilación de información y cualquier suposición utilizada para vincular la evidencia con las conclusiones, deben describirse con claridad en el informe de evaluación. **Evaluación Continua de la Operación.** Mientras que el producto de la evaluación de la operación puede desarrollarse dentro de un programa específico, la evaluación es continua en cualquier operación. Organización del Estado Mayor para la Evaluación de la Operación El comandante o jefe del estado mayor (COS) debe identificar el director o entidad del estado mayor responsable del esfuerzo de evaluación colectivo para sincronizar las actividades, lograr una unidad de esfuerzo, evitar duplicar el esfuerzo, y aclarar los roles y responsabilidades de evaluación en todo el estado mayor. Dentro de organizaciones de estado mayor típicas, existen tres ubicaciones básicas en donde el elemento responsable podría residir: - Sección Especial del Estado Mayor. En este enfoque, el elemento de evaluación le presenta los informes directamente al comandante, a través del COS o del subcomandante - Sección Separada del Estado Mayor. En este enfoque, el elemento de evaluación es su propia sección del estado mayor, similar a planes, operaciones, inteligencia, logística y comunicaciones. - Sección Integrada en Otro Estado Mayor. En este enfoque, el elemento de evaluación normalmente está integrado a las secciones de operaciones o planes, y el jefe de evaluación le presenta los informes al jefe de planes o al de operaciones. Proceso de Evaluación de la Operación Cada misión y cada OE tienen sus propios desafíos, lo que hace que cada evaluación sea única. Los siguientes pasos pueden ayudar a guiar el desarrollo de un plan y un desempeño de evaluación efectivos durante la ejecución. - Paso 1—Desarrollar el Enfoque de la Evaluación de la Operación - Paso 2—Desarrollar el Plan de Evaluación de la Operación - Paso 3—Recopilar Información e Inteligencia - Paso 4—Analizar Información e Inteligencia - Paso 5—Comunicar la Retroinformación y las Recomendaciones - Paso 6—Adaptar Planes u Operaciones/Campañas Vincular Efectos, Objetivos y Estados Finales con las Tareas a través de los Indicadores A medida que el estado mayor desarrolla los efectos deseados, objetivos y estados finales durante el planeamiento, deben identificar simultáneamente las piezas de información específicas necesarias para inferir cambios en el OE que los apoya. A estas piezas de información se las conoce comúnmente como indicadores. xxvi JP 5-0 Pautas para el Desarrollo de los Indicadores Los indicadores deben ser relevantes, observables o recopilables, receptivos, y con recursos. **Relevante.** Los indicadores deben ser relevantes para un efecto, objetivo o estado final deseable dentro de un plan u orden. Un indicador válido mantiene una relación directa con el efecto, objetivo o estado final deseado e indica con exactitud el estado esperado o actual de aquello que debe conocerse sobre el efecto, objetivo o estado final. **Observable** y **Recopilable.** Los indicadores deben ser observables (y por lo tanto recopilables) para que los cambios puedan ser detectados y medidos o evaluados. El estado mayor debe tomar nota de los indicadores que son relevantes pero no recopilables e informárselos al comandante. **Receptivo.** Los indicadores deben representar cambios en el OE a tiempo para permitir una respuesta efectiva por parte del estado mayor y para que las decisiones del comandante lleguen a tiempo. Los evaluadores deben considerar la capacidad de respuesta ante el estímulo de un indicador en el OE. Con recursos. La recopilación de indicadores debe tener los recursos adecuados para que el comandante y las unidades subalternas puedan obtener la información requerida sin un esfuerzo o costo excesivos. Vincular Efectos, Objetivos y Estados Finales con las Tareas a través de los Indicadores Asegurarse de que los efectos, objetivos y estados finales están vinculados a las tareas a través de medidas de desempeño (MOP) y medidas de efectividad (MOE) resulta esencial para el rigor analítico de un marco evaluativo. Establecer vínculos fuertes y convincentes entre las tareas y los efectos, objetivos y estados finales a través de MOP y MOE facilita la transparencia y claridad del enfoque evaluativo. Además, los vínculos entre tareas y efectos, objetivos y estados finales ayudan a trazar la estrategia del plan para las actividades y condiciones reales en el OE y, posteriormente, para los efectos, objetivos y estados finales deseados. # Transición a la Ejecución Tipos de transición Existen tres condiciones posibles para hacer una transición desde el planeamiento hacia la ejecución: • Ejecución del Plan de Contingencia. Los planes de contingencia están planeados por adelantado para abordar de modo general una crisis anticipada. Si existe un plan de contingencia aprobado que tenga una clara similitud con el escenario emergente, ese plan puede ser - perfeccionado o adaptado según sea necesario para su ejecución. Las funciones de ejecución del APEX se utilizan para todos los planes. - Del Planeamiento de Crisis a la Ejecución. El planeamiento de crisis se realiza cuando surge una situación emergente. El equipo de planeamiento analizará los planes de contingencia aprobados con los escenarios probables para determinar si aplica alguno de los planes existentes. Si un plan de contingencia es apropiado para la situación, puede ser ejecutado a través de una OPORD u orden parcial. En una crisis, generalmente el planeamiento se convierte rápidamente en ejecución, por lo que hay un desvío limitado entre el plan y la ejecución inicial. - Ejecución del Plan de Campaña. Las actividades dentro de los planes de campaña están en ejecución constante. El planeamiento se lleva a cabo sobre la base de fuerzas y recursos supuestos. Ante una decisión para ejecutar, estas suposiciones son reemplazadas por los datos de las fuerzas y recursos reales disponibles. Las disparidades entre las suposiciones de planeamiento y las condiciones reales de OE en la ejecución impulsarán el perfeccionamiento o adaptación del plan u orden. ### Proceso de Transición La transición del plan a la ejecución debe considerar los siguientes puntos. No están pensados para ser exclusivos y pueden llevarse a cabo de forma simultánea: - Actualizar el marco ambiental y el análisis de inteligencia. - Identificar cualquier cambio a la directiva o guía estratégica. - Identificar fuerzas y recursos, para incluir transporte. - Identificar puntos de decisión y CCIR para ayudar en la toma de decisiones. - Confirmar las Autoridades para la Ejecución. Solicitar y recibir autoridad por parte del Presidente o del SecDef para llevar a cabo operaciones militares. - **Ejecución Directa.** El Estado Mayor Conjunto, en nombre del CJCS, prepara órdenes para que el Presidente o el SecDef autoricen la ejecución de un plan u orden. - Impacto en Otras Operaciones. A medida que el plan hace la transición hacia la ejecución, el comandante y el estado mayor sincronizan esa operación con el resto de la campaña del teatro de operaciones (o funcional) del CCMD. xxviii JP 5-0 # CONCLUSIÓN Esta publicación refleja la actual doctrina para llevar a cabo actividades de planeamiento conjunto, interagencial y multinacional, y como publicación clave, proporciona el núcleo de la doctrina conjunta para el planeamiento conjunto en toda la gama de operaciones militares. # CAPÍTULO I. PLANEAMIENTO CONJUNTO "El resultado táctico de un enfrentamiento forma la base para nuevas decisiones estratégicas, debido a que la victoria o derrota en una batalla cambia la situación hasta tal punto que ninguna perspicacia humana es capaz de ver más allá de la primera batalla. . . . Por lo tanto, ningún plan de operaciones se extiende con algún tipo de certeza más allá del primer contacto con la principal fuerza enemiga". Helmuth von Moltke the Elder, On Strategy (Sobre Estrategia) # 1. Descripción general - El planeamiento conjunto es el proceso planificado de determinar cómo (las formas) utilizar las aptitudes militares (los medios) en tiempo y espacio para lograr los objetivos (los fines) a la vez que se consideran los riesgos asociados. Idealmente, el planeamiento comienza con los objetivos estratégicos nacionales específicos y estados finales militares para proporcionar un propósito unificador alrededor del cual se centran acciones y recursos. El planeamiento conjunto y la comunidad de ejecución (JPEC) lleva a cabo un planeamiento conjunto para comprender el ambiente operacional (OE) y estratégico, y determina el mejor método de utilización de las aptitudes existentes del Departamento de Defensa (DOD) para lograr los objetivos nacionales. El planeamiento conjunto identifica las opciones militares que el Presidente puede integrar con otros instrumentos del poder nacional (diplomáticos, económicos, informativos) para lograr esos objetivos nacionales. En el proceso, el planeamiento conjunto identifica los probables beneficios, costos y riesgos asociados con las opciones militares propuestas. Ante la ausencia de objetivos nacionales y estados finales militares especificados, los comandantes combatientes (CCDR) pueden proponer objetivos y estados finales militares para que el Presidente o el Secretario de Defensa (SecDef) los consideren antes de comenzar el planeamiento detallado. El Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS), como asesor militar principal para el Presidente y el SecDef, puede brindar consejo militar sobre los objetivos y estados finales militares propuestos como parte de este proceso. - b. El ambiente estratégico es incierto, complejo y cambia rápidamente. A pesar de que la naturaleza de la guerra no ha cambiado, el carácter de estos conflictos ha evolucionado. Las operaciones militares operarán cada vez más en un ambiente **transregional, multidominio y multifuncional** (TMM). Las operaciones TMM trascenderán los múltiples comandos combatientes (CCMD) y también tierra, mar, aire, espacio y ciberespacio. El planeamiento efectivo provee un liderazgo con opciones que ofrecen la más alta probabilidad de éxito bajo un riesgo aceptable y permite el uso eficiente de recursos limitados, incluso del tiempo, para lograr objetivos en este ambiente global. Cuando los objetivos específicos no son identificados, el planeamiento identifica opciones con resultados y riesgos probables para posibilitar que los jefes en todos los niveles tomen decisiones fundamentadas, sin el gasto innecesario de recursos. - c. A nivel del CCMD, el planeamiento conjunto sirve para dos propósitos cruciales. - (1) A nivel estratégico, el planeamiento conjunto le provee al Presidente y al SecDef opciones basadas en el mejor consejo militar, en el uso de los militares en el abordaje de los intereses nacionales y el logro de los objetivos en la *Estrategia de Seguridad Nacional* (NSS) y la Revisión de la Estrategia de Defensa (DSR). (2) A nivel operacional, una vez dada la guía estratégica, el planeamiento traduce esta guía en actividades específicas que apuntan a lograr objetivos a nivel estratégico y operacional y alcanzar el estado final militar. Este nivel de planeamiento ata el entrenamiento, movilización, despliegue, empleo, sostenimiento, redespliegue y desmovilización de las fuerzas conjuntas al logro de los objetivos militares que contribuyen al logro de los objetivos de seguridad nacional en el servicio de los intereses perdurables nacionales. # 2. Principios del Planeamiento - a. Se centra en el Estado Final. El planeamiento conjunto está orientado hacia el estado final: los planes y las acciones contribuyen de forma positiva al logro de los objetivos nacionales. El planeamiento comienza con la identificación de los estados finales nacional y militar. El comandante y estado mayor obtienen ese conocimiento de esos estados finales al evaluar la guía estratégica, sus análisis del OE y la coordinación con los jefes de mayor jerarquía. Los planificadores conjuntos deben asegurarse de que los planes sean consistentes con las prioridades nacionales y estén dirigidos hacia el logro de los objetivos nacionales. El planeamiento también debe determinar y articular el conjunto correcto de problemas sobre los que se debe aplicar el esfuerzo militar. El CCDR y el estado mayor trabajan con la dirección del DOD en esta labor. Es probable que el CCDR, el estado mayor y el SecDef (o los representantes designados) vean el problema desde diferentes perspectivas. Examinar y debatir estas perspectivas resulta esencial debido a que un estado final u objetivo militar dirigido puede no resultar necesariamente en el estado final estratégico esperado tal como lo imaginaron los formuladores de política. Los Comandantes y los Servicios, con sus estados mayores, deben identificar y debatir con los superiores del DOD las brechas entre los estados finales militares, las capacidades y limitaciones del empleo de los estados finales y objetivos militares y de aquellos deseados a nivel nacional. - b. **Integrado y Coordinado Globalmente.** El planeamiento tiene en cuenta las operaciones que se llevan a cabo en todo el OE independientemente de los límites geográficos, políticos y de dominio. Por lo tanto, el planeamiento debe mirar a través de los límites del CCMD, el Servicio e incluso del DOD o de los Estados Unidos para garantizar el apoyo efectivo a los objetivos nacionales. - (1) Muchos de los desafíos a los que se enfrenta Estados Unidos trascienden los límites geográficos y los dominios definidos del DOD. El planeamiento debe incluir un impacto más amplio de las operaciones de los Estados Unidos y el adversario, y cómo actúan, reaccionan e interactúan a través de los límites funcionales y geográficos del CCMD. El planeamiento integrado coordina recursos, cronogramas, puntos de decisión y autoridades a través de las áreas funcionales y las áreas de responsabilidad (AOR) del CCMD para alcanzar los estados finales estratégicos. El planeamiento integrado produce un entendimiento común del OE, las decisiones requeridas, el establecimiento de prioridades de los recursos y los riesgos a través del CCMD. Los CCDR, los comandantes de fuerzas conjuntas (JFC) y los comandantes componentes deben involucrar a todos los comandos y agencias asociadas dentro del DOD en sus planes y esfuerzos de planeamiento. Además, los esfuerzos de planeamiento deben estar coordinados con otros departamentos del Gobierno de los Estados Unidos (USG) y agencias accionistas en la ejecución del plan, para garantizar la unidad de esfuerzo a través de todo el gobierno. El proceso de planeamiento integrado es la forma en que la fuerza conjunta abordará desafíos complejos alcanzan múltiples AOR de CCMD y responsabilidades funcionales. I-2 JP 5-0 - (2) Las fuerzas militares solas no pueden lograr los objetivos nacionales. Las fuerzas conjuntas deben coordinar de manera efectiva con los departamentos y agencias del USG, naciones aliadas y asociadas, organizaciones no gubernamentales (ONG), organizaciones internacionales, entidades comerciales (contratistas) y accionistas locales y regionales. Estas redes de fuerzas y socios se formarán, evolucionarán, se disolverán y se reformarán en diferentes acuerdos en relación al tiempo, espacio y propósito, para cumplir de la mejor manera las necesidades de la operación o campaña. Los JFC y estados mayores deben considerar cómo involucrar a los socios interagenciales y multinacionales, a organizaciones internacionales y ONG, y al sector privado en el proceso de planeamiento; cómo coordinar y sincronizar las acciones de fuerza conjunta con operaciones de estas organizaciones; y las acciones y recursos militares requeridos para abordar las funciones de organizaciones internacionales y ONG cuando esos recursos no estén disponibles, en línea con las autoridades legales. Sin importar el nivel de participación durante el proceso de planeamiento, los comandantes y estado mayor deben considerar el impacto de estas diversas entidades en las operaciones conjuntas. - c. **Sujeto a Recursos.** El planeamiento conjunto está sujeto a recursos y tiene un tiempo restringido. Proporciona una evaluación realista de la aplicación de fuerzas, dadas la listeza, disponibilidad, ubicación, transporte disponible y velocidad de movimiento actuales. El planeamiento asume que una operación empleará las fuerzas y capacidades actualmente disponibles (no aptitudes ni capacidades futuras). - (3) Cuando se traduce la guía estratégica y de CCDR en planes de operaciones conjuntas (OPLAN) y órdenes de operaciones (OPORD), el planeamiento debe comenzar con aquellos recursos que probablemente estén disponibles en la ejecución e identificar los riesgos donde existen deficiencias. La iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) provee un marco para el diálogo repetitivo y el planeamiento colaborativo para debatir los méritos y riesgos de diversas opciones militares empleando las fuerzas conjuntas. Cuando ya se ha tomado una decisión a nivel estratégico, el planeamiento conjunto facilita el desarrollo de cursos de acción (COA) viables, aceptables, adecuados, distinguibles y completos. El planeamiento conjunto debe ser ágil y flexible como para proporcionarle a los jefes de mayor jerarquía la información necesaria para la toma de decisiones cruciales, más allá de las restricciones de tiempo, y a la vez garantizar de que son conscientes de las suposiciones e incertidumbres en el plan como resultado de un análisis interrumpido. La naturaleza reiterativa del planeamiento conduce a los planificadores a perfeccionar continuamente el análisis, tanto como el tiempo permita. - (4) Los planificadores deben considerar que los recursos disponibles pueden cambiar durante la ejecución del plan. Para planes de alto nivel, esto puede significar señalarle a los superiores del DOD cuándo un plan necesita cambiar con base en los cambios de recursos actuales o previstos (por ejemplo, fuerzas, municiones, trasporte, presupuesto). El planeamiento puede identificar recursos adicionales que pueden reducir el riesgo asociado con el plan, si se logra su disponibilidad. El valor o intensidad de los intereses nacionales determinará los recursos que la nación está dispuesta a gastar. - d. **Sujeto a Riesgos.** Evaluar y articular riesgos y oportunidades a la vez que se identifican potenciales estrategias de mitigación es fundamental para el planeamiento conjunto. El planeamiento provee a quienes toman las decisiones una evaluación honesta de los costos y las consecuencias potenciales de las acciones militares. El planeamiento identifica el impacto de todas las suposiciones, hayan sido probadas válidas o inválidas, así como el impacto de las limitaciones y restricciones impuestas en la operación. En el camino de desarrollo de múltiples opciones para alcanzar el estado final del nivel estratégico, los JFC y sus estados mayores de planeamiento, así como la JPEC más amplia, identifican y comunican deficiencias en la capacidad del DOD para proveer recursos, ejecutar y sostener las operaciones militares contenidas en el plan, así como las acciones necesarias para actuar sobre las oportunidades y reducir, controlar o aceptar riesgos con un conocimiento común de las consecuencias potenciales. - e. Enmarcado dentro del OE. El planeamiento requiere un conocimiento del OE tal como existe y cambia. A diferencia de los conceptos y el desarrollo futuro, el planeamiento adaptable está basado en el continuo supervisión y comprensión de las condiciones reales que afectan al OE, como las posturas de fuerza amigable y adversarias, listeza, condiciones geopolíticas y percepciones adversarias. El planeamiento adaptable admite cambios apuntados a mejorar la probabilidad de éxito o mitigar el riesgo (por ejemplo, fuerzas adicionales, contribuciones de naciones socias, acuerdos o permisos necesarios de acceso, establecimiento y sobrevuelo; actividades de preparación, incluida la preubicación). Sin embargo, hasta que se tomen esas decisiones y sean promulgadas, la posición de inicio para cualquier plan tiene que ser el OE actual. Los planificadores no deben desestimar problemas o condiciones contenciosas para hacer que el plan sea ejecutable o reducir el riesgo. Es de esperar que los adversarios tomen acciones para establecer las condiciones en el teatro de operaciones y sacar ventaja durante el tiempo de paz o momentos de crisis. Estas acciones pueden desafíar las suposiciones de los planes de los Estados Unidos o sus formas de guerra. - f. **Informa la Toma de Decisiones.** El planeamiento, incluso si está restringido por el tiempo, identifica los problemas y suposiciones requeridos para que el planeamiento continúe, los requisitos probables de recursos, costos e intercambios de costo-beneficio y riesgos asociados con los diferentes COA. Los debates sobre estos temas permiten a los líderes claves tomar las decisiones fundamentadas que sirvan mejor a los intereses nacionales. - g. Adaptable y Flexible. El planeamiento es un proceso adaptable. Se da en un ambiente interconectado y colaborativo que requiere de un diálogo entre los jefes de mayor jerarquía; una preparación simultánea del plan; y colaboración entre los niveles estratégico, operacional y de planeamiento táctico. La guía temprana de planeamiento y la interacción frecuente entre jefes de mayor jerarquía y planificadores promueve un entendimiento común del complejo problema operacional, los objetivos estratégicos y militares, misiones, suposiciones de planeamiento, consideraciones, riesgos y otros factores clave del planeamiento. Si no se ha proporcionado una guía a nivel estratégico o surge una desconexión entre la directiva, las suposiciones de planeamiento, las aptitudes disponibles de las fuerzas, los objetivos deseados y los estados finales (con frecuencia debido a la incertidumbre en el OE), el diálogo frecuente se torna más importante para garantizar que los planificadores y jefes de mayor jerarquía se mantienen sincronizados en la preparación, perfeccionamiento y adaptación de los planes. Esto facilita el planeamiento adaptable para producir y mantener los planes actualizados. El enfoque está en desarrollar opciones para un mayor planeamiento que contenga COA viables y flexibles para que los comandantes consideren, y en el caso de los planes de mayor prioridad, para que lo haga el SecDef. ## 3. Planeamiento a. El planeamiento es el proceso planificado de equilibrar formas, medios y riesgos para lograr los objetivos dirigidos y alcanzar los estados finales (fines) deseados al sincronizar e integrar el empleo de la fuerza conjunta. Es el arte y la ciencia de interpretar la directiva y guía, y traducirlas en actividades ejecutables dentro de las limitaciones impuestas para lograr un objetivo deseado o alcanzar un estado final. El planeamiento le permite a los líderes identificar las relaciones de costobeneficio, riesgos e intercambios para determinar el COA de preferencia. Ī-4 JP 5-0 b. A pesar de que las cuatro funciones de guía a nivel estratégico, desarrollo de concepto, desarrollo del plan y evaluación del plan, por lo general son secuenciales, con frecuencia se dan de forma simultánea en el esfuerzo de acelerar todo el proceso de planeamiento. La jefatura puede dirigir el estado mayor de planeamiento para perfeccionar o adaptar un plan mediante el reingreso al proceso de planeamiento en cualquiera de las funciones anteriores. Durante cada función de planeamiento, el planeamiento es sincronizado por la JPEC a través del diálogo civil-militar en curso, adaptándose a los cambios en la guía y el OE. Para el debate sobre las funciones de planeamiento, consulte el Capítulo II, "Guía Estratégica y Coordinación", párrafo 14, "Funciones de Planeamiento". # c. Estrategia, Arte Estratégico, Arte Operacional y Planeamiento Operacional - La estrategia es una idea o conjunto de ideas prudentes para el empleo de los instrumentos del poder nacional de manera sincronizada e integrada para lograr los objetivos nacionales, multinacionales o del teatro de operaciones. La estrategia también se puede describir como el arte y la ciencia de determinar un futuro estado/condición (fines), transmitiéndolo a una audiencia, determinando el abordaje operacional (formas) e identificando las autoridades y recursos (tiempo, fuerzas, equipo, dinero, etc.) (medios) necesarios para alcanzar el estado final previsto; todo esto mientras se maneja el riesgo asociado. La estrategia no debe confundirse con la guía del nivel estratégico; existe un gran número de documentos a nivel estratégico que conforman la política nacional. La NSS describe los intereses mundiales y los objetivos de los Estados Unidos; los medios nacionales necesarios para impedir agresiones y la idoneidad de los recursos naturales para perseguir los intereses nacionales. Históricamente, la NSS no aborda formas específicas de lograr los objetivos establecidos. El SecDef y el CJCS desarrollan documentos militares y de defensa independientes que describen las formas en que se utilizarán las fuerzas militares en coordinación con los otros medios para perseguir intereses nacionales o apoyar la política descripta en la NSS. Los comandantes combatientes geográficos (GCC) desarrollan una estrategia de teatro de operaciones que aborda la aplicación específica de recursos militares en coordinación con otros instrumentos de poder nacional en una región geográfica. Los comandantes combatientes funcionales (FCC) desarrollan estrategias funcionales en apoyo a las estrategias nacionales y las del teatro de operaciones de los GCC. - (6) El arte estratégico es la capacidad de comprender la variable estratégica (relativa al área operacional [OA]) y de conceptualizar cómo se pueden alcanzar los objetivos deseados descriptos en la guía del nivel estratégico a través del empleo de las capacidades militares. Esto también incluye comprender los mayores desafíos diplomáticos/políticos internacionales y de seguridad que tienen un impacto sobre el éxito de los Estados Unidos o de un socio, las formas potenciales que Estados Unidos puede emplear sus medios nacionales para alcanzar los fines deseados, y visualizar cómo pueden ayudar o posibilitar nuestro éxito nacional las operaciones militares. Dichos esfuerzos son clave para el desarrollo de estrategias efectivas y perdurables para el sostenimiento de los esfuerzos militares a largo plazo, donde se requieran operaciones militares específicas. La capacidad de visualizar y conceptualizar cómo puede lograrse o apoyarse el éxito a nivel estratégico a través de medios militares es una base clave para la aplicación del arte operacional y el diseño operacional. - (7) El arte operacional es la aplicación de la intuición y la imaginación creativa por parte de los comandantes y el estado mayor. Respaldados por sus destrezas, conocimientos, experiencia, creatividad y juicio, los comandantes buscan comprender el OE, visualizar y describir el estado final deseado, y emplear los recursos asignados para lograr los objetivos. En el proceso de planeamiento, muchas actividades son mejor realizadas a través de un enfoque científico como la identificación de fortalezas y debilidades del oponente mediante el uso de listas de verificación en el proceso de planeamiento y la comparación con los resultados de los análisis. Sin embargo, los conflictos y la guerra son construcciones humanas que dependen del arte y el amplio conocimiento de los comandantes y planificadores que no se categorizan o cuentan fácilmente. (8) El planeamiento operacional traduce los conceptos del comandante en actividades, operaciones y campañas ejecutables dentro de las limitaciones nacionales y de recursos y políticas para lograr los objetivos. # d. Comprender Problemas - (1) Reconocer y definir problemas resulta clave para distinguir entre los síntomas y causas de raíz de los problemas cuando se desarrollan estrategias y planes. Antes de comenzar a trabajar, los comandantes y el estado mayor deben preguntarse: "¿Qué problema es el que nos están pidiendo realmente que resolvamos?", ya que es posible que no sea el problema específico identificado en la guía escrita. Esta pregunta da comienzo al diálogo civil-militar a nivel nacional y al diálogo entre los CCDR que reciben apoyo y los accionistas relevantes de la JPEC a nivel funcional o del teatro de operaciones para garantizar un entendimiento común del problema identificado. Por ejemplo, eliminar amenazas específicas puede no resolver las causas subyacentes de una insurrección y la acción militar puede exacerbar el problema en lugar de solucionarlo. La identificación (ID) de problemas subyacentes informa a los comandantes para que puedan desarrollar sus planes de campaña para prevenir, mitigar o prepararse para contingencias. - (2) Comprender el problema resalta la importancia de definir el objetivo deseado al comienzo del proceso de planeamiento. Al interpretar y comprender correctamente los objetivos y estados finales, el planificador puede descubrir, por ejemplo, que la tarea de planeamiento aborda solo síntomas del problema en lugar de una solución. En tal caso, es posible que sea necesario identificar, mediante debates cívico militares, otras opciones para el uso del instrumento militar del poder nacional en apoyo de una solución viable. Consulte el Capítulo IV, "Arte Operacional y Diseño Operacional", para una explicación más detallada de la identificación y comprensión de problemas. e. **Planeamiento Integrado.** El planeamiento integrado es utilizado por la fuerza conjunta para abordar desafíos estratégicos complejos que abarcan múltiples AOR geográficas del CCMD y responsabilidades funcionales del CCMM. El planeamiento integrado sincroniza recursos e integra cronogramas, matrices de decisión y autoridades en todos los CCMD, el resto de las interagencias y socios multinacionales para lograr los objetivos estratégicos dirigidos. Integrar el desarrollo del plan, las revisiones en proceso (IPR) y la evaluación proporciona a los líderes nacionales un conocimiento holístico de cómo un conflicto en particular podría desarrollarse de manera realista, opciones de respuesta y cómo las operaciones de un CCMD podrían afectar el OE general en todo el mundo. Consulte la Instrucción del Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCSI) 3110.01, (U) Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) 2015 [(U) 2015 Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)], para obtener más información sobre los requerimientos de planeamiento integrado en relación a los problemas. # 4. Planeamiento Estratégico, Funcional v del Teatro de Operaciones a. Los CCDR utilizan guías y directivas estratégicas para preparar las estrategias del comando, centrándose en las aptitudes y misiones específicas del comando para vincular la guía estratégica nacional a las estrategias funcionales y del teatro de operaciones y las operaciones conjuntas. La estrategia de comando, como la estrategia nacional, identifica los objetivos amplios I-6 JP 5-0 y de largo alcance que el comando apunta a lograr como contribución hacia la seguridad nacional. La estrategia de comando provee el enlace entre la guía de la estrategia nacional y el planeamiento conjunto. - (1) Planes de Campaña del CCMD. Los planes de campaña del CCMD, también conocidos como planes de campaña del teatro de operaciones (TCP) y planes de campaña funcionales (FCP), implementan la porción militar de la política nacional y la estrategia de defensa identificando aquellas acciones que el CCMD llevará a cabo a diario. Los planes de campaña designados (incluso las operaciones en curso, actividades cooperativas de seguridad, actividades de inteligencia, ejercicios y otras actividades formadoras o preventivas) dirigen las actividades que el comando realizará para formar el OE y mitigar, impedir o prepararse para crisis a diario. Los CCDR identifican los recursos destinados y asignados al CCMD, establecen prioridades de objetivos y designan esos recursos para formar el OE y apoyar los objetivos estratégicos nacionales. Los CCDR evalúan el compromiso de los recursos y realizan recomendaciones a los líderes civiles sobre futuros recursos y esfuerzos nacionales, asociados con la ejecución de las misiones de comando. - (2) **Planeamiento de contingencia.** Los CCDR reciben directivas en la *Guía para el Empleo de la Fuerza* (GEF) y el *Plan de Campaña Estratégico Conjunto* (JSCP) para preparar contingencias específicas. Por lo tanto, de forma simultánea, los CCDR ordenan a sus estados mayores llevar a cabo el planeamiento para abordar estas contingencias dentro de la región o el área funcional. Es posible que los CCDR también identifiquen contingencias adicionales para las que se debería preparar el comando mediante un análisis del AOR o el área funcional. Como parte del planeamiento de contingencia, los CCDR realizan un planeamiento retrospectivo para asegurarse de que sus planes de campaña abordan problemas en el OE. - (a) Debido a que el planeamiento de contingencia está basado en situaciones hipotéticas, depende de suposiciones para llenar las brechas. A pesar de que el planeamiento de contingencia y los estados finales asociados son determinados por la GEF, las condiciones específicas de los COA siguen siendo inciertas, por lo que resulta dificil identificar decisiones específicas para acontecimientos que aún no han ocurrido dentro de un OE dinámico. Es posible que se les pida a los CCDR que proporcionen múltiples opciones a los jefes civiles y militares para que puedan comprender mejor qué impacto pueden tener sus decisiones (para incluir un tiempo a esas decisiones) en una operación. - (b) Los planes de contingencia son planes de operaciones derivadas para los planes de campañas de los CCMD. Los CCDR incluyen las operaciones, actividades e inversiones que consideran cruciales para la preparación de contingencia dentro del plan de campaña del CCMD con el objetivo de reducir la probabilidad de la ejecución del plan de contingencia al prevenir o impedir las condiciones y acciones que conducen a las crisis. - b. Debido a que aliados, socios, competidores y amenazas no restringen sus operaciones a los límites del CCMD de los Estados Unidos, los CCDR y sus planificadores deben integrar sus planes con otros CCDR para garantizar las acciones unificadas en apoyo a los objetivos nacionales, estratégicos, operacionales y del teatro de operaciones. El planeamiento integrado también sincroniza recursos e integra cronogramas, puntos de decisión y autoridades entre los múltiples CCMD para lograr los objetivos de campaña determinados por la GEF y alcanzar los estados finales de contingencia. - c. **Relaciones de apoyo.** Debido a que el apoyo a nivel conjunto es una relación de mando, el SecDef puede identificar, o los CCDR pueden solicitar, la designación de relaciones de apoyo mediante el establecimiento de directivas. - (1) **Comandante que recibe apoyo.** El comandante que recibe apoyo designa y establece prioridades de objetivos, tiempos y duración de las acciones de apoyo. El comandante que recibe apoyo se asegura que los comandantes de apoyo comprenden el enfoque operacional y los requisitos de apoyo del plan. Si se requiere, el SecDef adjudicará exigencias de capacidad para recursos (por ejemplo, alta demanda/baja densidad de abastecimiento) cuando haya requerimientos simultáneos dentro de lo múltiples CCDR que reciben apoyo. - Comandante(s) de apoyo. El comandante de apoyo determina las fuerzas, tácticas, métodos, procedimientos y comunicaciones a emplearse cuando se proporciona apoyo. El comandante de apoyo coordina y aconseja, junto con el comandante que recibe el apoyo, sobre asuntos relacionados con el empleo y limitaciones (por ejemplo, logística) del apoyo requerido, ayuda en el planeamiento para la integración del apoyo en el esfuerzo del comandante que recibe el apoyo, y se asegura de que los requerimientos de apoyo sean comunicados apropiadamente en toda la organización del comandante de apoyo. La identificación de problemas a comienzos del proceso de planeamiento mejora el desarrollo del COA del comandante que recibe apoyo, proporciona un mejor entendimiento de los potenciales factores de riesgo y mejora su capacidad de reaccionar a los ambientes cambiantes. El comandante de apoyo determina las necesidades de la fuerza que recibe apoyo y actúa para satisfacerlas, dentro de las capacidades existentes, de acuerdo con las prioridades y requerimientos de otras tareas asignadas. Cuando el comandante de apoyo no pueda satisfacer las necesidades del comandante que recibe apoyo, tanto el comandante de apoyo como el que recibe apoyo informarán a la autoridad instituyente. Consulte la Publicación Conjunta (JP) 1, Doctrina para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Doctrine for the Armed Forces of the United States), para obtener más información sobre las relaciones de apoyo. - d. **Misiones globales.** Los CCDR pueden tener asignada la tarea de abordar misiones que traspasen lo límites del CCMD. Los CCDR a quienes se les asignan misiones globales aportan experiencia en planeamiento y evaluación para identificar tareas y misiones que otros CCMD (comandos de apoyo) deben desempeñar para garantizar el éxito de las misiones globales. Los comandos incluyen tareas de apoyo como parte de su planeamiento de campaña y contingencia, y coordinan para garantizar que se completen las evaluaciones. Los CCDR con responsabilidades globales también utilizarán el proceso de planeamiento integrado para proporcionar una evaluación de riesgo desde una perspectiva global y que traspase el AOR para garantizar que el consejo militar aportado al Presidente y al SecDef incluye estas consideraciones. El Capítulo III, "Desarrollo de Estrategia y Campaña", explica esto con más detalle. - (1) A nivel operacional, el CCDR identifica, establece prioridades y el orden de sucesión de los objetivos intermedios que apoyan el logro de los objetivos a nivel nacional. Los objetivos intermedios sirven como puntos de referencia con los que el CCMD puede medir el éxito del alcance de la GEF dirigida y de los objetivos de la estrategia nacional, y representan múltiples acciones que pueden suceder entre el inicio de una campaña del CCMD y el logro definitivo de los objetivos de campaña. Los objetivos intermedios deben ser discretos, identificables, mensurables y alcanzables. - (2) A nivel táctico, las fuerzas son organizadas y empleadas para lograr una tarea o misión inmediata específica. A pesar de que el cumplimiento de una tarea específica a nivel táctico puede no lograr directamente el objetivo operacional o estratégico, los efectos acumulativos de los eventos tácticos deben lograr esos objetivos. A lo largo de esta publicación, el término "efectos" se utiliza con el fin de abarcar tanto los efectos deseados como los no deseados a menos que se especifique lo contrario. I-8 JP 5-0 Consulte la JP 1, Doctrina para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Doctrine for the Armed Forces of the United States), para una explicación de los niveles de guerra. # 5. Ciclo de Estrategia, Planes, Operaciones y Evaluaciones - a. La estrategia, planes, operaciones y evaluaciones están inexorablemente entrelazados. Los planes traducen la estrategia en operaciones con la expectativa de que las operaciones exitosas logren los objetivos estratégicos deseados. De manera similar, los efectos de las operaciones, exitosas o no, cambian el ambiente operacional y estratégico, lo que hace necesaria la constante evaluación de los objetivos del nivel estratégico para garantizar que aún sean relevantes y factibles. Las fuerzas conjuntas, a través de sus evaluaciones, identifican cuándo sus acciones comienzan a afectar de forma negativa al OE y cambian sus operaciones y actividades para asegurar un mejor alineamiento entre las acciones y los objetivos. - b. A través del planeamiento y la ejecución, los comandantes y estados mayores evalúan constantemente las condiciones o efectos para identificar si los cambios en el OE apoyan los intereses estratégicos nacionales. En el desarrollo de la información requerida por el comandante, el comandante y el estado mayor identifican elementos clave del OE como indicadores ya sea de éxito o fracaso para asegurarse que la estrategia se mantiene según lo planeado. Cuando es necesario, el comandante actualiza la estrategia de comando para reflejar el OE cambiado y asegurar la continuidad de coherencia con la política nacional. De manera simultánea, el comandante también actualiza las operaciones según las necesidades para reflejar el OE cambiado y la estrategia actualizada. - c. Debido a que las operaciones se llevan a cabo en un sistema cerrado, el comandante y estado mayor deben mantener un diálogo reiterativo con los interesados de la JPEC a través del planeamiento y la ejecución para abordar de forma efectiva los factores casuales en el OE y otros CCMD geográficos afectados. La causalidad es dificil de probar, debido a que otros actores con su propia agenda también afectan el OE, los cambios pueden ser resultado de otras acciones o una combinación de acciones externas e internas. Además, el enfoque elegido podría afectar al OE de manera contraria al objetivo deseado. En estas instancias, reenmarcar el problema puede ser necesario como resultado del proceso de evaluación y retroinformación. Este proceso de evaluación que abarca el OE, y que recibe la contribución de los CCMD y otras organizaciones, facilita el mantenimiento actualizado de la apreciación estratégica del comandante para tener una influencia positiva en la estrategia, el planeamiento y la ejecución. # 6. Entendimiento común a. **Diálogo civil-militar.** La estrategia y el planeamiento conjunto se dan dentro del APEX, la iniciativa de políticas, procesos, procedimientos y estructuras informativas a nivel departamental apoyadas en las comunicaciones y tecnología de la información utilizada por la JPEC para planear y ejecutar operaciones conjuntas. Un enfoque del APEX es la interacción entre los superiores civiles del DOD, los CCDR y el CJCS, lo que ayuda al Presidente y al SecDef a decidir cuándo, dónde y cómo emplear los recursos y las fuerzas militares de los Estados Unidos. El proceso interactivo, repetitivo y colaborativo dentro del APEX guía la forma en que se dan el planeamiento y la ejecución en todas las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. El APEX proporciona al SecDef y al Presidente una gama de opciones militares, con los requerimientos de recursos y evaluaciones de riesgos asociados, para abordar las amenazas y oportunidades identificadas. # b. Conciliando Perspectivas - (1) El planeamiento adaptable proporciona una gama de opciones en los niveles operacional y estratégico. Las dinámicas e incertidumbre inherentes al ambiente estratégico obligan a los formuladores de política a retener el máximo de flexibilidad y, por lo tanto, su guía tenderá a ser más general de lo que desean los planificadores militares. Esto es motivado por la información insuficiente, la incertidumbre sobre los futuros recursos y el desarrollo de las situaciones políticas. Existen ventajas en los objetivos generales iniciales, ya que los fines, formas o medios pueden necesitar cambios a medida que se desarrolla la operación. - (2) Los CCDR deben identificar la forma en que las actividades y eventos planeados como parte de la campaña cumplen los objetivos establecidos por los líderes civiles. En los casos en los que el objetivo no está bien definido, los líderes militares deben solicitar mayor claridad. El debate con los líderes militares informa y ayuda a los formuladores civiles de política en la formulación de sus políticas. Este debate debe incluir la forma en que el comando evaluará el impacto de las actividades de campaña y las oportunidades y riesgos asociados con la ejecución, el retraso o la cancelación de esas actividades. La discusión también debe cubrir la forma en que la campaña podría establecer condiciones para prevenir, mitigar o prepararse para contingencias. # c. Identificación de los Estados Finales y Objetivos Deseados - (1) **Estado final.** Un estado final define el logro de todos los objetivos. El **estado final militar** normalmente representa un período en el tiempo o un conjunto de condiciones más allá de las cuales el Presidente ya no requiere el instrumento militar de poder nacional como medio principal para lograr los objetivos nacionales restantes. Los comandantes y planificadores evalúan constantemente el estado final establecido con el OE, recursos o política. - Objetivos. Los objetivos son metas claramente definidas, decisivas y alcanzables hacia las que se dirigen todas las operaciones. Son metas de corto y mediano plazo, específicas, mensurables, alcanzables, relevantes y sujetas a tiempos. Los objetivos son utilizados como marcadores durante la ejecución y evaluación de la estrategia y ayudan en el desarrollo de puntos de decisión. Los CCDR deben identificar objetivos intermedios como pasos para ayudar a la evaluación del progreso hacia los objetivos a largo plazo establecidos por la GEF o el JSCP. A medida que se logran los objetivos intermedios, los comandantes y sus estados mayores reevalúan su visión de estado final, su progreso hacia los objetivos a más largo plazo y la necesidad de cambiar o alterar los objetivos o los métodos. # d. Proporcionar Opciones, Alinear Recursos - (1) El proceso de planeamiento conjunto (JPP) es una técnica probada de resolución de problemas diseñada para el planeamiento militar. Es típico que el estado mayor de planeamiento utilice el JPP para llevar a cabo un planeamiento detallado para desarrollar completamente opciones, identificar recursos e identificar y mitigar riesgos. Los planificadores desarrollan el concepto de operaciones (CONOPS), planes de fuerza, planes de despliegue y planes de apoyo que contienen múltiples COA con el fin de proporcionar la flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes y mantenerse de acuerdo con los propósitos del JFC y presentar opciones aceptables a aquellos civiles que toman decisiones. - (2) Los CCDR proporcionan opciones para el uso de las fuerzas armadas en combinación con otros instrumentos de poder nacional. Un mayor planeamiento les permite desarrollar COA que identifiquen los costos y riesgos asociados con las opciones, cronogramas, capacidades y recursos requeridos, costos probables (incluidas las bajas) y la probabilidad de éxito o fracaso de los objetivos militares, en la contribución a los objetivos nacionales estratégicos deseados. Ī-10 JP 5-0 - (3) El entendimiento común incluye la identificación por parte de los jefes (tanto civiles como militares) de las contribuciones esperadas de otros departamentos y agencias del Gobierno de los Estados Unidos (USG) y cómo éstos podrían afectar el éxito militar y estratégico. El planeamiento interagencial debe asegurar que estas expectativas sean compartidas por todas las agencias y que a la vez sean realistas, basadas en las aptitudes y capacidad de la agencia. - (4) En los comienzos del proceso de planeamiento, los jefes civiles y militares necesitan identificar las contribuciones, requerimientos e impactos de las naciones asociadas. Deben identificar quién iniciará debates y el tiempo. El Capítulo V, "Proceso de Planeamiento Conjunto", explica el JPP con mayor detalle. # 7. Identificación y Mitigación del Riesgo # a. Identificar el Riesgo - (1) La evaluación del riesgo es inicialmente realizada durante el análisis de la misión y se actualiza durante todo el proceso de planeamiento. Durante el planeamiento, las suposiciones, que son lógicas, realistas y esenciales para que continúe el planeamiento, se utilizan ante la ausencia de datos. Las suposiciones son revisadas continuamente para determinar su validez constante. Una suposición utilizada en el planeamiento puede causar, posteriormente, el desarrollo de un plan de operación derivada. Cuando se recibe la información suficiente para invalidar una suposición, puede resultar necesario realizar cambios en el plan o desarrollar un nuevo COA o plan. - Junto con el análisis de peligros y amenazas, se determinan los requerimientos de fuerza, y la deficiencia de ID se desempeña durante todo el proceso de desarrollo del plan. EL comandante que recibe apoyo identifica continuamente factores limitantes, deficiencias de capacidades, oportunidades y riesgos asociados a medida que progresa el desarrollo del plan. Cuando es posible, el comandante que recibe apoyo resuelve las deficiencias a través de ajustes en el planeamiento y la coordinación con los comandantes de apoyo, los comandantes subordinados y los Servicios. Si existe una previsión razonable de que los recursos necesarios no estarán disponibles, entonces el CCMD debe desarrollar un enfoque alternativo con los medios disponibles o que es razonable esperar que estén disponibles. Para identificar las deficiencias, el CCMD realiza suposiciones con respecto a la viabilidad de los suministros de los requerimientos de la fuerza. Se alienta a los CCMD a que soliciten el consejo de los Servicios, otros CMD, proveedores de fuerza conjunta (JFP), el Estado Mayor Conjunto J-35 [Coordinador de Fuerza Conjunta], los administradores funcionales conjuntos (JFM) (según sea aplicable) y otros proveedores de fuerza (FP) en la identificación de las fuerzas de preferencia. Si las deficiencias y los controles y contramedidas necesarios no pueden resolverse o los recursos proporcionados son inadecuados para desempeñar la tarea asignada, el comandante informa estos factores limitantes y evaluaciones del riesgo asociado al CJCS. El CJCS y la Junta de Jefes de Estado Mayor (JCS) consideran las deficiencias y factores limitantes informados por el comandante que recibe apoyo y coordinan una resolución. Sin embargo, el continuo desarrollo de los planes asignados no se retrasa a la espera de la resolución de las deficiencias, y el comandante continúa siendo responsable del desarrollo de estrategias que mitiguen el riesgo. Los JFP trabajan en colaboración con los Servicios (a través de sus componentes de Servicio designados) y con otros CCDR para proporcionar soluciones de suministro al Estado Mayor Conjunto (JS). - b. **Mitigar el Riesgo.** Como parte del proceso de planeamiento, y con el debate con jefes de mayor jerarquía, los planificadores y CCDR identifican posibles métodos para mitigar el riesgo asociado a cualquier plan. Algunos métodos para mitigar el riesgo son: - (1) Reducir la probabilidad de que suceda. Mitigar el riesgo reduciendo la probabilidad de que sucedan acontecimientos que pueden afectar de forma negativa nuestros esfuerzos. Algunos ejemplos incluyen la incorporación de medidas protectoras de seguridad (por ejemplo, ordenar el uso de profilaxis contra la malaria en áreas de alto riesgo), financiar los esfuerzos de resiliencia de la instalación (por ejemplo, redundancia en la infraestructura y sistemas cruciales en ubicaciones de frente avanzado) y evitar un peligro potencial (por ejemplo, utilizar cruces con un demostrado nivel bajo de agua en lugar de puentes que no han sido probados). - (2) **Reducir el costo de lo que suceda.** Mitigar el riesgo al reducir el potencial efecto negativo de estos acontecimientos si es que ocurrieran. Los ejemplos incluyen la incorporación de medidas reactivas de seguridad (por ejemplo, ubicar un médico del ejército con un pelotón de infantería) y de dispersión (por ejemplo, ubicar capacidades en múltiples ubicaciones para que un ataque a la vez afecte solo la capacidad). - (3) **Apoyo No Orgánico.** Mitigar el riesgo mediante el uso de apoyo contratado o del apoyo de la nación anfitriona (HNS) para abordar las deficiencias en fuerzas, limitaciones asociadas al ascenso estratégico y para permitir el desarrollo de las fuerzas de combate en lugar de las fuerzas de combate de apoyo al servicio. - c. **Riesgo Residual.** A pesar de los esfuerzos para mitigar los riesgos, aún habrá algún nivel de riesgo. Esto debe ser identificado por los jefes de mayor jerarquía para que haya un entendimiento común de las decisiones requeridas y de sus potenciales efectos. Uno de los roles más importantes de un comandante es reconocer y aceptar estos riesgos residuales antes de ejecutar una misión. - d. **Debate sobre riesgos.** Los comandantes deben incluir un debate sobre riesgos en su interacción con los jefes de mayor jerarquía del DOD. - (1) Este debate debe ser en términos discretos y concretos para permitir y apoyar la toma de decisiones. Identificar un riesgo como "alto" no ayuda a la toma de decisiones, ya que eso no proporciona contexto para una decisión en relación a otras elecciones estratégicas. No todos los elementos de riesgo pueden cuantificarse: las producciones analíticas y de maquetas no siempre son precisas. Sin embargo, al establecer eso "en nuestro análisis, la misión llevará seis meses en lugar de dos", o "esperamos que las bajas aumenten de x a y", los jefes de mayor jerarquía conocen mejor la diferencia relativa entre los diferentes COA. - (2) A nivel estratégico, los CCDR deben proporcionar retroinformación a los jefes civiles de mayor jerarquía e interesados sobre las implicancias y los riesgos asociados al nivel estratégico (por ejemplo, el impacto sobre el público estadounidense, los aliados, adversarios, objetivos de los Estados Unidos y el estado futuro del país). A pesar de que los CCDR proporcionan una posición estrictamente militar, en muchos casos, han tenido una exposición más general sobre las implicancias y el impacto del empleo de las fuerzas armadas, tanto en casa como en el exterior, y el debate puede identificar problemas que no se habían notado previamente. - (3) Los métodos utilizados para mitigar los riesgos en el planeamiento también deben ser identificados en el debate. Los jefes de mayor jerarquía del DOD y el Presidente pueden tener opiniones diferentes sobre los métodos para mitigar riesgos y pueden identificar opciones que no habían estado disponibles previamente para los CCDR y los planificadores. ### 8. Evaluación a. Los planes son evaluados de forma continua por los CCDR y revisados por la JPEC y por los líderes de mayor jerarquía del DOD. La evaluación es un proceso continuo que mide la eficacia I-12 JP 5-0 general del empleo de las capacidades de fuerza conjunta durante las operaciones militares y la eficacia esperada de los planes en contraste con las contingencias a medida que el OE cambia. La evaluación de la operación es un proceso continuo que apoya la toma de decisiones al medir el progreso hasta completar una tarea, creando un efecto, alcanzando un objetivo o logrando un estado final militar. El propósito de la evaluación es integrar una retroinformación confiable y pertinente con el planeamiento y la ejecución; y así apoyar la toma de decisiones del comandante respecto de la preparación, adaptación y perfeccionamiento del plan, así como los ajustes de las operaciones durante su ejecución. Un propósito secundario es informar a los jefes civiles y militares que apoyen la toma de decisiones geopolíticas y aquellas concernientes a los recursos. - b. La evaluación involucra la supervisión y el análisis de los cambios en el OE, determinando las causas potenciales más probables de esos cambios, identificando oportunidades y riesgos, y brindando recomendaciones para mejorar la operación o el desempeño de la campaña a fin de alcanzar los objetivos. La evaluación de un plan o de una campaña une operaciones, acciones y participaciones, con los objetivos deseados y estados finales. La integración el planeamiento de la evaluación a lo largo de la preparación del plan, del perfeccionamiento luego de su aprobación y de su adaptación, ayuda a que el plan siga siendo pertinente y esté preparado para la transición hacia su ejecución. - c. Los comandantes son quienes impulsan principalmente las evaluaciones, ya que son los interesados fundamentales en el éxito de las actividades del comando. El comandante debe supervisar continuamente el OE y evaluar su progreso hacia los objetivos deseados, así como la eficacia de la operación para alcanzar el o los estados finales. Los comandantes no pueden lograr esto solamente por "instinto". Los comandantes se valen de un esfuerzo de evaluación colectivo de parte de sus estados mayores y comandantes subordinados, además de socios multinacionales e interagenciales, y otros interesados. Las evaluaciones le permiten a los comandantes dirigir los ajustes hacia los planeamientos y las órdenes; y así asegurarse de que la operación permanezca enfocada en cumplir la misión. La evaluación de la operación se aplica en el alcance de las operaciones militares, y ofrece perspectiva e información al otorgar la oportunidad de autocorregirse, adaptarse y para tener un aprendizaje cuidadosamente orientado a los resultados. Sin embargo, los mecanismos y los procesos de evaluación pueden diferir a niveles tácticos, operacionales, del teatro de operaciones, globales y a otros niveles estratégicos que dependen del ritmo de toma de decisiones del comandante y de la disponibilidad de análisis de aptitudes en el OE. - d. La evaluación es una actividad continua operacional que abarca las funciones de planeamiento y ejecución. - (1) Las evaluaciones efectivas de la operación enlazan la utilización de fuerzas y recursos con el análisis de inteligencia del OE. El uso de un marco de evaluación de la operación ayuda a organizar y analizar los datos; así como también ayuda a comunicar recomendaciones al comandante de acuerdo con el plan de evaluación. Esto hace posible que el comandante identifique la información y la inteligencia necesarias para llevar a cabo la evaluación de las operaciones e integrar esos procesos en el plan y así, el estado mayor y el comandante puedan supervisar el progreso o el retroceso e implementar los cambios necesarios durante la ejecución. El marco de evaluación y el plan de evaluación es un reflejo del plan y de los enlaces de elementos dentro del plan (objetivos/estados finales enlazados con objetivos militares enlazados con efectos/condiciones que, a su vez, están enlazados con las tareas principales). - (2) A lo largo del JPP y de la ejecución, la evaluación ayuda a que los comandantes analicen los cambios en el OE, los cambios en la guía estratégica y otros desafíos que enfrente la fuerza conjunta, para adaptar y actualizar planes y órdenes, y así alcanzar los objetivos con eficacia. Los cambios en el OE son el resultado de una interacción constante entre elementos adversarios, amigos y neutrales. Los cambios incluyen eventos aleatorios e impredecibles, o fricciones que complican o desafían la ejecución del plan. La retroinformación, generada gracias al proceso de evaluación, ayuda a identificar cambios en el OE y conforma la base de aprendizaje, adaptación y recomendaciones posteriores para ajustar el plan y planificar la ejecución. Estas recomendaciones ayudan a que el comandante y el estado mayor aseguren que las operaciones, las acciones y las participaciones sean eficaces, estén alineadas correctamente con los recursos, que estén enfocadas hacia los objetivos y que contribuyan al logro de los objetivos estratégicos dirigidos. (3) Los CCDR con responsabilidades globales tienen un rol evaluador. Durante el planeamiento, brindan aportes de planeamiento y evaluación para integrar los requisitos con los planes y las operaciones de los CCMD afectados. En la ejecución, las evaluaciones de los CCMD brindan una revisión del progreso global en contraste con los objetivos funcionales para asegurar el logro de los objetivos nacionales desde una perspectiva trasversal al AOR. Consulte el Capítulo VI, "Evaluación de la Operación", para más información sobre el planeamiento y la realización de la evaluación de la operación. # 9. Agilidad, Iniciativa y Sencillez - a. Los preceptos clave de un plan: la misión, intención y objetivos del comandante probablemente resistirán, sujetos a cambios en las políticas o estrategias. La evaluación de las operaciones provee los medios para comprobar su validez y reafirmarlas o ajustarlas según sea necesario. Mientras tanto, con base en la evaluación continua de las operaciones, es probable que el esquema de maniobra (incluidos los efectos de apoyo y las actividades planeadas) y el esfuerzo principal sean actualizados con mayor frecuencia a medida que el plan avanza y el comando busca mantener la iniciativa. - b. La expresión 'no planear, es planear para el fracaso" puede ser verdad, pero un comandante utilizará su juicio para decidir cuánto planeamiento es necesario y hasta qué nivel de detalle se necesita. En el planeamiento, pensar demasiado sobre lo que es inherentemente complejo e incierto, puede ser contraproducente. El Manual del Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCSM) 3105.01, *Análisis de Riesgo Conjunto (Joint Risk Analysis)*, describe algunos de los riesgos asociados con el éxito de la ingeniería inversa, que se basa en suposiciones poco realistas de causalidad y previsibilidad (incluyendo la conformidad de otros actores). Probablemente no sea exitoso colocar fe absoluta en planes predeterminados y con una secuencia cerrada, frente a un oponente ágil. Un comandante debería mantener el equilibrio entre un planeamiento proactivo y una adaptación oportuna ante eventos inoportunos, a medida que el OE va cambiando y se van adaptando otros actores relevantes, incluido el adversario y los competidores. La toma de decisiones derivada de evaluaciones y el planeamiento adaptable se respaldan en una actitud que busca aprovechar oportunidades y contratiempos en orden inverso. - c. Los comandantes deben alentar la iniciativa entre el estado mayor para que las oportunidades de aprovechar los cambios inesperados de la situación no se ignoren. La clave del éxito es reconocer cómo una situación va cambiando, identificar las implicancias y explotar las oportunidades a medida que surgen. I-14 JP 5-0 # 10. Planeamiento y Coordinación Interorganizacional El planeamiento y coordinación interorganizacional es la interacción que se da entre: elementos del DOD; departamentos y agencias del USG; agencias estatales, territoriales, locales y tribales; fuerzas militares extranjeras, y departamentos y agencias gubernamentales; organizaciones internacionales; ONG; y el sector privado con el propósito de cumplir con un objetivo. La unidad de esfuerzos es la coordinación, integración o sincronización de las actividades de estas entidades gubernamentales y no gubernamentales con las operaciones militares, con el objetivo de lograr una acción unificada. Una coordinación exitosa de planes interorganizacionales y multinacionales facilita la unidad de esfuerzos entre múltiples organizaciones al promover un entendimiento común de las capacidades, limitaciones y consecuencias de las acciones militares y no militares. Dicha coordinación también ayuda a identificar objetivos en común y las maneras en que las capacidades militares y civiles se complementan unas con otras de la mejor manera para cumplir estos objetivos. - a. **Coordinación Interagencial.** La coordinación interagencial es la interacción que se da entre los departamentos del USG y las agencias, incluido el DOD, con el propósito de cumplir con un objetivo. La coordinación interagencial forja la unión vital entre las fuerzas armadas de los Estados Unidos y los otros instrumentos de poder nacional. - b. Alcanzar los objetivos estratégicos nacionales requiere de una acción eficaz unificada que resulta en una unidad de esfuerzos. Esto se logra gracias a la colaboración, sincronización y coordinación de instrumentos diplomáticos, informativos, militares y económicos que gozan del poder nacional. En tales situaciones, el poder militar se utiliza junto con los otros instrumentos de poder nacional para avanzar y defender los valores, intereses y objetivos de los Estados Unidos. Para lograr esta integración, los CCMD, los Servicios y las agencias del DOD interactúan con agencias y organizaciones que no pertenecen al DOD para asegurar un entendimiento mutuo de las capacidades, limitaciones y consecuencias de las acciones militares y no militares, así como también el entendimiento de los requisitos de estado final y cese. También identifican las maneras en que las capacidades civiles y militares se complementan unas con otras de la mejor manera. El Consejo de Seguridad Nacional (NSC) tiene un rol clave en la integración de todos los instrumentos de poder nacional al facilitar el entendimiento y la cooperación mutuos, y es responsable de supervisar los esfuerzos de planeamiento interagencial. Además, el hecho de que las organizaciones militares y civiles compartan información, cooperen y se esfuercen en conjunto para cumplir metas en común, resulta ser la esencia de la coordinación multiorganizacional, lo que hace posible la unidad de esfuerzos. En operaciones que involucran a socios interagenciales y a otros interesados, donde el comandante no controla todos los elementos, el comandante busca la cooperación y construye el consenso para lograr la unidad de esfuerzos. El desarrollo de un consenso multinacional e interagencial es un elemento clave para lograr la unidad de esfuerzos. - c. A lo largo de todas las etapas del planeamiento de campañas, contingencias y crisis, los CCDR y comandantes subordinados deben procurar involucrar departamentos y agencias pertinentes del USG, tal como lo indica la GEF y otras guías estratégicas. Los CCDR deben determinar de forma temprana cuáles departamentos o agencias del USG son los más importantes como apoyo o como elementos de apoyo para sus planes y deben trabajar con el JS y la Oficina del Subsecretario de Defensa para Políticas (OUSD[P]). En general, el diálogo interagencial y la coordinación se da a través del proceso de revisión en proceso (IPR) y del proceso para Promover la Cooperación, guiados por la OUSD(P) y el Estado Mayor Conjunto J-5 [Planes y Políticas Estratégicas (Strategic Plans and Policy)]; el SecDef recibe una actualización del alcance, escala y esencia de los intercambios de los planeamientos con las contrapartes civiles y multinacionales. El proceso para Promover la Cooperación se enfoca específicamente en los aportes de los socios interagenciales y en la socialización de la preparación del plan del DOD. - d. Una colaboración y coordinación eficaz con socios interagenciales pueden ser componentes claves para las actividades exitosas de campaña y operaciones, así como también durante las transiciones cuando los JFC pueden operar apoyando otros departamentos y agencias del USG. Los JFC y sus estados mayores deben considerar cómo las capacidades del DOD y estos departamentos y agencias pueden asistirse mutuamente a fin de cumplir con objetivos estratégicos nacionales más amplios. Los GCC deben coordinar de forma directa con representantes interagenciales dentro de su propio comando y con aquellos en la Región de la Capital Nacional a través del proceso para Promover la Cooperación y así obtener acuerdos apropiados que respalden sus planes. Esta cooperación brinda oportunidades valiosas para que los comandos coordinen problemas clave, tales como los derechos de sobrevuelo y acuerdos de acceso. En general, la coordinación con las ONG deber realizarse a través de consejeros de desarrollo de mayor jerarquía de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID), asignados a cada CCMD geográfico o a través de la agencia federal principal para contingencias en los Estados Unidos. - e. La Oficina del Secretario de Defensa (OSD) y el JS, junto con los Servicios, la Oficina de la Guardia Nacional y los CCMD, facilitan el apoyo y la coordinación interagenciales para respaldar los planes del DOD cuando sea necesario. Mientras que los GCC son los puntos principales para la coordinación interagencial para apoyar operaciones en sus AOR, la coordinación interagencial con los comandantes de apoyo, es igual de importante. En el nivel operacional, los comandantes subordinados deberían considerar e integrar capacidades interagenciales dentro de sus apreciaciones, planes y operaciones. - f. La iniciativa APEX facilita la revisión interagencial de planes y de los anexos correspondientes que han sido aprobados por la OUSD(P), siguiendo la guía brindada en las IPR. Las evaluaciones de los planes interagenciales difieren de las revisiones de los planes del JPEC del DOD en que se solicitan los aportes de agencias que no pertenecen al DOD pero no son necesarios. Además, los aportes de las agencias no pertenecientes al DOD son consultivos por naturaleza y, a lo largo de una parte valiosa del proceso, no conllevan autoridad de veto. No obstante, se exigen condiciones para las agencias participantes para hacer un seguimiento de cuestiones que surgen durante la revisión de acuerdo con la dirección de la OUSD(P). - g. Planeamiento y Coordinación con otras Agencias. El comandante que recibe apoyo integra aportes y preocupaciones interagenciales en el plan conjunto. El Anexo V (Coordinación Interagencial [Interagency Coordination]) es una herramienta que puede utilizarse para compartir el planeamiento con los socios interagenciales. Los CCMD deben procurar obtener la aprobación de la OSD para divulgar la versión completa de este anexo a todos los departamentos y agencias pertinentes del USG durante el desarrollo, a fin de asegurar que los aportes se consideren e incorporen lo antes posible en la etapa correspondiente. El Anexo V debe especificar los objetivos, las tareas y el nivel deseado del conocimiento de la situación compartido que se requiere para resolver la situación e identificar las capacidades anticipadas necesarias para cumplir las tareas. Este entendimiento común hace posible que los planificadores interagenciales planeen sus esfuerzos más rigurosamente al actuar con las fuerzas militares, a fin de sugerir otras actividades u otros socios que puedan contribuir con la operación y determinar, de la mejor manera, las necesidades de apoyo. El estado mayor considera la participación interagencial para cada fase de la operación (consulte el Capítulo IV "Arte Operacional y Diseño Operacional", para obtener información sobre las fases). Ī-16 JP 5-0 # h. Consideraciones Interagenciales - Un número de factores pueden complicar el proceso de coordinación, incluyendo políticas, facultades legales, roles y responsabilidades, procedimientos, procesos de toma decisiones y culturas discrepantes, y a veces conflictivos, de los departamentos o agencias del USG. Las operaciones pueden ser ejecutadas por organizaciones no militares o incluso por ONG con el apoyo militar. En tales ocasiones, el conocimiento de las autoridades militares, del estado final y de los requisitos de cese pueden variar entre los participantes. El JFC debe asegurar que los socios interagenciales entiendan de forma clara las capacidades militares, los requisitos, las limitaciones operacionales, los enlaces y las consideraciones legales, y que los planificadores militares entiendan la naturaleza de la relación y los tipos de apoyo que pueden brindar. Los organizadores deben hacer los esfuerzos necesarios para aprender el proceso y la política de la organización que recibe apoyo, así como las limitaciones operacionales para identificar de la mejor forma las áreas donde pueden ser de utilidad. El planificador de la fuerza conjunta también debe entender el proceso de planeamiento de la organización que recibe apoyo (tales como los planes operacionales interagenciales federales o los sistemas de comando incidente para el planeamiento de crisis) y cómo esos procesos se alinean con el JPP. El centro de operaciones civiles y militares de los JFC pueden simplificar estas relaciones. Si no existe una estructura formal de comando, los JFC pueden necesitar obtener consenso para lograr la unidad de esfuerzos. Un enlace sólido facilita el entendimiento, la coordinación y el cumplimiento de la misión. El Anexo V del plan u orden debe incluir todas estas consideraciones. - (2) Los comandantes y planificadores deben identificar los aportes deseados de otras agencias y organizaciones, y comunicar las necesidades a la ODS. Además, los comandantes y planificadores deben integrar las limitaciones a su planeamiento, por ejemplo, indicar dónde las agencias no pueden actuar. Resulta crítico identificar y comunicar los riesgos para el logro de la misión.vLas estrategias de mitigación potenciales deben incluir COA que excluyan el uso de las fuerzas militares. - (3) El planeamiento interagencial (y la ejecución) requiere de una coordinación constante para asegurar los planes de la agencia, entre los que se incluye la coordinación del DOD a medida que la guía y la situación en el campo evolucionan. - (4) El Presidente, aconsejado por el NSC, brinda una dirección estratégica para guiar los esfuerzos de los departamentos y las agencias del USG y de las organizaciones que representan todos los instrumentos de poder nacional. Para más información sobre consideraciones interagenciales, consulte la publicación JP 3-08, Cooperación Interorganizacional (Interorganizational Cooperation). # 11. Planeamiento y Coordinación Multinacional a. General. Operaciones Multinacionales es un término colectivo para describir las acciones militares llevadas a cabo por las fuerzas de dos o más naciones. Dichas operaciones se realizan generalmente dentro de la estructura de una coalición o una alianza, aunque otras disposiciones posibles incluyen la supervisión hecha por una organización internacional (tal como las Naciones Unidas [UN] o la Organización para la Seguridad y la Cooperación en Europa). La clave para cualquier operación multinacional es la unidad de esfuerzos entre los jefes nacionales y militares de las naciones participantes, enfatizando en objetivos en común y en intereses compartidos; así como también, en el respeto y el apoyo mutuo. Un acuerdo sobre estados finales estratégicos y militares claramente identificados para las fuerzas multinacionales (MNF) es esencial para dirigir la totalidad de la coordinación, planeamiento y ejecución multinacionales. Más aún, el cultivo y el mantenimiento de las relaciones personales entre las contrapartes de las naciones participantes son fundamentales para lograr el éxito. En ocasiones, los intereses nacionales de los Estados Unidos pueden no coincidir totalmente con aquellos de la organización multinacional o con alguno de los estados nacionales individuales. En tales situaciones, se necesitarán consultas y coordinación adicionales a niveles políticos y militares para el establecimiento de un grupo de objetivos operacionales en común para apoyar a la unidad de esfuerzos entre las naciones. - b. Con frecuencia, el planeamiento conjunto se conseguirá dentro de un contexto de planeamiento multinacional. No existe una sola doctrina para la acción multinacional y cada fuerza multinacional desarrolla sus propios protocolos, OPLAN, planes conceptuales (CONPLAN) y OPORD. El planeamiento estadounidense para las operaciones multinacionales debe adaptarse y complementar dichos protocolos y planes. Los JFC deben también anticipar e incorporar factores de planeamiento, tales como las leyes domésticas e internacionales, reglamentos y limitaciones operacionales sobre la utilización de las fuerzas contribuyentes, de varias armas y de tácticas. - (1) Las fuerzas conjuntas deben ser entrenadas y equipadas para operaciones de combate y de no combate junto con fuerzas de otras naciones dentro del marco de una MNF bajo las órdenes de un comandante extranjero o de los Estados Unidos. - (2) Los comandantes de la MNF desarrollan estrategias y planes multinacionales dentro de canales multinacionales. Los JFC de apoyo estadounidenses realizan planeamientos para operaciones multinacionales en canales nacionales de los Estados Unidos. La coordinación de estos canales de planeamiento separados se da a nivel nacional por medio de cuerpos multinacionales establecidos o naciones miembro y a niveles operacionales y estratégicos del teatro de operaciones por los JFC, quienes son los responsables del planeamiento en ambos canales. La doctrina y los procedimientos estadounidenses para el planeamiento conjunto también se aplican de forma conceptual a desafíos multinacionales. Y las consideraciones generales destinadas a la interacción con organizaciones internacionales y con organizaciones de naciones asociadas son similares a aquellas destinadas a la interacción con los departamentos y agencias del USG. Las cuestiones fundamentales son básicamente iguales para ambas situaciones. - c. Integración a Nivel Operacional. El comandante de las fuerzas estadounidenses dedicado a la organización militar multinacional integra el planeamiento conjunto con el planeamiento multinacional a nivel operacional. Normalmente, esto será al nivel del GCC o al nivel del JFC subordinado responsable del área geográfica donde las operaciones multinacionales se planean y ejecutan. Estos comandantes siempre funcionan dentro de dos cadenas de mando durante cualquier operación multinacional: la cadena de mando multinacional y la cadena de mando nacional estadounidense. Dentro de las organizaciones multinacionales, comandan o apoyan las MNF designadas y planean, según sea apropiado, el uso multinacional de las mismas de acuerdo con la guía estratégica que proviene de los jefes multinacionales. Dentro de la cadena de mando estadounidense, dirigen las fuerzas de los Estados Unidos y preparan planes en respuesta a la dirección estratégica del Presidente, del SecDef y de los CJCS. Estas tares incluyen el desarrollo de planes para apoyar cada compromiso multinacional dentro de las AOR de los GCC y el planeamiento en caso de contingencias unilaterales de los Estados Unidos dentro de la misma esfera. En esta capacidad dual, el comandante de los Estados Unidos coordina el planeamiento multinacional con el planeamiento de los Estados Unidos. - (1) Por ejemplo, dentro de la región Asia-Pacífico, el Equipo de Aumento para Planeamiento Multinacional, un cuadro orgánico de planificadores militares de las naciones de la región Asia-Pacífico, conducida por el Comando del Pacífico de los Estados Unidos, elaboró un Ī-18 JP 5-0 procedimiento operativo estándar (SOP) para las MNF. La intención de este SOP para las MNF es aumentar la velocidad de respuesta, interoperabilidad, eficacia de la misión y la unidad de esfuerzos en operaciones de las MNF durante acciones en situación de crisis. El SOP para las MNF ayudará a reducir la naturaleza ad hoc del planeamiento en caso de crisis multinacionales al establecer "puntos de partida operacionales" en común para las operaciones de las MNF y establecer SOP para los cuarteles generales de las MNF. (2) Asimismo, para las operaciones de la Organización del Tratado del Atlántico del Norte (OTAN), los Estados Unidos y otros países de la OTAN han desarrollado y ratificado una doctrina jerárquica conjunta aliada de publicaciones que bosqueja la doctrina, las tácticas, las técnicas y los procedimientos que deben usarse durante las operaciones de la OTAN. Los JFC, su personal y sus fuerzas subordinadas deben tener acceso a estas publicaciones, a revisarlas y a adiestrarse con ellas para participar de las operaciones de la OTAN. # 12. Guía Estratégica para Operaciones Multinacionales - a. Las operaciones multinacionales comienzan con los esfuerzos diplomáticos para crear una coalición o para estimular una alianza para entrar en acción. El debate y la coordinación entre participantes potenciales dirigen inicialmente cuestiones básicas a nivel estratégico nacional. Estos debates a nivel superior pueden involucrar a organizaciones internacionales, tales como la ONU, la OTAN, MNF existentes o naciones individuales. El resultado de estos debates debe: - (1) Determinar la naturaleza y los límites de la respuesta. - (2) Determinar la estructura de mando de la fuerza de reacción. - (3) Determinar la guía estratégica esencial para la fuerza de reacción a fin de incluir objetivos militares y los estados finales militares y estratégicos deseados. - b. En apoyo de cada MDF, una jerarquía de entidades bilaterales o multilaterales se establece a fin de definir estados finales y objetivos estratégicos y militares, desarrollar estrategias y coordinar una guía estratégica para planear y ejecutar operaciones multinacionales. A través de la participación doble en los procesos de seguridad nacional y multinacional, los jefes nacionales de los Estados Unidos integran un planeamiento estratégico nacional y del teatro de operaciones con el de la MNF. Dentro de la estructura multinacional, los participantes estadounidenses trabajan para desarrollar objetivos y estrategias que complementen los intereses de los Estados Unidos, las misiones asignadas y las tareas para las fuerzas estadounidenses participantes que son compatibles con las capacidades de los Estados Unidos. Dentro de la estructura nacional de los Estados Unidos, los compromisos internacionales impactan en el desarrollo de la *Estrategia Militar Nacional* (NMS) y los CCDR deben enfocarse adecuadamente en cuestiones relevantes de acuerdo con la guía estratégica de planeamiento conjunto. - c. Gran parte de la información y guía brindada por la acción unificada y las operaciones conjuntas continúan aplicándose a las operaciones multinacionales. De todos modos, los comandantes y los estados mayores consideran diferencias, incluidas, pero no taxativamente, las leyes de los socios, sus doctrinas, organizaciones, armas, equipamiento, terminología, cultura, política, religión, idioma y advertencias en acciones militares autorizadas a través de toda la operación. Los CCDR y JFC desarrollan planes para alinear fuerzas, acciones y recursos estadounidenses para apoyar el plan multinacional. - d. Cuando se lo ordena, los comandantes estadounidenses designados participan directamente con las fuerzas armadas de otras naciones en la preparación bilateral de planes de contingencia. Los comandantes y sus estados mayores evalúan las limitaciones, oportunidades y riesgos de seguridad potenciales, además de cualquier otra vulnerabilidad adicional que resulte del planeamiento bilateral, y cómo estos planes impactan en la capacidad de los Estados Unidos de lograr sus estados finales. El planeamiento bilateral incluye la preparación de planes combinados, desarrollados y aprobados de forma mutua que gobiernan el uso de las fuerzas de dos naciones para una contingencia conjunta. El planeamiento bilateral puede lograrse dentro del marco de un tratado o una alianza, o ante la falta de tales disposiciones. El planeamiento bilateral se lleva a cabo de acuerdo a una guía específica otorgada del Presidente, el SecDef o el CJCS y queda registrado como una declaración de guía estratégica bilateral (SGS) firmada por los líderes de ambos países. #### 13. Revisión de los Planes Multilaterales Los planes de contingencia o los planes estratégicos conjuntos creados para apoyar los planes multinacionales se desarrollan, revisan y aprueban exclusivamente dentro de los canales operacionales de los Estados Unidos. Pueden ser o no compartidos en su totalidad con socios multinacionales. Partes seleccionadas o planeamientos y datos de despliegue correspondientes pueden ser divulgados según el documento CJCSI 5714.01, *Política para el Licenciamiento de Información Conjunta (Policy for the Release of Joint Information)*. Los representantes del USG y los comandantes dentro de cada organización multinacional participan del planeamiento multinacional e intercambian información en foros, documentos y planes creados de forma mutua. La revisión y aprobación formal de los planes multinacionales se realiza conforme a procedimientos específicos adoptados por cada organización multinacional y pueden o no incluir una revisión o aprobación separada de los Estados Unidos. Los planes de contingencia multilaterales requieren, por lo general, la aprobación de los Estados Unidos a nivel nacional. Las publicaciones *JP 3-16*, Operaciones Multinacionales (Multinational Operations), *y JP 4-08*, Logística en el Apoyo de Operaciones Multinacionales (Logistics in Support of Multinational Operations), *ofrecen mayores detalles. El SOP para la MNF del Equipo de Aumento para el Planeamiento Multinacional de Aumento se encentra disponible en http://community.apan.org/. Brinda formatos y procedimientos comúnmente aceptados que pueden contribuir en los esfuerzos de planeamiento en un ambiente multinacional.* I-20 JP 5-0 ![](_page_52_Picture_0.jpeg) Intencionalmente en blanco # CAPÍTULO II. GUÍA ESTRATÉGICA Y COORDINACIÓN "El nivel superior de una gran estrategia es el conducir la guerra con visión de futuro hacia el estado de paz que seguirá". B. H. Liddell Hart, Strategy) # 1. Descripción general - a. Este capítulo presenta algunas de las fuentes más importantes para planear una guía disponible para el comandante y el estado mayor. Describe cómo la dirección estratégica se establece dentro de la iniciativa del APEX y cómo se implementa dentro del JPEC en el desarrollo de planes y órdenes militares. En último lugar, explica cómo integrar otros departamentos y agencias del USG y otros socios multinacionales con los esfuerzos de planeamiento conjunto. - b. El Presidente, el SecDef y el CJCS establecen sus órdenes, intenciones, estrategias, instrucciones y guías por medio de una dirección estratégica a los militares a fin de alcanzar los intereses nacionales dentro de las limitaciones legales y constitucionales. Por lo general, ellos comunican las directivas estratégicas a las fuerzas armadas a través de documentos escritos, pero pueden comunicarse a través de cualquier medio disponible. La directiva estratégica se encuentra en documentos clave y, por lo general, se la menciona como guía estratégica. La dirección estratégica puede cambiar rápidamente en respuesta a situaciones cambiantes, mientras se actualizan de modo general y cíclico los documentos sobre guía estratégica y, por lo tanto, pueden no reflejar la dirección estratégica más reciente. # SECCIÓN A. GUÍA NACIONAL Y DEPARTAMENTO DE DEFENSA ### 2. Introducción El NSC desarrolla y recomienda opciones de políticas de seguridad nacional para la aprobación del Presidente. El NSC es el foro principal del Presidente en cuanto a las consideraciones de cuestiones relacionadas con la seguridad nacional y políticas exteriores con asesores de mayor jerarquía de la seguridad nacional y funcionarios de gabinetes. Las decisiones del NSC pueden dirigirse hacia cualquier agencia o departamento miembro. El Presidente preside el NSC. Los miembros que generalmente participan (sea de modo reglamentario o no) son el Vicepresidente, el Secretario de Estado, El Secretario del Tesoro, el SecDef., el Secretario de Seguridad Nacional y el Asistente Presidencial en Asuntos de Seguridad Nacional. El CJCS es el consejero militar reglamentario del NCS y el Director de Inteligencia Nacional es el consejero de inteligencia. En cuanto al DOD, las decisiones del Presidente impulsan la guía estratégica del SecDef, la cual puede ser perfeccionada por el CJCS. Para llevar a cabo el Título 10 del Código de los Estados Unidos (USC), responsabilidades reglamentarias, el CJCS utiliza el Sistema Conjunto de Planeamiento Estratégico (JSPS) para brindar una estructura formal para alinear fines, maneras y medios; y para identificar oportunidades y mitigar el riesgo para las fuerzas militares al dar forma a las mejores evaluaciones, consejos y direcciones de las Fuerzas Armadas para el Presidente y el SecDef. # 3. Guía Estratégica y Dirección - a. **El Presidente.** El Presidente brinda una guía estratégica a través de la NSS, de las Directivas Políticas Presidenciales (PPD), órdenes ejecutivas y otros documentos en conjunto con una guía adicional y perfeccionamiento de la NSC. El Presidente también firma el Plan de Comando Unificado (UCP) y la guía de planeamiento de contingencias en la GEF firmada por el SecDef, ambos documentos elaborados por el DOD. - b. **Secretario de Defensa (SecDef)** El SecDef tiene autoridad, dirección y control del DOD. El SecDef supervisa el desarrollo de las metas políticas de defensa amplias y las prioridades de despliegue, uso y sostenimiento de las fuerzas militares de los Estados Unidos basándose en la NSS. Para el planeamiento, el SecDef proporciona una guía para asegurar que la acción militar apoye los objetivos nacionales. El SecDef aprueba la atribución y asignación de las fuerzas. - c. El Subsecretario de Defensa para Políticas (USD[P]). El USD(P) asiste al SecDef en la preparación de guías escritas de políticas para la confección y revisión de planes, así como también lo asiste con otras tareas. - d. **Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS).** El CJCS proporciona evaluaciones independientes; actúa como principal asesor militar del Presidente, el SecDef. y el NSC. Asiste al Presidente y al SecDef al proporcionar una dirección estratégica unificada de las Fuerzas Armadas. En tal carácter, el CJCS desarrolla la NMS y el JSCP, que brindan estrategias de implementación militar y dirección de planeamiento. El CJCS es responsable de la integración global, ofrece consejos al Presidente de los Estados Unidos y al SecDef sobre las operaciones militares en curso y sobre la asignación y transferencia de fuerzas entre los GCC y FCC, según fuera necesario, para abordar las amenazas transregionales, multidominio y multifuncionales (TMM). El CJCS brinda políticas y guías planeamiento estratégico adicionales a los CCMD y a los Servicios a través de los directivos del CJCS, la doctrina conjunta, las tablas de distribución de fuerza y las órdenes de planeamiento (PLANORD). EL CJCS también emite órdenes en nombre del Presidente o del SecDef. # 4. Sistema del Consejo de Seguridad Nacional El sistema del NSC es el principal foro para la deliberación interagencial de las cuestiones sobre política de seguridad nacional que requieren de una decisión del Presidente. Además de las reuniones del NSC presididas por el Presidente, la organización actual del NSC incluye el Comité Principal, el Comité Suplente y el comité de políticas interagenciales. Los grupos de trabajo interagenciales de cuestiones específicas apoyan estos comités de alto nivel. EL propósito del NSC es desarrollar recomendaciones de políticas con el consenso interagencial para que el Presidente las apruebe. Al implementarse, las políticas brindan una dirección estratégica para el planeamiento y la programación militar. Para más información, consulte los siguientes documentos: PPD-1, Organización del Sistema de Seguridad Nacional (Organization of the National Security System) y CJCSI 5715.01, Participación del Estado Mayor Conjunto en Asuntos Interagenciales (Joint Staff Participation in Interagency Affairs). II-2 JP 5-0 # 5. Estrategia de Seguridad Nacional - a. Según el Artículo 3043, Título 50 del USG, la NSS debe presentarse anualmente. El Ejecutivo del Congreso del USG es el encargado de la preparación de esta estrategia donde se bosquejan las preocupaciones más importantes en cuanto a la seguridad nacional de los Estados Unidos y cómo la administración planea abordarlas utilizando todos los instrumentos de poder nacional. El documento suele tener un propósito genérico en cuanto a su contenido, y su implementación por parte del DOD se basa en la elaboración de instrucciones proporcionadas en los documentos de apoyo (por ejemplo, como la Revisión de la Estrategia de Defensa (DSR), la Guía para el Empleo de la Fuerza (GEF) y la Estrategia Militar Nacional (NMS)). - b. Los JFC y sus estados mayores pueden derivar la política global general de los Estados Unidos de la NSS, pero deben verificar otras fuentes militares y del DOD para obtener una guía más específica, ya que la NSS es muy general para un planeamiento detallado. # 6. El Departamento de Estado y la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional El Departamento de Estado (DOS) es la principal agencia para los asuntos exteriores de los Estados Unidos dentro del Ejecutivo y la institución principal en cuanto a la conducción de la diplomacia estadounidense. El Secretario de Estado es el asesor principal del Presidente en materia de política exterior. El Secretario de Estado implementa las políticas exteriores del Presidente en todo el mundo a través del DOS y sus empleados. La Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) es una agencia federal independiente que recibe guía política global externa del Secretario de Estado. - a. Revisión Cuatrienal de Desarrollo y Diplomacia La Revisión Cuatrienal de Desarrollo y Diplomacia es un anteproyecto para avanzar sobre los intereses de los Estados Unidos en la seguridad global, que incluyen el crecimiento económico, el cambio climático, el gobierno responsable y la libertad para todos. Como un esfuerzo conjunto entre el DOS y la USAID, la revisión identifica las principales tendencias globales y operacionales que constituyen amenazas u oportunidades, delinea prioridades y establece reformas para garantizar que nuestras instituciones civiles se encuentren en la posición más fuerte para determinar y responder ante un mundo en constante cambio. - b. **Plan Estratégico Conjunto del DOS y la USAID.** Este Plan Estratégico Conjunto del DOS y la USAID es un anteproyecto para invertir en el futuro de los Estados Unidos y alcanzar las metas que anunció el Presidente en la NSS y las que se encuentran en la Revisión Cuatrienal de Desarrollo y Diplomacia. Expone metas y objetivos estratégicos por cuatro años e incluye metas de rendimiento claves para cada objetivo. - c. Los siguientes son documentos claves del DOS / la USAID que deben consultar los comandantes y planificadores al elaborar los planes del teatro de operaciones. - (1) **Estrategias Conjuntas Regionales.** Una estrategia conjunta regional es una estrategia regional a tres años desarrollada en conjunto con las oficinas regionales del DOS y la USAID. Identifica las prioridades, las metas y las áreas estratégicas de interés dentro de la región. Las estrategias conjuntas regionales brindan un marco prospectivo y flexible dentro de los cuales, organizaciones y misiones establecen prioridades de estados finales deseados, recursos de apoyo y respuestas ante eventos no anticipados. - (2) **Estrategias Integradas en el País.** Una estrategia integrada en el país es una estrategia a tres años desarrollada por un equipo del DOS para un país en particular. Articula un grupo de prioridades y metas en común del USG al establecer las metas y objetivos de las misiones a través de un esfuerzo de planeamiento coordinado y colaborativo. Brinda la base para el desarrollo de las solicitudes anuales de recursos para misiones. El jefe de la misión guía el proceso de desarrollo y tiene la autoridad final de aprobación. - (3) **Estrategia de Cooperación del Desarrollo en el País.** La estrategia de cooperación del desarrollo en el país es una estrategia a cinco años a nivel nacional que se enfoca en la asistencia implementada por la USAID, incluyendo asistencia humanitaria no urgente y de transición relacionada con las herramientas de no asistencia del USG. # 7. Departamento de Defensa - a. Revisión de la Estrategia de Defensa (DSR). La DSR es un requisito impuesto legislativamente por el Congreso a través del Artículo 118, Título 10 del USDC y se exige cada cuatro años. La DSR articula una estrategia de defensa en lineamiento con la NSS más reciente al definir una estructura de fuerza, planes de modernización y un plan de presupuesto que permite a las fuerzas armadas ejecutar de forma exitosa todo el alcance de las misiones dentro de esa estrategia a lo largo de los siguientes 20 años. La DSR procede de la NSS, informa la NMS y brinda las bases para otra guía estratégica del DOD, específicamente en cuanto al planeamiento, al desarrollo de la fuerza e inteligencia. - b. UCP. El UCP, firmado por el Presidente, establece las misiones del CCMD y las responsabilidades del CCDR, aborda la asignación de fuerzas, delinea las AOR geográficas de los GCC y especifica responsabilidades de los FCC. La estructura del comando unificado identificada en el UCP es flexible y cambia según sea necesario para adaptarse a las necesidades de seguridad nacional estadounidenses que están evolucionando. El Título 10, Sección 161, del USC encarga al CJCS la realización de una revisión del UCP "con una frecuencia no inferior a dos años" y presenta recomendaciones en cuanto a los cambios al Presidente a través del SecDef. Este documento brinda una guía amplia que los CCDR y planificadores pueden utilizar para derivar tareas y misiones durante el desarrollo y la modificación de los planes del CCMD. - c. **Guía para el Empleo de la Fuerza (GEF).** La GEF, firmada por el SecDef y su Guía para el Planeamiento de Contingencias relacionada, firmada por el Presidente, expresan la guía del Presidente y del SecDef para la administración de fuerzas en caso de contingencia, cooperación en cuestiones de seguridad y planeamiento de posturas. La GEF traduce los objetivos de la NSS en una guía de planeamiento abarcadora y con prioridad para el empleo de las fuerzas del DOD. ### (1) Planes de Campaña (a) Los planes de campaña del CCMD son el eje central de la estructura de planeamiento del CCMD y de la concreción de las estrategias del CCMD. Los planes de campaña del CCMD se enfocan en las actividades diarias del comandante, las cuales incluyen: operaciones en curso, combates militares, cooperación de seguridad, disuasión y otras actividades estructurales o preventivas. Los planes de campaña del CCMD organizan y alinean operaciones, actividades e inversiones con recursos a fin de alcanzar los objetivos del CCMD y complementan los esfuerzos relacionados del USG en el área funcional o del teatro de operaciones. II-4 JP 5-0 - (b) **Planes de Campaña Subordinados.** El CCDR o un JFC subordinado pueden llevar a cabo una campaña subordinada para cumplir con (o ayudar a cumplir) la estrategia militar o los objetivos operacionales, a favor de los CCMD, TCP y FCP. El CCDR o los JFC subordinados desarrollan planes de campaña subordinada si las misiones asignadas requieren operaciones militares importantes, cuya dimensión, complejidad y duración no pueden lograrse dentro del marco de una sola operación conjunta. Estas campañas se llevan a cabo en apoyo a los planes de campaña del CCMD en curso del CCDR. - (2) **Planes de Contingencia.** Los planes de contingencia son operaciones derivadas de los TCP y FCP, planificados en casos de amenazas, eventos catastróficos y misiones de contingencia sin momentos de crisis reales. El UCP, la GEF y el JSCP guían el desarrollo de los planes de contingencia, los cuales identifican las posibles amenazas que pongan en riesgo uno o más intereses nacionales en formas tales que garanticen las operaciones militares. Los planes de contingencia son diseñados para responder en el caso de que las actividades de campaña no logren prevenir agresiones, impedir la inestabilidad a gran escala en un estado o región clave, o si se presentaran desastres naturales. - (3) **Postura Global.** La GEF y el JSCP brindan al DOD una guía sobre una postura de defensa de alcance global (GDP) (fuerzas, huellas y acuerdos) para incluir temas generales de estrategia del DOD en el caso de cambios en la postura, y una guía de planeamiento de postura dominante, que informa el teatro de operaciones del JSCP y la guía de planeamiento de la postura funcional. La postura global establece los requisitos para que los CCDR entreguen los planes de postura del teatro de operaciones (TPP) cada dos años (con actualizaciones anuales) a fin de brindar apoyo a los planes de campaña y contingencia. Los planes de postura alinean las bases y las fuerzas para asegurar el teatro de operaciones y la seguridad funcional global, responder a escenarios de contingencia y brindar flexibilidad estratégica. - (4) **Distribución Global.** La GEF y el JSCP describen los temas estratégicos generales del DOD para distribución y postura global que se coordinan a través de la sincronización horizontal y vertical del planeamiento de distribución global del Comando de Transporte de los Estados Unidos (USTRANSCOM). Como "plan de planes", los TCP del GCC incluyen planes de países regionales, planes de postura y planes de distribución del teatro de operaciones (TDP), que facilitan la sincronización de recursos, facultades, procesos y cronogramas para afectar favorablemente las condiciones dentro de las AOR de los GCC. La distribución global establece el requisito de presentación de los TDP en forma anual por parte de los GCC a fin de brindar apoyo a los planes de campaña y contingencia. Los planes de distribución avalan los TCP mediante la interrelación con los TPP de los GCC para respaldar el transporte estratégico, la infraestructura, los elementos facilitadores de distribución, los acuerdos, las políticas, los procesos y los sistemas de información. Para más información sobre planes de postura, consulte el Apéndice H, "Planes de Postura". - (5) **Ciberespacio.** La GEF y el JSCP brindan una guía de planeamiento integrado y de compaña para el ciberespacio y las operaciones en el ciberespacio. El potencial de efectos generalizados a través de múltiples límites funcionales y geográficos requiere que el Cibercomando de los Estados Unidos sincronice operaciones dentro del ciberespacio. Los CCMD deben identificar sus requisitos para las operaciones en el ciberespacio, ya sea como comandos que brindan o reciben apoyo, como mando respaldado, y a su vez avalando a quien lo necesite, en respaldo de este esfuerzo de planeamiento de la campaña. - d. Guía de Implementación de la Administración de Fuerzas Globales (GFMIG). - (1) La GFMIG brinda al SecDef la directiva en cuanto a la administración de fuerzas globales (GFM) para dirigirlas desde una perspectiva global. Brinda la directiva específica para la asignación de fuerzas, repartición y asignación de procesos que permiten que el SecDef tome decisiones basadas en los riesgos relacionados a la distribución de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos entre los CCDR. - (2) La GEF, la GFMIG y el CJCSM 3130.06, Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), guían el proceso de asignación de la GFM en respaldo de los requisitos de fuerzas del CCMD. Los procesos de la GFM alinean la asignación y repartición de fuerzas, así como también las metodologías de asignación en respaldo de los requisitos de disponibilidad de las fuerzas conjuntas y de la DSR. # 8. Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto a. El JSPS es el principal sistema por el cual el CJCS cumple con las responsabilidades legales establecidas en el USC. El JSPS permite que el CJCS realice apreciaciones, brinde consejo miliar al Presidente, al SecDef, al NSC y al Consejo de Seguridad Nacional (HSC), y asista al Presidente y al SecDef en brindar directivas estratégicas de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. La NMS y el JSCP son los documentos de guía estratégica fundamentales que brindan al CJCS las directivas y la política esencial para el logro de los objetivos de la NSS al incrementar las directivas estratégicas brindadas en el UCP y la GEF, y en otras directivas presidenciales. Otros elementos del JSPS, tales como la evaluación del riesgo del CJCS, la revisión de estrategia conjunta, y la revisión conjunta anual (AJA), informan la toma de decisiones e identifican nuevas contingencias que puedan garantizar el planeamiento y el compromiso de los recursos. La Figura II-1 muestra estas relaciones. El JSPS se describe en detalle en la publicación CJCSI 3100.01, Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto (Joint Strategic Planning System). - b. **Dirección Estratégica.** El Presidente, el SecDef y el CJCS utilizan la dirección estratégica para comunicar sus metas generales y una guía sobre problemas específicos al DOD. Provee el denominador común que integra y sincroniza las actividades de planeamiento y las operaciones del JS, los CCMD, Servicios, fuerzas conjuntas, agencias de apoyo de combate (CSA) y otras agencias del DOD. Otorga propósito y enfoque al planeamiento para el empleo de las fuerzas militares. La dirección estratégica identifica un objetivo militar deseado o estado final; suposiciones de planeamiento a nivel nacional, así como también limitaciones y restricciones a nivel nacional. Además de los documentos mencionados anteriormente, la dirección estratégica adicional se impartirá como una orden, o bien estará dentro de un plan de comunicación reiterado, reflejado en la APEX. - (1) **Políticas y Suposiciones Estratégicas.** La guía estratégica y la dirección estratégica deben incluir las suposiciones específicas que el liderazgo de los Estados Unidos está dispuesto a hacer en cada esfuerzo de planeamiento. Estas suposiciones deben incluir tanto asuntos nacionales como internacionales, para definir correctamente el OE en el cual el comandante deberá operar. Asimismo, el comandante debe especificar y cuestionar suposiciones estratégicas para determinar si son razonables y ofrecer sugerencias para mejorar y clarificar el proceso. - (2) **Política y Limitaciones Políticas.** El Presidente y el SecDef (o representantes) informan al comandante y al equipo de planeamiento de comando cualquier limitación (restricción) que esperan que se presentará al trazar el planeamiento del problema. Estas II-6 JP 5-0 limitaciones podrían ser órdenes relacionadas a la participación de un socio (o aliado), restricciones sobre los niveles del personal militar o limitaciones de base previstas. c. **NMS.** La NMS, derivada de la NSS y de la DSR, establece prioridades y centra los esfuerzos de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, y a la vez expresa la directiva del CJCS en relación al OE y a las acciones militares necesarias para proteger los intereses de seguridad nacional. La NMS define los objetivos militares nacionales (fines), cómo alcanzar estos objetivos (formas) y aborda las capacidades militares necesarias para ejecutar la estrategia (medios). También ayuda a enfocar las actividades militares al definir un conjunto de objetivos militares interrelacionados y conceptos de operación conjunta a partir de los cuales los CCDR y Jefes de Servicio identifican las capacidades deseadas y contra las cuales el CJCS evalúa el riesgo. ![](_page_61_Figure_1.jpeg) Figura II-1. Determinar la Dirección de las Fuerzas Armadas a. Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP). El JSCP es el documento principal, mediante el cual el CJCS desempeña su responsabilidad legal de asegurar la dirección estratégica unificada en las Fuerzas Armadas. El JSCP provee una guía militar, estratégica y operacional a los CCDR, Jefes de Servicio, CSA y agencias del DOD pertinentes, para la preparación de planes basados en las aptitudes militares actuales. Implementa la guía de II-8 JP 5-0 planeamiento establecida en la GEF, las actividades de planeamiento conjunta y los resultados que logra esa guía. Además de comunicar la guía de planeamiento específico del CCMMD necesaria para el planeamiento, el JSCP pone en práctica la visión estratégica descripta en la NMS y contempla la dirección estratégica delineada por la NSS, la DSR y la guía de planeamiento y organización de recursos del DOD prevista en la GEF. El JSCP también ofrece una guía de planeamiento integrado e instrucciones para los planificadores. El JSCP se describe en detalle en CJCSI 3110.01, (U) 2015 Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) [(U) 2015 Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)]. b. Guía de Implementación de la Administración de Fuerzas Globales (GFMIG). La GFMIG documenta la guía para el planeamiento de fuerzas y ejecución, y muestra la asignación de fuerzas en apoyo al UCP. La GFM alinea las metodologías de asignación de fuerzas, repartición y asignación en apoyo a la DSR y la GEF, los requisitos de disponibilidad de fuerza conjunta y las evaluaciones de fuerza conjunta. Ofrece una visión completa de la disponibilidad global de los recursos militares de los Estados Unidos y brinda a los responsables de tomar decisiones que tienen mayor jerarquía para que, rápidamente y con exactitud, evalúen el impacto y el riesgo de los cambios propuestos en la asignación de fuerzas, repartición y designación. El JS prepara el documento para aprobación del SecDef, junto con la supervisión del Estado Mayor Conjunto J-8 [Director para Estructura, Recursos y Evaluación de la Fuerza] de la asignación y repartición de las fuerzas, y la supervisión del Estado Mayor Conjunto J-3 [Dirección de Operaciones] de la asignación de fuerzas. Se actualiza cada dos años y cuenta con la aprobación del SecDef. La GFMIG informa a los planificadores los procesos para distribuir las fuerzas de manera global. Brinda las directivas del SecDef a los Secretarios de los Departamentos Militares para la asignación de fuerzas a cargo del CCDR a fin de que se cumplan las misiones asignadas, determina los procesos de asignación que permite acceder a las fuerzas y capacidades cuando los requisitos de la misión asignada exceden la capacidad y/o aptitud de las fuerzas designadas y actualmente asignadas; incluye una guía de repartición para facilitar el planeamiento, e informa la estructura de la fuerza conjunta y los procesos de evaluación de capacidades. Las tablas de asignaciones en la GFMIG y en el Memorándum de Fuerzas para Comandos Unificados sirven como registro de las asignaciones de fuerzas. La decisión del SecDef de asignar fuerzas está determinada en el Plan de Asignación de Administración de Fuerzas Globales (GFMAP). Para obtener más información y descripciones, consulte el Apéndice E, "Administración de Fuerzas Globales". # 9. Comandantes Combatientes - a. **Organización del Planeamiento.** Al nivel del CCMD, se suele crear un grupo de planeamiento conjunto (JPG), o un grupo de planeamiento operacional (OPT) para dirigir los esfuerzos de planeamiento a través del comando, incluyendo la implementación de planes y órdenes. - b. **Apreciación Estratégica.** El CCDR y el estado mayor, con datos proporcionados por los comandos subordinados, y comandos y agencias de apoyo, preparan una apreciación estratégica al analizar y describir los factores y tendencias políticos, militares, económicos, sociales, de información y de infraestructura (PMESII), y las amenazas y oportunidades que faciliten o dificulten el logro de los objetivos en el plazo de la estrategia. - (1) La apreciación estratégica es una herramienta con la que los comandantes cuentan para elaborar los planes. Los CCDR usan apreciaciones estratégicas elaboradas en tiempos de paz para facilitar la utilización de fuerzas militares en todo el alcance de las operaciones militares. La apreciación estratégica tiene un alcance más global que las apreciaciones de los comandantes subordinados, incluye todos los aspectos del OE de los CCDR, y constituye las bases para el desarrollo de una estrategia en el teatro de operaciones de los GCC. - (2) El CCDR, la plana mayor del CCDR, y los comandos y agencias de apoyo evalúan los factores generales de nivel estratégico que influyen en la estrategia del teatro de operaciones. - (3) La apreciación debe incluir un análisis de la dirección estratégica recibida por el Presidente, el SecDef o un organismo con autoridad de una MNF; un análisis de todos los estados, grupos u organizaciones del OE que puedan amenazar o desafiar la capacidad de los CCMD de avanzar y defender los intereses de los Estados Unidos en la región; visualización de los factores geopolíticos, geoeconómicos y culturales relevantes en la región; una evaluación de los principales desafios estratégicos y operacionales que enfrenta el CCMD; un análisis sobre las oportunidades conocidas o previstas que el CCMD puede potenciar; y una evaluación de los riegos inherentes al OE. - (4) El resultado de una apreciación estratégica es la visualización y un mejor entendimiento del OE para incluir a aliados, socios, combatientes neutrales, enemigos y adversarios. La apreciación estratégica es un proceso continuo, cuyos resultados son utilizados para desarrollar estrategias e implementar planes. La apreciación estratégica general es también el punto inicial para que el comandante aprecie la situación de una operación específica. - (5) Los CCDR que brindan y reciben apoyo, y los comandantes subordinados, preparan apreciaciones estratégicas sobre la base de tareas asignadas. Los CCDR que brindan apoyo a múltiples JFC preparan apreciaciones para cada una de las operaciones de apoyo. Para conocer el formato de apreciación estratégica teórica, consulte el Apéndice B, "Apreciación Estratégica". a. Estrategias del CCMD. Una estrategia es una declaración general de la visión a largo plazo del comandante. Se trata del puente que une la guía nacional estratégica y el planeamiento conjunto necesarios para lograr los objetivos nacionales y del comando, y alcanzar el estado final. Específicamente, vincula las actividades, operaciones y recursos de los CCMD con la política y guía estratégica del USG. Una estrategia debe describir los objetivos, tal como se detalla en la guía estratégica, y las formas y los para alcanzarlos. Una estrategia debe comenzar con la apreciación estratégica. Aunque no exista un formato de estrategia indicado, la misma puede incluir la visión del comandante, la misión, los desafíos, las tendencias, las suposiciones, los objetivos y los recursos. Los CCDR utilizan estrategias para alinear y focalizar esfuerzos y recursos para mitigar y prepararse para los conflictos y contingencias, así como también apoyar y avanzar en los intereses de los Estados Unidos. Para avalar esto, las estrategias normalmente enfatizan las actividades de cooperación de seguridad, postura de las fuerzas y preparación en caso de contingencia. En general, las estrategias utilizan el combate militar, la cooperación cercana con el DOS, embajadas y otros departamentos y agencias del USG. Una estrategia debe informarse a través de los medios y recursos disponibles a fin de brindar apoyo al logro de los estados finales designados y puede incluir recursos militares, programas, políticas y fondos disponibles. Los CCDR dan a conocer las estrategias con el fin de establecer una guía para los subordinados, para los comandos/agencias de apoyo, y para mejorar la coordinación con otros departamentos y agencias del USG, y socios de la región. El CCDR pone en práctica una estrategia a través de un plan de campaña (consulte la Figura II-2). II-10 JP 5-0 Para más información sobre consideraciones de interagencia, consulte la publicación JP 3-08, Cooperación Interorganizacional (Interorganizational Cooperation), y la Guía de Planificación 3D: Diplomacia, Desarrollo, Defensa (3D Planning Guide: Diplomacy, Development, Defense) de la USAID # 10. Sincronización de la Comunicación entre Comandantes - a. La sincronización de la comunicación entre los comandantes es el proceso para coordinar y sincronizar los discursos, temas, mensajes, imágenes, operaciones y acciones para asegurar su integridad y consistencia en el nivel táctico más bajo de todas las actividades de comunicación pertinentes. - b. Dentro del USG, el DOS cuenta con la responsabilidad principal de supervisar la sincronización de las comunicaciones. Dicha tarea es realizada por el Subsecretario de Diplomacia y Asuntos Públicos, y es el mecanismo general por el cual el USG coordina la diplomacia pública entre las agencias. Un resultado importante de este comité es la Estrategia Nacional de los Estados Unidos para la Diplomacia Pública y Comunicación Estratégica. Este documento ofrece una guía a nivel del USG, intenciones, órdenes estratégicas y mensajes centrales, con los cuales DOD puede incorporar sus temas, mensajes, imágenes y actividades. # Recursos Adicionales de Guía Estratégica - Estrategia de Seguridad Nacional - Estrategia Nacional para Combatir el Terrorismo. - Estrategia Nacional para la Diplomacia Pública y Comunicación Estratégica - Estrategia de Contrainteligencia Nacional - Estrategia de Inteligencia Nacional - Estrategia Nacional para Combatir el Avance del Terrorismo - Estrategia Nacional para Preservar el Ciberespacio - Estrategia Nacional para la Seguridad Nacional - Estrategia Nacional para la Seguridad Marítima - Estrategia Nacional para el Intercambio de Información - Estrategia Nacional para la Pandemia de Influenza - Estrategia Nacional para la Protección Física de Infraestructuras Importantes - Estrategia Nacional para Combatir Amenazas Biológicas La lista no es inclusiva # Figura II-2. Recursos Adicionales de Guía Estratégica a. El Ejército de los Estados Unidos ocupa un lugar importante respaldando la sincronización de las comunicaciones, principalmente en la sincronización de las comunicaciones del comandante, en asuntos públicos y en apoyo a la defensa de la diplomacia pública. La planificación conjunta para operaciones militares debe tener en cuenta ciertos aspectos de la sincronización de las comunicaciones, que abracan desde la rutina y las actividades militares recurrentes en tiempos de paz hasta operaciones críticas. - b. Cada JFC tiene la responsabilidad de coordinar, integrar y sincronizar la **comunicación** para favorecer la planificación y la ejecución de una tarea nacional consistente. - c. Además de sincronizar la comunicación con las fuerzas conjuntas, se desarrollan tareas de sincronización para una comunicación efectiva junto con otros departamentos y agencias del USG, naciones asociadas y ONG, según sea necesario. Los CCDR deben desarrollar los procedimientos del Estado Mayor para implementar una guía de sincronización en las comunicaciones en todos los procesos de planificación conjunta y búsqueda de objetivos, así como también en los procesos colaborativos que integren actividades de sincronización de comunicación con socios civiles y expertos en el tema. Para más información, consulte la publicación JP 1, Doctrina de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Doctrine for the Armed Forces of the United States); la publicación JP 3-0, Operaciones Conjuntas (Joint Operations); JP 3-61, Asuntos Públicos (Public Affairs); y la Doctrina Conjunta - Nota 2-13, Sincronización de la información del Comandante (Commander's Communication Synchronization). # SECCIÓN B. APLICACIÓN DE LA GUÍA # 11. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución - a. El cuartel general, los comandos y las agencias involucradas en la planificación conjunta o que estén comprometidos con una operación conjunta, son llamados **JPEC**. Aunque la JPEC no sea una entidad que opere regularmente, está conformada por todas las partes interesadas que se muestran en la Figura II-3. - (1) Los **CCDR que reciben apoyo** tienen como principal responsabilidad atender todos los aspectos de una tarea asignada por la GEF, el JSCP y otras directivas de planeamiento conjunto. En el contexto del planeamiento conjunto, el comandante que recibe apoyo puede iniciar el planeamiento en cualquier momento, basado en la autoridad de mando o en respuesta a directivas u órdenes del Presidente, el SecDef o el CJCS. Los comandantes de apoyo designados proporcionan asistencia en el planeamiento, fuerzas u otros recursos a un comandante que recibe apoyo, según sea necesario. - (2) Los comandantes de apoyo proporcionan fuerzas, asistencia u otros recursos a un comandante que recibe apoyo de acuerdo con los principios establecidos en la publicación JP 1, Doctrina de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Doctrine for the Armed Forces of the United States). Los comandantes de apoyo preparan los planes de apoyo como se requiere. Un comandante puede ser un comandante de apoyo para una operación, y ser un comandante que recibe apoyo en otra. - b. El Presidente, con el asesoramiento y la asistencia del NSC y el CJCS define las políticas y la dirección estratégica para guiar los esfuerzos de planeamiento del DOD y otros departamentos y agencias del USG que representan todos los instrumentos del poder nacional. El SecDef, con el asesoramiento y la asistencia de los CJCS, organiza el JPEC para el planeamiento conjunto al establecer relaciones de mando apropiadas entre los CCDR y relaciones de apoyo adecuadas entre los CCDR y los CSA para la parte de la misión que requiera apoyo para las fuerzas operativas. Se designa un comandante que recibe apoyo para tareas de planeamiento específicas, y otro integrante del JPEC según lo requiera la situación. Este proceso II-12 brinda más unidad de mando en el planeamiento y en la ejecución de las operaciones conjuntas y facilita la unidad de esfuerzos dentro del JPEC. ![](_page_66_Figure_2.jpeg) Figura II-3. Planeamiento Conjunto y Comunidad de Ejecución Para una explicación más detallada del JPEC, consulte la publicación CJCSI 3141.01, Plan de Administración y Revisión de las Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP)- Planes Asignados (Management and Review of Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP) - Tasked Plans). Para una explicación más detallada de las relaciones de mando, consulte la publicación JP 1, Doctrina de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Doctrine for the Armed Forces of the United States), y la publicación JP 3-0, Operaciones Conjuntas (Joint Operations). # 12. Iniciativa de Planificación y Ejecución Adaptable a. La APEX integra las actividades de planeamiento del JPEC y facilita la transición del planeamiento a la ejecución. La iniciativa de la APEX opera en un ambiente interconectado y colaborativo, que facilita el diálogo entre los jefes de mayor jerarquía, una preparación simultánea y paralela del plan, y la colaboración entre los múltiples niveles de planeamiento. Una dirección estratégica y un diálogo continuo entre los jefes de mayor jerarquía y planificadores facilitan un entendimiento temprano de la situación, de los problemas, y de los objetivos. La intención es desarrollar planes que contengan opciones militares para el Presidente y el SecDef, a medida que procuran delinear la situación y responder a contingencias. Esto permite desarrollar un plan de respuesta que mantenga la planificación actualizada y planes para líderes civiles. La iniciativa APEX también promueve la participación con otros departamentos y agencias del USG y socios multinacionales. - b. Mientras que el planeamiento conjunto es flexible al ajustarse a los requisitos cambiantes, la APEX incorpora políticas y procedimientos para facilitar un proceso de planificación con más capacidad de respuesta. La APEX promueve un conocimiento compartido del actual OE y del planeamiento a través del diálogo frecuente con líderes civiles y militares, para brindarle alternativas militares viables al Presidente y al SecDef. La continua evaluación y la tecnología de colaboración aumentan las oportunidades de consulta y mantienen una guía actualizada durante los procesos de planeamiento y ejecución. - c. La APEX abarca cuatro actividades operacionales, cuatro funciones de planeamiento, siete funciones de ejecución, y varios resultados relacionados (consulte la Figura II-4). Cada una de estas funciones de planeamiento incluirá las IPR cuando sea necesario durante los procesos de planeamiento y ejecución. Los participantes de la IRP están basados en los requisitos del plan. Por ejemplo, los planes determinados por la GEF o el JSCP generalmente requieren de la revisión del SecDef, mientras que los planes a cargo de un CCDR pueden necesitar solo la revisión del CCDR. - d. Las IPR desarrollan un diálogo reiterado entre los líderes civiles y militares a un nivel estratégico, para conocer mutuamente la situación, el informe de liderazgo, y poder influenciar en el planeamiento. Los temas que generalmente se debaten son las suposiciones en cuanto al planeamiento, la guía en la participación multinacional e interagencial, los requisitos de las actividades que brindan y reciben apoyo y actividades, los objetivos previstos, las fallas en las capacidades claves, los niveles de riesgo aceptables y las decisiones del SecDef. No obstante, las IPR aceleran el planeamiento al asegurarse que el plan aborda las evaluaciones estratégicas y los objetivos más actuales. Para una explicación más profunda de la iniciativa APEX, consulte la Guía CJCS 3130, Resumen de Planificación y Ejecución Adaptable, y Marco de Políticas (Adaptive Planning and Execution Overview and Policy Framework). La publicación CJCSI 3141.01, Plan de Administración y Revisión de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP)-Planes Asignados (Management and Review of Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)-Tasked Plans), abordan las IPR en más detalle. # 13. Actividades Operacionales a. Las actividades operacionales constan de un ciclo sostenido de conocimiento de la situación, planeamiento, ejecución y actividades de evaluación que ocurren de manera constante para apoyar los ciclos de toma de decisiones de los jefes en todos los niveles de mando. ### b. Conocimiento de la Situación - (1) El conocimiento de la situación aborda procedimientos para describir el OE, incluidas las amenazas a la seguridad nacional. Esto ocurre durante la supervisión continua de las situaciones nacionales e internacionales de índole político y militar para que los CCDR, JFC y el estado mayor respectivo puedan determinar y analizar las crisis emergentes, notificar a las personas responsables de tomar las decisiones y determinar la naturaleza específica de la amenaza. Las actividades de participación militar persistentes o recurrentes contribuyen a mantener el conocimiento de la situación. - (2) El conocimiento de la situación comprende actividades, como controlar la situación global; identificar que ocurrió un evento; reconocer que un evento es un problema o posible problema, informar el evento, y revisar las advertencias duraderas y emergentes, así como la apreciación de la inteligencia de funcionamiento del CCMD (a partir de la preparación II-14 JP 5-0 de inteligencia conjunta continua del ambiente operacional [JIPOE]). Un evento es un hecho nacional o internacional que se considera inusual y que tiene el potencial de generar una repercusión negativa para los intereses y la seguridad nacional de los Estados Unidos. Reconocer que el evento es un problema o posible problema se deriva de la observación. ![](_page_68_Figure_2.jpeg) Figura II-4. Actividades de Planeamiento Conjunto, Funciones y Productos ### c. Planeamiento - (1) El planeamiento traduce la guía y directiva estratégicas en planes de campaña, planes de contingencia y OPORD. El planeamiento conjunto puede basarse en tareas definidas identificadas en la GEF y el JSCP. De lo contrario, el planeamiento conjunto puede basarse en la necesidad de obtener una respuesta militar a un evento actual imprevisto, una emergencia o una crisis urgente. - (2) Los planes de contingencia por lo general son una tarea del JSCP que se desprende de una GEF u otra directiva. Los planificadores hacen las suposiciones necesarias para continuar el planeamiento y hacer referencia a las tablas de repartición de fuerzas con el objeto de calcular la cantidad de fuerzas que se espera razonablemente que estén disponible. - (3) El planeamiento para afrontar las crisis que se inicia para responder a un evento actual inesperado, emergencia o crisis urgente. Se basa en la guía de planeamiento que, por lo general, se comunica en órdenes (por ejemplo, una orden de alerta [ALERTORD], una orden preparatoria [WARNORD], PLANORD) y las circunstancias reales. Los comandantes que reciben apoyo evalúan la disponibilidad de fuerzas asignadas y las fuerzas asignadas en la actualidad para responder al evento. También determinan qué otros requerimientos de fuerza son necesarios y empiezan a confeccionar una lista de las fuerzas de orden de magnitud aproximada. # d. Ejecución - (1) La ejecución comienza cuando el Presidente o el SecDef autorizan el inicio de una operación militar u otra actividad. El CJCS emite una orden de ejecución (EXORD) u otra directiva de autorización bajo la dirección del Presidente o el SecDef para iniciar o realizar operaciones militares. Dependiendo de las limitaciones horarias, un CCDR o un comandante subordinado pueden recibir solo una EXORD. La EXORD define cuándo se inician las operaciones y ofrece una guía que no se proporcionó previamente. - (2) El CJCS controla el despliegue y el empleo de las fuerzas, hace recomendaciones al SecDef para resolver las fallas y asigna las acciones dirigidas por el SecDef y el Presidente para apoyar la ejecución exitosa de las operaciones militares. La ejecución continúa hasta que se termine la operación o se cumpla la misión. En la ejecución, según las actividades de evaluación continuas, el proceso de planeamiento se repite a medida que cambian las circunstancias y las misiones. - (3) El CCDR que recibe apoyo controla el despliegue, la distribución y el empleo de las fuerzas; mide el rendimiento de la tarea y el avance para cumplir la misión, y adapta y ajusta las operaciones según sea necesario para conseguir los objetivos y alcanzar el estado final. La evaluación continua y el ajuste de las operaciones crea un ambiente organizacional de aprendizaje y adaptación. Esta adaptación puede variar desde ajustes operacionales menores hasta cambios drásticos en el enfoque. Cuando se realizan cambios fundamentales que ponen en duda el conocimiento existente o demuestran un cambio en el OE/problema, los comandantes y el estado mayor pueden desarrollar un nuevo enfoque operacional que reconozca que cambió el problema inicial, por lo que se necesita un enfoque diferente para resolver el problema. El cambio del OE puede ser tan importante que exija una revisión de la estrategia global, la estrategia del teatro de operaciones y los debates y estados finales militares con la autoridad superior para determinar si los estados finales todavía son viables. - (4) Los cambios en el plan original pueden ser necesarios por motivos tácticos, de inteligencia o ambientales; disponibilidad de la fuerza y carga no unitaria; disponibilidad de recursos para transporte estratégicos, y capacidad portuaria. Por consiguiente, es necesario II-16 JP 5-0 perfeccionar y ajustar de forma constante los programas y requerimientos de despliegue, y la coordinación y la supervisión estrecha de las actividades de despliegue. - La EXORD emitida por el CJCS define el día D [día no identificado en que comienzan las operaciones o está programado su iniciol y la hora H [horario específico en el que comienza la operación] y dirige la ejecución de la OPORD. La fecha y hora se expresan de acuerdo con la hora universal. Mientras las operaciones de la OPORD comienzan en el día D y la hora H especificados, el día C [día sin identificar en el que empieza el despliegue] y la hora L [hora específica del día C en el que comienza la operación de despliegue o está programada para comenzar] definen los despliegues que proporcionan fuerzas, equipo y sostenimiento para brindar apoyo. La EXORD del CJCS es una comunicación registrada que autoriza la implementación del COA aprobado por el Presidente o el SecDef y se detalla en la OPORD del comandante que recibe apoyo. Puede incluir más guías, instrucciones u órdenes más amplias. En una crisis vertiginosa, la EXORD puede ser la primera comunicación registrada generada por el CJCS. La comunicación registrada puede ser precedida por una autorización de voz. La emisión de la EXORD es urgente. El formato puede diferir en virtud de la cantidad de correspondencia previa y la aplicabilidad de las guías previas. La publicación CJCSM 3122.01, Sistema Conjunto de Planificación y Ejecución de Operaciones (JOPES), Volumen I (Planeamiento de Políticas y Procedimientos) [Joint Operation Planning and Execution System (JOPES) Volume I (Planning Policies and Procedures)], contiene el formato de la EXORD. No debe repetirse la información ya comunicada en las órdenes previas a menos que las órdenes previas no estuvieran disponibles para todas las partes involucradas. La EXORD solo debe incluir la autoridad para llevar a cabo la operación y cualquier guía esencial adicional, como el día D y la hora H. - (6) Durante la ejecución, el JS, los JFP, los Servicios, los CCDR y los CSA controlan los movimientos, evalúan el cumplimiento de las tareas y resuelven las fallas según sea necesario. Esto permite modificar la guía y el plan según sea necesario. - (7) El comandante que recibe apoyo emite una OPORD a los comandantes subordinados y a los comandantes que brindan apoyo antes de recibir la EXORD emitida por el CJCS bajo la dirección del Presidente o el SecDef, o apenas la reciben. Puede ofrecer una guía de planeamiento minuciosa que surja de órdenes actualizadas o ampliadas, instrucciones o guía que la EXORD no cubre. Los comandantes que brindan apoyo pueden desarrollar las OPORD para respaldar la OPORD de los comandantes que reciben apoyo. El comandante que recibe apoyo también implementa una evaluación de la operación, que evalúa el avance realizado en pos de los objetivos militares o el logro de los objetivos. Esta evaluación informa la recomendación de los comandantes al Presidente o el SecDef del momento en que debe poner fin a una operación militar. Si se identifican cambios significativos en el OE o un problema que pone en duda la viabilidad de los objetivos o el enfoque operacional actual, los comandantes que reciben apoyo deben consultar con los comandantes subordinados y con los comandantes que brindan apoyo y una autoridad de mayor jerarquía. - (8) Después del proceso de asignación de la GFM según se especifica en CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), las solicitudes de fuerza validadas y aprobadas de los CCDR que reciben apoyo asignados por decisión del SecDef se incorporan a los anexos de los GFMAP. Los JFP después divulgan los programas del anexo del GFMAP que reflejan las direcciones de despliegue específicas. Los Anexos del GFMAP (A y D) y los Programas del Anexo (B y C) funcionan como la orden de despliegue (DEPORD) para que ciertos FP asignen fuerzas. (9) Los GCC actúan en coordinación con el USTRANSCOM, otros CCDR que brindan apoyo, el JS y los FP para ofrecer un plan de transporte integrado del origen al destino. Los comandos componentes de transporte del USTRANSCOM (Comando de Distribución y Despliegue Militar de Superficie y Comando de Transporte Marítimo) coordinan los movimientos terrestres y marítimos comunes, mientras que el Comando de Movilidad Aérea de la Fuerza Aérea coordina los movimientos aéreos comunes para garantizar los datos de despliegue y de fuerzas divididas en fases (TPFDD) de los GCC que reciben apoyo. Los GCC controlan el flujo de los requerimientos dentro y fuera del teatro de operaciones a través del proceso de validación de TPFDD apropiado, mediante el cual el estado mayor de los CCMD que dan y reciben apoyo y los componentes de Servicio validan los números de la línea de unidad durante el flujo. # e. Evaluación de la Operación - (1) La evaluación determina el progreso de la fuerza conjunta hacia el cumplimiento de la misión. A lo largo de las cuatro funciones de planeamiento, la evaluación supone la comparación de las condiciones deseadas del OE con las condiciones reales, para determinar la efectividad total de la campaña u operación. Más específicamente, la evaluación ayuda al JFC a medir el rendimiento de la tarea, determinar el avance o retroceso en el cumplimiento de una tarea, crear un efecto, cumplir un objetivo o alcanzar un estado final; y publicar la guía necesaria para hacer modificaciones con el propósito de mantener el ímpetu. - (2) La evaluación es una operación continua en las funciones de planeamiento y ejecución e informa la toma de decisiones del comandante. Determina si las acciones y las condiciones actuales generan los efectos y cambios deseados en el OE para alcanzar los objetivos deseados. Antes de que se puedan observar los cambios en el OE, se exige un punto de referencia o evaluación inicial. A medida que se realizan las evaluaciones de seguimiento, las tendencias históricas pueden facilitar el análisis y ofrecer indicadores de cambio y mediciones más definitivas y confiables. Las evaluaciones ayudan a los comandos a analizar los cambios en el OE, la guía estratégica o los desafíos que enfrenta la fuerza conjunta para adaptar y actualizar los planes y las órdenes con el objetivo de alcanzar los objetivos deseados. - (3) Durante el planeamiento, el análisis asociado con la evaluación sirve para obtener un conocimiento más pormenorizado de las condiciones actuales del OE e identificar de qué manera el comando determinará el logro de los objetivos en el caso de que se implemente el plan. - (4) Durante la ejecución, la evaluación ayuda al comando a evaluar el avance o retroceso en el cumplimiento de la misión, y a adaptar y ajustar las operaciones según sea necesario para alcanzar el estado final deseado (o los objetivos estratégicos). Este análisis y ajuste de las operaciones crea un ambiente organizacional de aprendizaje y adaptación. La adaptación puede variar desde ajustes operacionales menores a cambios drásticos en el enfoque, incluso la finalización de la operación. Cuando se realizan cambios fundamentales que ponen en duda el conocimiento existente o demuestran un cambio en el OE, los comandantes y el estado mayor pueden desarrollar un nuevo enfoque operacional que reconozca que cambió el problema inicial, por lo que se necesita un enfoque diferente para alcanzar una solución. El cambio en el OE puede ser tan importante que exija una revisión de la estrategia nacional, la estrategia del teatro de operaciones, los debates y objetivos militares con la autoridad de mayor jerarquía para determinar si los objetivos militares o los estados finales estratégicos nacionales todavía son viables. Para obtener más información sobre la evaluación de la operación, consulte el Capítulo VI, II-18 "Evaluación de la Operación". #### 14. Funciones de Planeamiento - a. Las cuatro funciones de planeamiento de guía estratégica, desarrollo del concepto, preparación del plan y evaluación del plan son, por lo general, secuenciales aunque se suelen dar en simultáneo para profundizar el diálogo entre los líderes militares y civiles, y acelerar el proceso de planeamiento general. El SecDef, el CJCS o los CCDR pueden dirigir el estado mayor de planeamiento para perfeccionar o adaptar un plan mediante el reingreso al proceso de planeamiento en cualquiera de las funciones anteriores. El tiempo destinado a cumplir cada actividad y función depende de las circunstancias. En casos urgentes, las funciones de planeamiento pueden comprimirse y alcanzarse las decisiones en un foro abierto. Las órdenes pueden combinarse y comunicarse oralmente al principio. - b. **Guía Estratégica.** La guía estratégica inicia el planeamiento, proporciona la base para el análisis de la misión y permite que la JPEC desarrolle un conocimiento compartido de los problemas, OE, objetivos y responsabilidades. Consulte el Capítulo IV, "Arte Operacional y Diseño Operacional" para obtener más información sobre el desarrollo del enfoque y concepto de la operación del comandante. - (1) El CCDR ofrece aportes mediante el diálogo sostenido entre los civiles y los militares que puede incluir las IPR. El CCDR crea objetivos que respaldan los objetivos estratégicos nacionales con la guía y el consentimiento del SecDef; de ser necesario, el CJCS ofrece asesoramiento al SecDef. Este proceso comienza con un análisis de la guía estratégica existente, como la GEF y el JSCP o una WARNORD, PLANORD o ALERTORD del CJCS emitida durante una crisis. Incluye el análisis de la misión, la evaluación de la amenaza y el desarrollo de las suposiciones que, como mínimo, se informarán oralmente al SecDef durante la guía estratégica en la IPR. - (2) Algunos de los productos finales primarios de la función de planeamiento de la guía estratégica son las suposiciones, el ID de los recursos disponibles/aceptables, las conclusiones sobre los objetivos estratégicos y el OE (naturaleza del problema), los objetivos estratégicos y militares, y la misión del comandante que recibe apoyo. - (3) El CCDR mantendrá el diálogo con los líderes del DOD para garantizar un entendimiento común de los temas mencionados anteriormente y el alineamiento del planeamiento a la fecha. Este paso puede ser reiterativo, puesto que el CCDR consulta con el estado mayor para identificar las inquietudes o las brechas relacionadas con la guía. - c. **Desarrollo del Concepto.** Durante el planeamiento, el comandante desarrolla varios COA, cada uno de los cuales contiene un CONOPS inicial que debe identificar las principales capacidades y autoridades necesarias y la organización de la tarea, las principales tareas operacionales que deben lograr los componentes, un concepto de empleo y sostenimiento, y la evaluación del riesgo. Cada COA puede incluir un sinnúmero de alternativas para cumplir los objetivos designados a medida que cambian las condiciones (por ejemplo, el OE, el problema o la dirección estratégica). En situaciones de urgencia, no se puede emitir una WARNORD, y es posible que una PLANORD, ALERTORD o EXORD sea la primera directiva que recibe un comandante que recibe apoyo para iniciar el planeamiento. Con la guía que se incluye en la directiva y en el enunciado de la misión del CCDR, los planificadores solicitan los aportes de los comandos que reciben apoyo y los comandos subordinados para desarrollar los COA sobre la base de los resultados de la función de planeamiento de la guía estratégica. Consulte el Capítulo V, "Proceso de Planeamiento Conjunto", para obtener más información sobre el desarrollo del COA. - (1) Durante el desarrollo del concepto, si se necesita una IPR, el comandante bosqueja los COA y hace una recomendación a la autoridad superior para obtener la aprobación y avanzar con su desarrollo. - (a) El comandante recomienda el COA que es más apropiado para la situación. - (b) El desarrollo del concepto debe contemplar una variedad de COA que conforman opciones sólidas para ofrecer más flexibilidad y agilizar la transición durante una crisis. Los CCDR deben estar preparados para seguir desarrollando múltiples COA y así ofrecer opciones de liderazgo a nivel nacional en el caso de que haya una crisis. - (c) Para los planes de campaña del CCMD, los CCDR deben abordar los requerimientos de recursos, los cambios esperados en el ambiente y cómo cada COA facilita el logro de los objetivos nacionales. - (d) El comandante también solicita la guía del SecDef en la coordinación y el planeamiento interorganizacional y hace las recomendaciones pertinentes según los requisitos interorganizacionales identificados durante el análisis de la misión y el desarrollo del COA. - (2) **Uno de los principales** productos de la función de planeamiento del desarrollo del concepto es la aprobación para garantizar el desarrollo ininterrumpido de uno o más COA. El planeamiento detallado comienza cuando se aprueba el COA en la función de desarrollo del concepto. - d. **Preparación del plan.** Esta función se utiliza para desarrollar un plan u orden viable que esté listo para convertirse en ejecución. Esta función se integra plenamente con las actividades de movilización, despliegue, empleo, sostenimiento, terminación del conflicto, redespliegue y desmovilización durante todas las fases del plan. Cuando el CCDR cree que el plan está lo suficientemente desarrollado para convertirse en un plan de registro, el CCDR informa el plan final al SecDef (o al representante designado) para obtener la aprobación. - Consulte el Capítulo V, "Proceso de Planeamiento Conjunto" para obtener más información sobre cómo completar el plan. Consulte la publicación CJCSI 3141.01, Plan de Administración y Revisión de las Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) Planes Asignados (Management and Review of Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP) Tasked Plans), para obtener más información sobre los temas que se analizarán durante las revisiones de cada etapa. - e. Evaluación del Plan (Perfeccionar, Adaptar, Terminar, Ejecutar [RATE]). Los comandantes analizan y evalúan continuamente el plan; determinan uno de cuatro resultados posibles: perfeccionar, adaptar, finalizar o ejecutar; y luego actúan en consecuencia. Los comandantes y el JPEC siguen evaluando la situación para analizar cualquier cambio que exija que se modifique el plan. El CCDR informará al SecDef durante las IPR rutinarias de actualización del plan las modificaciones y actualizaciones al plan según la evaluación de la situación del CCDR, los cambios en los recursos o la guía, y la capacidad del plan para lograr los objetivos y alcanzar los estados finales. - (1) **Perfeccionar.** Durante todos los esfuerzos de planeamiento, el perfeccionamiento del plan por lo general es un proceso ordenado que sigue el desarrollo del plan y es parte de la función de evaluación. La evaluación continua de la operación facilita el perfeccionamiento para confirmar las condiciones cambiantes del OE relacionadas con el plan o la posible contingencia. En una crisis, la evaluación continua de la operación ordena la fluidez II-20 JP 5-0 de la crisis y facilita el perfeccionamiento continuo a través del desarrollo de planes u OPORD. Los planificadores ajustan el plan o la orden con frecuencia según la guía del comandante oportuno, los resultados del planeamiento de la fuerza, el planeamiento de apoyo, el planeamiento de despliegue, la ID de las fallas, las acciones del adversario o la MNF, los cambios al OE y los cambios a la guía estratégica. A partir de la evaluación continua de la operación, el perfeccionamiento continúa durante toda la ejecución y los cambios por lo general se transmiten como órdenes parciales (FRAGORD) en vez de copias modificadas del plan u orden. - (2) Adaptar. Los planificadores adaptan los planes cuando es necesario hacer modificaciones considerables, que puede responder a uno o más cambios en la dirección estratégica, el OE o el problema que enfrenta el JFC. Los planificadores controlan la situación en todo momento para ver si hay cambios que podrían necesitar que se adapte el plan, para modificar el enfoque operacional del comandante y modificar la CONOPS. Cuando esto sucede, los comandantes quizá necesiten volver a comenzar el proceso de IRP. - (3) **Terminar.** Los comandantes pueden recomendar la terminación de un plan cuando ya no sea pertinente o no exista más la amenaza. En el caso de planes asignados de la GEF o el JSCP, el SecDef, con el asesoramiento del CJCS, es la autoridad que aprueba la terminación de un requerimiento de planeamiento. - (4) **Ejecutar.** Consulte el párrafo 13d, "Ejecución". ### 15. Productos de Planeamiento El planeamiento conjunto abarca la preparación de una cantidad de productos de planeamiento y ejecución. Si bien el proceso de planeamiento es el mismo que para el proceso de planeamiento de las crisis, las contingencias o las campañas del CCMD, la producción o los productos pueden variar. - a. Productos para la Campaña del CCMD y Planeamiento de Contingencia. El planeamiento de las contingencias y la campaña del CCMD abarcan la preparación de los planes que ocurren en situaciones que no son de crisis y el plazo no suele estar definido por eventos externos. Se usa para desarrollar planes para una amplia variedad de actividades que se basan en los requisitos identificados en la GEF, el JSCP u otras directivas de planeamiento. Los planes de campaña del CCMD son el elemento central del planeamiento de la estructura del DOD. Ofrecen los medios para convertir la guía estratégica en estrategias del CCMD y posteriormente en actividades ejecutables. Los planes de campaña del CCMD proporcionan el vehículo para enlazar las operaciones actuales con los planes de contingencia. - (1) **Planes de Campaña.** Una campaña es una serie de operaciones militares relacionadas que apuntan al cumplimiento de objetivos operativos y estratégicos dentro de un plazo y de un espacio determinados. El planeamiento de una campaña es adecuado cuando las operaciones militares contempladas exceden el alcance de una operación simple. Por lo tanto, las campañas suelen ser las operaciones conjuntas más amplias en términos de tiempo y otros recursos. Los CCDR documentan el alcance completo de sus campañas en el conjunto de planes que incluyen el plan de campaña y todos sus planes subordinados y de apoyo. - (a) Los CCDR planean y llevan adelante campañas y operaciones, mientras que el Servicio y los componentes funcionales llevan adelante campañas subordinadas, operaciones, actividades, batallas y enfrentamientos, no campañas independientes. Los GCC o FCC pueden planear y llevar adelante campañas u operaciones subordinadas en apoyo de otra campaña del - CCMD. Si bien tienen como finalidad fundamental guiar el uso del poder militar, los debates y las decisiones a nivel estratégico nacional brindan una guía para emplear distintos instrumentos del poder nacional y deben estar incluidos en el plan de campaña; así como los esfuerzos de diversos socios de distintas organizaciones para lograr objetivos estratégicos a nivel nacional. - (b) Los planes de campaña implementan una estrategia del CCDR que integra, de manera integral y coherente, todas sus actividades y operaciones (reales) y de contingencia (potenciales). Se deberá diseñar una estrategia del CCDR y el plan de campaña resultante para lograr los objetivos de campaña en prioridad y para que sirva como marco de integración para informar y sincronizar todo tipo de operaciones y planeamiento subordinados y de apoyo. Los planes de campaña pueden también ayudar al CCDR a identificar los recursos necesarios para lograr los objetivos y las tareas indicados en la GEF y en el JSCP para su inclusión en el presupuesto y en pedidos de asignación de fuerzas. - (c) Las operaciones y actividades diarias deben estar diseñadas para el logro de objetivos estratégicos a nivel nacional; para disuadir y preparar para casos de crisis identificados en la GEF, el JSCP y en otros documentos guía; así como para mitigar los potenciales impactos de una contingencia. El plan de campaña es el vehículo principal para la organización, integración y ejecución de actividades de cooperación para la seguridad. - (d) En este aspecto, los planes desarrollados para responder ante contingencias se pueden comprender más fácilmente como operaciones derivadas del plan de campaña global (funcional o teatro de operaciones). Los mismos abordan escenarios que colocan uno o más estados finales estratégicos de los Estados Unidos en peligro y no dejan a este país ningún otro recurso que el de enfrentar el problema mediante acciones militares (Figura II-5). Las acciones militares se pueden dar como respuesta a diversos escenarios, incluso por agresión armada, inestabilidad regional, crisis humanitaria o por un desastre natural. Los planes de contingencia deberán proporcionar una serie de opciones militares que incluyan opciones flexibles de disuasión (FDO) u opciones flexibles de respuesta (FRO) y deberán estar coordinadas con la respuesta total del USG. - (e) El USTRANSCOM sincroniza las operaciones de distribución globales principalmente guiando a los GCC en el desarrollo de sus TDP, los cuales apoyan el plan de campaña del CCDR y otros OPLAN. II-22 ![](_page_76_Figure_1.jpeg) Figura II-5. Apoyo de los Planes de Contingencia a los Objetivos de Campaña # (2) Planes de Contingencia - (a) Los planes de contingencia son ramas de los planes de campaña que se planean por potenciales amenazas, eventos catastróficos y misiones de contingencia sin que esté por llegar una crisis, de acuerdo con la guía estratégica del UCP, la GEF, el JSCP y los CCDR. Una contingencia es una situación que probablemente involucraría operaciones militares en respuesta a desastres naturales y provocados por el hombre, terrorismo, operaciones militares por parte de potencias extranjeras u otras situaciones, según las órdenes impartidas por el Presidente o el SecDef. - (b) Los planificadores desarrollan planes a partir de la mejor información disponible, utilizando fuerzas y capacidades disponibles según la GFMIG, las tablas de distribución trimestrales de GFM, contratos existentes y órdenes de tareas. El planeamiento de contingencias se basa en situaciones hipotéticas y, por lo tanto, se basa en gran medida en suposiciones relacionadas con las circunstancias que existirán cuando se produzca una crisis. El planeamiento de una contingencia abarca las actividades asociadas con el desarrollo de planes para el despliegue, empleo, sostenimiento y el redespliegue de fuerzas y los recursos en respuesta a potenciales crisis identificadas en documentos conjuntos de planeamiento estratégico. Un plan existente con un escenario similar se puede usar para iniciar el planeamiento ante una situación de crisis emergente. Para hacerlo, los planificadores desarrollan un CONOPS que detalla las suposiciones; fuerzas adversarias; fases de operaciones; misiones en prioridad; así como las fuerzas, el despliegue y la localización requeridos. El planeamiento detallado, como en un juego de guerra, apoya las fuerzas y el adiestramiento requeridos en preparación para los requisitos operativos más probables. El mismo permite realizar una rápida comparación de condiciones hipotéticas, fases de operaciones, misiones y fuerzas requeridas de planes de contingencia existentes hasta los requisitos propiamente dichos de una crisis emergente. El planeamiento de contingencia permite que el JPEC pueda comprender, así como desarrollar, conocimientos analíticos y relacionados con el planeamiento, que puedan ser útiles durante una crisis. - (c) Si una situación se desarrolla fuera del ciclo de desarrollo de la guía estratégica de la GEF y del JSCP que garantiza un nuevo plan que no estaba previsto, el Presidente o el SecDef pueden emitir una indicación a través de una SGS en respuesta a la nueva situación. El CJCS implementa la guía de planeamiento del Presidente o del SecDef en las órdenes correspondientes o en la política para ordenar el inicio del planeamiento. - (d) Los planes de contingencia se elaboran, revisan y actualizan periódicamente para garantizar su relevancia. Este planeamiento aborda muy a menudo contingencias en las que opciones militares se centran en operaciones de combate. Sin embargo, estos planes también responden a otros tipos de operaciones militares conjuntas. Además de los planes que abordan todas las fases, incluidas aquellas en las que la acción militar puede apoyar a otros organismos, el planeamiento aborda contingencias en las que la fuerza militar está como apoyo desde el inicio. Las mismas incluyen apoyo a la defensa de autoridades civiles, a esfuerzos de estabilización y ayuda humanitaria en el exterior. - (e) Existen cuatro niveles de planeamiento detallado para planes de contingencia, con un producto de planeamiento asociado a cada nivel. - 1. Detalle del Planeamiento Nivel 1 —Apreciación del Comandante. Este nivel de planeamiento implica la menor cantidad de detalles y se centra en la producción de múltiples COA para abordar una contingencia. El producto correspondiente a este nivel puede ser un informe oral del COA, una directiva de mando, una apreciación del comandante, o un memorando con una lista de las fuerzas requeridas. La apreciación del comandante proporciona al SecDef los COA militares para enfrentar una potencial contingencia. La apreciación refleja el análisis del comandante sobre los diversos COA disponibles para completar una misión asignada y contiene un COA recomendado. - 2. **Detalle del Planeamiento Nivel 2 —Plan Básico (BPLAN).** Un BPLAN describe el CONOPS, las fuerzas principales, los conceptos de apoyo y los plazos previstos para completar la misión. Normalmente, no incluye anexos. Un BPLAN puede contener alternativas, incluso una opción flexible de disuasión (FDO) que proporciona flexibilidad para abordar una contingencia a medida que la misma se desarrolla, o para ayudar en el desarrollo de la situación. - 3. **Detalle del Planeamiento Nivel 3 Plan de Contingencia (CONPLAN).** Un CONPLAN es un OPLAN en formato abreviado que puede requerir una expansión o alteración considerable para convertirlo en un OPLAN Nivel 4 o un OPORD completo y detallado. Incluye un resumen del plan, un BPLAN, y generalmente incluye los siguientes anexos: A (Organización de Tareas), B (Inteligencia), C (Operaciones), D (Logística), J (Relaciones de Mando), K (Comunicaciones), S (Operaciones Técnicas II-24 Especiales), V (Coordinación Interagencial) y Z (Distribución). Si se ordenase el desarrollo de datos de despliegue y de fuerzas divididas en fases (TPFDD) para el CONPLAN, el nivel de planeamiento se denomina 3T. Una lista de tropas y TPFDD requerirían también la elaboración de un Anexo E (Personal) y de un Anexo W (Apoyo Operativo a Contratos). Para mayor información sobre el formato de OPLAN/CONPLAN, consulte la publicación CJCSM 3130.03, Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) - Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance), y el Apéndice A, "Formato del Plan de Operación Conjunta." - 4. **Detalle del Planeamiento Nivel 4** —**OPLAN.** Un OPLAN es un plan completo y detallado que contiene una descripción completa del CONOPS, todos los anexos aplicables al plan que incluyen una lista de despliegue de fuerza dividida en fases (TPFDL) y un TPFDD teórico factible de ser transportado. Los requisitos teóricos de la unidad de fases de TPFDD en el teatro de operaciones en los plazos y lugares necesarios para apoyar el CONOPS. El OPLAN identifica las fuerzas requeridas, el apoyo funcional y los recursos necesarios para ejecutar el plan y proporcionar apreciaciones de cierre para su flujo en el teatro de operaciones. Normalmente, un OPLAN se elabora cuando: - a. La contingencia es crucial para la seguridad nacional y requiere planeamiento previo detallado. - b. La magnitud o la elección del momento oportuno de la contingencia requiere planeamiento detallado. - c. Es necesario realizar un planeamiento detallado para apoyar el planeamiento multinacional. - d. El planeamiento detallado es necesario para determinar el despliegue de fuerzas, así como los requisitos de empleo, sostenimiento y redespliegue; determinar los recursos disponibles para completar los requisitos identificados y para validar deficiencias. - (f) Los planes de contingencia se crean como parte de un proceso colaborativo con el SecDef, la OSD, el CJCS, los CCDR, Servicios y estados mayores de todo el JPEC para todas las contingencias identificadas en la GEF, el JSCP y demás directivas de planeamiento. El planeamiento incluye actividades de planeamiento conjunto en colaboración con el JPEC. El JPEC revisa aquellos planes asignados en el JSCP para la aprobación del SecDef. El Subsecretario de Defensa para Políticas (USD[P]) también revisa dichos planes para tomar en consideración las políticas, paralelamente con su revisión por parte del CJCS. Los CCDR pueden solicitar una revisión del JPEC de cualquier plan asignado o no que pertenezca a su AOR. Los CCDR pueden ordenar el desarrollo de planes adicionales por parte de sus comandos para completar misiones asignadas o implícitas. - (g) Cuando lo ordene el Presidente o el SecDef mediante los CJCS, los CCDR convierten los planes de nivel 1, 2 y 3 en OPLAN de nivel 4 o en OPORD totalmente desarrollados para su ejecución. # (3) Planeamiento Transversal al AOR (a) Cuando el alcance contemplado en las operaciones militares exceda la autoridad o las capacidades de un único CCDR para planear y ejecutar, el Presidente, el SecDef o el CJCS, cuando sea designado por el Presidente o por el SecDef, identifica un CCDR para liderar el planeamiento de la amenaza o del desafío estratégico indicado. La evaluación del comandante que apoye esta decisión podría ser las evaluaciones de múltiples CCDR que aborden una amenaza similar en sus AOR o una única evaluación de amenaza de un CCDR que aborde la amenaza desde una perspectiva global, transversal al AOR o funcional. Las situaciones que pueden disparar esta serie de evaluaciones desde operaciones de combate que cruzan límites designados por el UCP hasta la amenaza de un ataque asimétrico que transite los límites y las funciones del CCMD y que requiera la integración estratégica de las campañas y operaciones de dos o más CCDR. - (b) Según el Título 10 del USC, el SecDef puede ejercer responsabilidades respecto de la supervisión de las actividades de los CCMD mediante el CJCS. Dicha asignación por parte del SecDef no confiere ninguna autoridad de mando al CJCS y no altera las responsabilidades de los CCDR previstas en el Artículo 164(b)(2), Título 10 del USC. - (c) Cuando esté designado, el CJCS o el CCDR a quien el SecDef le haya delegado autoridad, emite una directiva de planeamiento para el JPEC y le puede llegar a asignar la tarea de liderar el esfuerzo de planeamiento. El CJCS o el CCDR delegado realiza un análisis de la misión; emite una guía global de planeamiento inicial basada en objetivos y prioridades estratégicos a nivel nacional; además desarrolla COA en coordinación con los CCMD afectados, los Servicios y el CSA. Este COA mitiga brechas, fisuras y vulnerabilidades operativas desde una perspectiva global y desarrolla una mejor compresión de cómo las acciones de un AOR impactan sobre planes y operaciones actuales o potenciales en otras AOR. Esto se logrará mediante una recomendación para una óptima asignación, el establecimiento de prioridades o bien, para la reasignación de fuerzas y capacidades necesarias para desarrollar un CONOPS global cohesivo. Estos procedimientos de planeamiento detallarán cómo los CCDR emplearán fuerzas y capacidades en apoyo a otro CCDR. El COA se basará en gran medida en las recomendaciones de los CCDR afectados. No obstante, debe evaluar también el riesgo acumulativo que va más allá de un horizonte de tiempo limitado desde una perspectiva global. Dichos COA pueden requerir datos confirmados a medida que se ajusten las distribuciones iniciales de planeamiento en todo el CONOPS global. Los planificadores deben conocer los requisitos contrapuestos en situaciones potenciales de escasez de recursos estratégicos como las capacidades de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR) y de transporte, y deberán asegurar que el planeamiento global esté coordinado con los procedimientos de la GFM. - (d) Todo el planeamiento deberá ser colaborativo e integrado. El planeamiento integrado aborda amenazas complejas que atraviesan múltiples AOR y responsabilidades funcionales, y proporciona al Presidente y al SecDef una comprensión clara de cómo toda, no solo una porción de la fuerza militar responderá ante esas amenazas. El CJCS o el CCDR delegado debe mitigar brechas, fisuras y vulnerabilidades operacionales y resolver el conflicto sobre las fuerzas, los recursos, las capacidades o las prioridades desde una perspectiva global. Se debe informar acerca del empleo del espacio, el ciberespacio y capacidades especiales considerando los riesgos, los beneficios y las compensaciones. La ID y presentación temprana de pedidos de fuerzas y autoridades, así como la clara articulación de la intención y del riesgo pueden acelerar la toma de decisiones asociada con el empleo de estas capacidades. - (e) Al dirigir la ejecución de un plan de contingencia u OPORD, el Presidente o el SecDef seleccionarán también un CCDR como el comandante que recibe apoyo para la implementación del plan. El comandante que recibe apoyo designado tiene la responsabilidad principal en relación a todos los aspectos de una misión. En el contexto de planeamiento, el comandante que recibe apoyo lidera el planeamiento integrado junto con los CCDR de apoyo para elaborar planes u órdenes en respuesta a requerimientos del cuartel general superior. II-26 JP 5-0 (4) **Planes de apoyo.** Los CCDR de apoyo, JFC subordinados, comandantes componentes y CSA preparan planes de apoyo, tal como lo haya asignado el JSCP o algún otro tipo de guía de planeamiento. Los comandantes y estados mayores preparan planes de apoyo en formato CONPLAN/OPLAN que siguen el concepto del comandante que recibe apoyo y describen cómo los comandantes que brindan apoyo intentan lograr las tareas y/o los objetivos asignados. Los comandantes y estados mayores de apoyo desarrollan estos planes con la colaboración de los planificadores del comandante que recibe apoyo. La publicación *CJCSI 3141.01*, Plan de Administración y Revisión de las Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP)- y Planes Asignados (Management and Review of Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP) - Tasked Plans), *rige el proceso formal de revisión y aprobación de los planes de campaña y de los planes niveles 1–4.* # b. Productos de Planeamiento en casos de Crisis # (1) Descripción general - (a) Una crisis es un incidente o una situación que, en general, se desarrolla rápidamente y crea una condición de tal importancia diplomática, económica o militar que el Presidente o el SecDef considera el empeño de fuerzas militares y de recursos de los Estados Unidos para lograr o defender objetivos nacionales. Puede ocurrir con alguna advertencia o sin ella. La misma se produce de manera repentina y requiere que se tomen decisiones con gran rapidez. En algunas ocasiones, una única crisis puede generar otra crisis en otro lugar o pueden producirse múltiples crisis simultáneamente que afectarán a dos CCDR o más. Asimismo, puede haber una única amenaza con implicancias para AOR cruzadas, que a su vez amenazan a dos CCDR o más. Ante esta situación, las relaciones entre comandos que brindan y reciben apoyo debe ser fluida. Las fuerzas y las capacidades comprometidas para mitigar la amenaza emergente requerirán una reubicación o el restablecimiento de prioridades de manera dinámica. Estas situaciones, las cuales se tornan cada vez más normales, resaltan aún más el rol clave del planeamiento integrado. Si bien el planeamiento y el proceso de pensamiento son lo mismo, el planeamiento en respuesta a una crisis generalmente da como resultado la publicación de una orden y la ejecución de una operación. - (b) El planeamiento iniciado en respuesta a un evento o crisis emergente utiliza la misma estructura que los demás tipos de planeamiento. Sin embargo, es posible que los pasos se compriman para permitir el desarrollo urgente de los OPLAN u OPORD para el despliegue, empleo y sostenimiento de fuerzas y aptitudes, en respuesta a una situación que puede dar lugar a operaciones militares reales. Si bien el planeamiento para contingencias se basa en situaciones hipotéticas y normalmente se lleva a cabo antes de eventos futuros, el planeamiento ante una crisis se basa en circunstancias que existen en el momento del planeamiento. Cuando sea posible, los planificadores deberán usar planes elaborados previamente, en aquellos casos en que la crisis emergente sea similar. De producirse circunstancias no anticipadas y ningún plan desarrollado previamente fuese considerado apropiado para las circunstancias operativas, en ese caso el planeamiento debería comenzar de cero. Sin perjuicio de si un plan ya existe o no, un plan similar se puede modificar, o bien el planeamiento ante la crisis emergente comenzará de cero en el caso de aquellas situaciones de crisis en las que el problema o la amenaza afecten más de un CCDR, los preceptos básicos de planeamiento integrado continuarán aplicándose. Siempre existen situaciones en la actualidad que podrían llegar a requerir una respuesta militar de los Estados Unidos. Tales situaciones pueden ser similares a aquellas que han sido planificadas previamente, a pesar de que es improbable que sean idénticas, y en algunas ocasiones las mismas serán totalmente imprevistas. El plazo disponible para planear respuestas a tales eventos en tiempo real puede ser breve. En unos pocos días, los comandantes y estados mayores pueden llegar a necesitar desarrollar y aprobar un COA factible con TPFDD teóricos; publicar el plan o la orden; preparar a las fuerzas; asegurarse de que activos escasos, como sistemas de comunicaciones, transporte, municiones de precisión e ISR sean suficientes; desarrollar y ejecutar un plan de inteligencia integrado [Anexo B (Inteligencia)]; y prever el sostenimiento para la utilización de fuerzas militares estadounidenses. La Figura II-6 muestra una comparación entre el planeamiento de futuras contingencias y el planeamiento ante una crisis. - (c) En un caso de crisis, el conocimiento de la situación se va actualizando continuamente con los informes más recientes de operaciones y de todas las fuentes de inteligencia como parte de la evaluación continua de las actividades operacionales. Una respuesta militar adecuada y factible ante una crisis demanda procedimientos flexibles que toman en consideración factores tales como tiempo disponible, comunicaciones ágiles y eficaces, y productos de planeamiento pertinentes realizados previamente, siempre que sea posible. - (d) Ante una crisis o ante una situación sensible respecto del tiempo, el CCDR revisa planes elaborados previamente para determinar si son adecuados. El CCDR puede adecuar o adaptar estos planes para que se pueda ejecutar el OPORD o puede desarrollar un OPORD de cero cuando no exista un plan de contingencia que le resulte útil. - (e) Las funciones de planeamiento APEX, ya sea realizadas de manera deliberada o en respuesta a una crisis, utilizan la misma estructura para unificar esfuerzos y para facilitar la transición del planeamiento a la ejecución. Estas funciones de planeamiento pueden comprimirse o reducirse en cuanto al tiempo a fin de permitir un rápido intercambio de información y análisis, la oportuna preparación de los COA militares para su consideración por parte del Presidente o del SecDef, además de la inmediata transmisión de sus decisiones al JPEC. El planeamiento de actividades puede realizarse de manera secuencial o simultánea con planes de apoyo y subordinados, o bien, los OPORD se pueden desarrollar de manera simultánea. El flujo exacto de actividades se determina en gran medida por el tiempo disponible para completar el planeamiento y por la importancia de la crisis. Los siguientes párrafos resumen las actividades y la interacción que ocurren en un proceso de planeamiento abreviado, como una crisis. Consulte la serie de publicaciones CJCSM 3130 y 3122 que abordan políticas y procedimientos de planeamiento para obtener procedimientos detallados. - 1. Cuando el Presidente, el SecDef o el CJCS deciden desarrollar opciones militares, el CJCS emite una directiva de planeamiento para el JPEC que inicia el desarrollo del COA y solicita que el comandante que recibe apoyo presente su apreciación de la situación con un COA recomendado para resolver esa situación. Normalmente, la directiva será una WARNORD, pero se puede utilizar una PLANORD o una ALERTORD si la naturaleza y el momento de la crisis garantizan la realización de un planeamiento acelerado. Ante una crisis que evoluciona rápidamente, la WARNORD inicial se puede comunicar verbalmente con una copia de registro de seguimiento para garantizar que el JPEC esté bien informado. Si la directiva contiene una orden de preparación de despliegue de fuerzas o DEPORD se requiere la aprobación del SecDef. - 2. La cantidad de detalles incluidos en la WANORD depende de los hechos conocidos y del tiempo disponible al momento de su emisión. La WARNORD deberá describir la situación, establecer las relaciones de mando e identificar la misión y cualquier tipo de II-28 JP 5-0 | | | Planeamiento de una Contingencia | | Planeamiento ante una Crisis | | |-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--| | Tiempo disponible | • | Como se encuentra definido en la
autorizadas (normalmente más de 6 | Depende de la situación (horas, días, hasta 1 meses) | | | | Ambiente | | Planeamiento distribuido y colaborat | ivo | Planeamiento y ejecución distribuido y colaborativo | | | Hechos y suposiciones | | Uso significativo de suposiciones | | Basarse en hechos y usar una mínima cantidad de suposiciones | | | Participación del
JPEC | | participación del JPEC puede estar limitada | | Plena participación del JPEC (Nota: La participación del JPEC puede estar limitada por motivos de seguridad). | | | Actividades operativas de APE | ΞX | Conocimiento de la situación
Planeamiento
Evaluación | | Conocimiento de la situación
Planeamiento
Ejecución
Evaluación | | | Funciones de APE | | Guía estratégica
Desarrollo del concepto
Desarrollo del plan
Evaluación del plan | | Guía estratégica
Desarrollo del concepto
Desarrollo del plan
Evaluación del plan | | | Documento que asigna la tarea de planeamiento | | El CJCS emite: 1. JSCP 2. Directiva de planeamiento 3. WARNORD (en el caso de planeamiento a | | El CJCS emite: 1. WARNORD 2. PLANORD 3. ALERTORD aprobada por el SecDef | | | Fuerzas para el planeamiento | | corto plazo)
Distribuidas en JSCP | | Asignadas en una WARNORD, PLANORD o ALERTORD. | | | Guía de planeamiento | | EI CJCS emite un JSCP o una WARNORD.
EI CCDR emite una PLANDIR y una LOI de
TPFDD. | | El CJCS emite una WARNORD, PLANORD d'ALERTORD. El CCDR emite una WARNORD, PLANORD ALERTORD y una LOI de TPFDD para subordinados, comandos de apoyo y agencia de apoyo. | | | Selección del COA CJCS y al SecDef | | El CCDR prepara los COA y los pres
CJCS y al SecDef para su revisión. S
seleccionar un COA específico o no. | Se puede | El CCDR desarrolla una apreciación del comandante con el COA recomendado. | | | CONOPS que se re | | El SecDef aprueba el planeamiento ι
que se realicen cambios o que dicho
planeamiento continúe. | | El Presidente/SecDef aprueba el COA, lo desaprueba o aprueba que el planeamiento continúe. | | | Producto de
planeamiento defir | nitivo | Plan de campaña. Plan de contingencia Nivel 1–4. | | OPORD | | | Aprobación del El CCDR presenta el plan definitivo al CJCS producto de para su revisión y para su aprobación por planeamiento parte del SecDef. | | | El CCDR presenta el plan definitivo al Presidente/SecDef para su aprobación. | | | | Documento para firma | la | No aplicable. | | El CJCS emite una EXORD aprobada por el SecDef. El CCDR emite la EXORD. | | | Resultado | | Plan | | Ejecución | | | APEX F | ERTORD orden de alerta EX Planificación y Ejecución Adaptable CDR comandante combatiente | | JSCP
LOI
OPORD | Plan de Campaña Estratégica Conjunta carta de instrucciones orden de operaciones | | | COA c | urso c | el Estado Mayor Conjunto
de acción | PLANDIR
PLANORD | directiva de planeamiento orden de planificación | | | | - | oto de operaciones | SecDef | Secretario de Defensa | | | EXORD orden de ejecución TF JPEC planeamiento conjunto y comunidad de W | | TPFDD | datos de desplieque y fuerza gradual | | | Figura II-6. Comparación entre Contingencia y Crisis limitaciones relacionadas con el planeamiento. Puede identificar las fuerzas y los recursos estratégicos de movilidad o puede solicitar que el comandante que recibe apoyo elabore estos factores. Puede establecer fechas y horarios tentativos para comenzar la movilización, el despliegue o el empleo de fuerzas, o bien, puede solicitar recomendaciones al comandante que recibe apoyo con relación a tales fechas y horarios. La WARNORD deberá identificar también toda suposición, restricción o limitación que el Presidente o el SecDef hayan identificado para dar forma a la respuesta. Si el Presidente, SecDef o CJCS ordenasen el desarrollo de una opción específica o un COA en particular, la WARNORD describirá el COA y solicitará la evaluación del comandante que recibe apoyo. La publicación CJCSM 3130.03, *Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) - Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance) incluye una WARNORD de ejemplo.* - 3. En respuesta a la WARNORD, el comandante que recibe apoyo, en colaboración con comandantes subordinados y de apoyo, así como del resto del JPEC, revisa los planes de contingencia conjuntos existentes para determinar su aplicabilidad y desarrolla, analiza y compara los COA y elabora una apreciación del comandante con recomendaciones y consejos para que el Presidente, SecDef o cuartel general superior seleccionen el COA. En función de la guía del comandante que recibe apoyo, los comandantes de apoyo comienzan sus actividades de planeamiento. - 4. A pesar de que un plan existente casi nunca se alinea totalmente con una crisis emergente, el mismo se puede usar para facilitar un rápido desarrollo del COA y puede ser modificado para adaptarlo a la situación específica. Los TPFDD desarrollados para planes específicos se guardan en la base de datos del Sistema Conjunto de Planificación y Ejecución de Operaciones (JOPES) y se ponen a disposición del JPEC para su revisión. - 5. El CJCS, en consulta con los demás miembros del JCS y del JPEC, revisa y evalúa la apreciación del CCDR que recibe apoyo y proporciona recomendaciones y consejos para el Presidente y el SecDef respecto de la selección del COA. Los COA del CCDR que recibe apoyo pueden ser aceptados, perfeccionados o revisados, o bien, es posible que tenga que desarrollarse uno o más COA nuevos. El Presidente o el SecDef selecciona un COA y ordena el inicio de la etapa de planeamiento detallado. - 6. Al recibir las directivas del Presidente o del SecDef, el CJCS emite una ALERTORD aprobada por el SecDef para el JPEC. La orden es una comunicación registrada que establece que el Presidente o el SecDef han aprobado el desarrollo detallado de un plan militar para ayudar a resolver la crisis. Los contenidos de una ALERTORD pueden variar en función de la crisis y del grado de avance alcanzado en el planeamiento, pero deberá describir en todos los casos el COA seleccionado con suficientes detalles para permitir que el comandante que recibe apoyo, en colaboración con los demás miembros del JEPC, pueda desarrollar el planeamiento detallado necesario para desplegar, emplear y sostener fuerzas. Sin embargo, la ALERTORD no autoriza la ejecución del COA aprobado. - 7. El comandante que recibe apoyo desarrolla luego una OPORD utilizando el COA aprobado. La celeridad con la que se desarrolla la OPORD depende del grado de avance alcanzado en el planeamiento y del tiempo de planeamiento disponible. El comandante que recibe apoyo y los comandantes subordinados identifican las fuerzas requeridas, el apoyo que es necesario contratar y su administración, los contratos existentes, así como las órdenes de tareas y los recursos de movilidad, además describen los CONOPS en formato OPORD. El comandante que recibe apoyo revisa las fuerzas disponibles asignadas que se pueden usar para responder ante esa situación y, si existiese una brecha, presenta un pedido de fuerzas (RFF) al JS para que se le asignen fuerzas. Para obtener una descripción detallada del proceso de II-30 JP 5-0 asignación de GFM, consulte la publicación CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures). - 8. El CCDR que recibe apoyo presenta el OPORD completo para la aprobación del SecDef o del Presidente vía el CJCS. El Presidente o el SecDef pueden decidir comenzar el despliegue antes de ejecutar la operación o, como muestra de determinación, ejecutar la operación, dejar el planeamiento en espera o cancelar el planeamiento mientras esté pendiente la resolución por cualquier otro medio. El planeamiento detallado puede pasar a la etapa de ejecución, tal como se ordene, o bien, puede volver a alinearse con conocimiento constante de la situación, lo cual puede hacer necesario el planeamiento de ajustes y/o actualizaciones del producto. - 9. El desarrollo del plan continúa luego de la decisión de ejecución del Presidente o del SecDef. Cuando la crisis no conduce a la ejecución, el CJCS proporciona una guía acerca de la continuación del planeamiento. - (f) **Procedimientos Abreviados.** La explicación anterior describe las actividades de manera secuencial. Durante una crisis, las mismas pueden realizarse de manera simultánea o abreviada, en función de las condiciones imperantes. Es posible también que el Presidente o el SecDef decidan empeñar fuerzas un poco después de que ocurra un evento, por lo cual abreviarán significativamente las actividades de planeamiento. A pesar de que el proceso de asignación tiene plazos estándar, los mismos pueden acelerarse. No se puede asociar ningún período específico con una actividad de planeamiento en particular. **Severas limitaciones de tiempo pueden requerir que los participantes de la crisis pasen información verbalmente, incluso la decisión de empeñar fuerzas.** Las órdenes verbales deben estar seguidas de órdenes por escrito, tan pronto como sea posible. - (2) **Órdenes Conjuntas.** Ante su aprobación, los CCDR y Servicios emiten órdenes para dirigir la acción (consulte la Figura II-7). Los formatos de las órdenes se encuentran en la publicación CJCSM 3130.03, *Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance).* Ante la instrucción del CJCS, la Dirección de Operaciones (J-3) del JS elabora, coordina y prepara órdenes de APEX. Luego, la J-3 del JS tiene la responsabilidad de preparar y coordinar el Libro de Órdenes del Secretario de Defensa para presentarle recomendaciones al SecDef para que tome una decisión. - (a) **WARNORD.** Una WARNORD, emitida por el CJCS y/o comandante, es una directiva de planeamiento que inicia el desarrollo y la evaluación de COA militares por parte de un comandante que recibe apoyo, y solicita que el comandante que recibe apoyo presente una apreciación del comandante. Si la orden contiene el despliegue de fuerzas, es necesario contar con la autorización del SecDef. - (b) **PLANORD.** Una PLANORD es una directiva de planeamiento que brinda una guía de planeamiento esencial y ordena que se inicie la preparación del plan antes de que la autoridad de control apruebe un COA militar. - (c) **ALERTORD.** Una ALERTORD es una directiva de planeamiento que proporciona una guía de planeamiento esencial y ordena que se inicie la preparación del plan luego de que la autoridad de control aprueba un COA militar. Una ALERTORD no autoriza la ejecución del COA aprobado. | | Tipo
Orde | | cción Prevista | Con Aprobación del Secretario de Defensa | | |---------------------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------------------|--------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--| | Orden preparato | ria WARNO | COA por parte apoyo. Solicita | rollo y la evaluación de los
e del comandante que recibe
a la presentación de la
el comandante. | No. Necesaria cuando la WARNORD incluye un despliegue o acciones preparatorias para un despliegue. | | | Orden de
planeamiento | PLANOF | seleccionado
Presidente o p | amiento del COA
con anterioridad por el
por el SecDef. Ordena la
le la OPORD o del plan de | No. Transmite el COA seleccionado con anterioridad por el Presidente o por el SecDef. | | | Orden de alerta | ALERTO | del COA deter
SecDef. Orde | olaneamiento de la ejecución
rminado por el Presidente o el
na la preparación de la
plan de contingencia. | Sí. Transmite el COA seleccionado por el Presidente o el SecDef. | | | Orden de Operad | ción OPORD | Llevar a cabo operación. | la ejecución coordinada de una | Específica para la OPORD. | | | Orden de Prepar
para Despliegue | ación PTDO | | minuir la postura en cuanto a
de despliegue de unidades. | Sí (si asigna una fuerza).
Se refiere a cinco niveles de postura
sobre la capacidad de despliegue. | | | Orden de desplie
redespliegue | egue / DEPOR | Establecer el
Aumentar la c | desplegar fuerzas.
día C/ la hora L.
apacidad de despliegue.
fuerza de tarea conjunta. | Sí (si asigna una fuerza). Necesaria para el movimiento de personal y de equipos de la unidad hacia el AOR del comandante combatiente. | | | Orden de Ejecuc | ión EXORD | | a decisión del Presidente o
ue ordena la ejecución de un
a OPORD. | Sí. | | | Orden parcial | FRAGO | | do sea necesario luego de una
cambiar o modificar la
a OPORD. | No. | | | Leyenda | | | | | | | AOR | área de respons | sabilidad | | | | | Día C día no mencionado en el que la operación de despliegue | | | | | | | COA | · · · · · · · · · · · · · · · · · · · | | | | | | Hora L hora específica del día C en el que comenzará o deberá comenzar la operación de despliegue | | | | | | Figura II-7. Órdenes Conjuntas - (a) **Orden de Preparación para Despliegue (PTDO).** Las PTDO son aprobadas por el SecDef para fuerzas asignadas y están incluidas en el GFMAP. El CCDR que recibe apoyo puede ordenar que sus fuerzas asignadas se desplieguen o puede ordenar que estén listas para el despliegue mediante una DEPORD. Una PTDO es una orden para que la unidad se prepare a aumentar la postura de capacidad de despliegue de unidades en un plazo determinado. - (b) **DEPORD.** Una directiva de planeamiento del SecDef, emitida por el CJCS, que autoriza la transferencia y la asignación de todas las fuerzas entre CCMD, Servicios y agencias del DOD, y especifica las autoridades que el CCDR receptor ejercerá sobre las fuerzas específicas que se transferirán. El GFMAP es una DEPORD global para todas las fuerzas asignadas. Los FP despliegan o preparan las fuerzas que se desplegarán en un período específico como se ordena en el GFMAP. CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), Y GFMIG analizan la DEPORD con mayor detalle. II-32 JP 5-0 - (c) **EXORD.** Una EXORD es una directiva para implementar y aprobar el CONOPS militar. Solo el Presidente y el SecDef tienen autoridad para aprobar y ordenar el inicio de operaciones militares. El CJCS, en virtud de la autoridad del Presidente o del SecDef, o en cumplimiento de una orden de ellos, puede emitir luego una EXORD para iniciar operaciones militares. Los comandantes que brindan y reciben apoyo, y los JFC subordinados utilizan una EXORD para implementar los CONOPS aprobados. - (d) **OPORD.** Una OPORD es una directiva emitida por un comandante a comandantes subordinados con el fin de llevar a cabo la ejecución coordinada de una operación. Las OPORD conjuntas se preparan según los procedimientos conjuntos en formatos ordenados durante una crisis. - (e) **FRAGORD.** Una FRAGORD es una modificación a alguna orden emitida anteriormente. Se emite cuando es necesario cambiar una orden existente o para ejecutar una operación derivada o secuela de una OPORD existente. Proporciona instrucciones específicas que abordan únicamente aquellas partes de la orden original que se cambiaron. # CAPÍTULO III. ESTRATEGIA Y DESARROLLO DE LA CAMPAÑA "Ya que ganar cien victorias en cien batallas no es el colmo de la habilidad. Vencer al enemigo sin ninguna pelea es el colmo de la habilidad". Sun Tzu, The Art of War (El Arte de la Guerra) # 1. Descripción general El DOD debe llevar adelante las operaciones diarias que ayudan a alcanzar los objetivos nacionales. A su vez, los CCDR tienen la tarea de desarrollar estrategias y campañas para dar forma al OE de manera tal de apoyar esos objetivos estratégicos. Llevan adelante sus campañas principalmente mediante enfrentamientos, operaciones, postura y demás actividades militares que tienen como finalidad alcanzar los objetivos nacionales de los Estados Unidos y de evitar la necesidad de recurrir a un conflicto armado a la vez que fijan condiciones para la transición hacia operaciones de contingencia, cuando son necesarias. Las estrategias del CCMD y los planes de campaña se encuadran dentro del marco de la NSS, la DSR y la NMS, y se llevan a cabo en conjunto con los demás instrumentos del poder nacional. En el UCP, la GEF y el JSCP se puede encontrar una guía específica para los comandantes. La estrategia establece prioridades con relación a recursos y acciones para lograr las condiciones futuras deseadas. Reconoce las condiciones actuales como el punto de inicio, pero debe dejar atrás las condiciones actuales y visualizar un futuro, luego trazar la ruta para llegar hasta allí. Los planes elaboran una ejecución detallada para implementar la estrategia. La estrategia nacional establece prioridades en los esfuerzos del CCMD dentro de los teatros de operaciones, y en todos ellos, así como las responsabilidades funcionales y globales; además considera todos los medios y las capacidades disponibles en operaciones, actividades e inversiones del CCMD para lograr los objetivos nacionales y complementar esfuerzos del USG relacionados durante un período de tiempo determinado (actualmente cinco años). En dicha elaboración, los CCDR y sus planificadores desarrollan la estrategia y planean campañas para integrar operaciones conjuntas con planeamiento de recursos a nivel nacional y colaboran en la formulación de políticas junto con otros departamentos y agencias del USG. # a. **Descripción** - (1) **Visión.** El CCDR desarrolla una visión a largo plazo consistente con la estrategia nacional, la política de los Estados Unidos y los objetivos de las políticas. En general, la visión no se ve limitada por el tiempo o por los recursos, sino que está delimitada por la política nacional. - (2) **Estrategia.** La estrategia es un enunciado amplio de la visión a largo plazo del CCDR guiada y preparada dentro del contexto de prioridades del SecDef y de los recursos proyectados. La estrategia vincula la guía estratégica nacional con planeamiento conjunto. - (a) La estrategia del CCDR establece prioridades entre los fines, las formas y los medios dentro de las limitaciones establecidas en el presupuesto, los procesos de la GFM y la guía/dirección estratégica. La estrategia debe abordar el riesgo y resaltar dónde y qué nivel de riesgo se aceptará y en qué casos no se aceptará. Los objetivos de la estrategia están directamente relacionados con el logro de objetivos nacionales. - (b) La estrategia incluye una descripción de los factores y de las tendencias en el OE clave para el logro de los objetivos del CCMD, el enfoque del CCDR respecto de la aplicación del poder militar en colaboración con los demás instrumentos del poder nacional en pos de los objetivos y de los riesgos inherentes a la implementación. - (c) La estrategia debe ser flexible para responder a los cambios en el OE, la política y los recursos. Los comandantes y su estado mayor evalúan el OE, así como las formas, los medios y riesgos, y luego actualizan la estrategia, como sea necesario. También reconoce cuando es necesario actualizar los fines, ya sea porque los originales ya han sido alcanzados o cuando ya no resultan aplicables. # b. Propósito de los Planes de Campaña del CCDR - (1) Las campañas del CCDR ponen en práctica las estrategias del CCDR al organizar y alinear operaciones, actividades e inversiones con recursos para el logro de los objetivos del CCDR y para complementar esfuerzos relacionados del USG en los teatros de operaciones o en las áreas funcionales. - (2) Los CCDR traducen la estrategia a acciones ejecutables para alcanzar un progreso mensurable e identificable con relación al logro de los objetivos del CCDR y, por ende, de los objetivos nacionales. El logro de estos objetivos se informa a los líderes del DOD mediante IPR y evaluaciones de operaciones (como la información anual del CCDR a la Evaluación Conjunta Anual [AJA]). - (3) Los planes de campaña CCMD integran postura, recursos, requerimientos, campañas subalternas, operaciones, actividades e inversiones que preparan para impedir o atenuar contingencias identificadas en un plan de acción unificado. - (4) El propósito de las campañas CCMD es moldear el OE, disuadir a los agresores, mitigar los efectos de contingencia o ejecutar operaciones de combate en apoyo a la estrategia nacional dominante. - (a) La determinación del OE está cambiando las condiciones actuales dentro del OE hacia condiciones más favorables para los intereses de los Estados Unidos. Puede implicar operaciones y actividades de combate o no, y actividades para establecer condiciones que apoyen futuras actividades u operaciones de los Estados Unidos o que validen suposiciones de planeamiento. - (b) Las actividades de disuasión, como parte de la campaña del CCMD, son aquellas **acciones** u operaciones especialmente ejecutadas para alterar cálculos en decisiones tomadas por adversarios. Estas acciones u operaciones pueden demostrar el compromiso de los Estados Unidos hacia una región, aliado, socio o principio. Pueden demostrar también una capacidad de los Estados Unidos para negar a un adversario el beneficio de una acción no deseada. La postura del teatro de operaciones y ciertos ejercicios son ejemplos de posibles elementos de disuasión de una campaña. Estas acciones son los elementos más íntimamente ligados de la campaña con los planes de contingencia dirigidos en la GEF y el JSCP. Otras actividades de disuasión están asociadas con etapas tempranas del plan de contingencia, en general están dirigidas y se ejecutan en respuesta a cambios en la postura hacia la amenaza. - (c) Una campaña también puede establecer condiciones para mitigar el impacto de una posible contingencia (consulte la Figura III-1). Las actividades que se llevan adelante como III-2 parte de la campaña, tales como la postura y cooperación en relación con la seguridad (por ejemplo, enfrentamiento militar con aliados y socios o la creación de la capacidad y aptitud de socio) pueden establecer el escenario para una ejecución más rápida y exitosa de un plan de contingencia ante el estallido del conflicto. Las actividades de campaña pueden también validar suposiciones de planeamiento utilizadas en las contingencias. ![](_page_90_Figure_2.jpeg) Figura III-1. La Campaña (d) Una campaña puede apoyar la estabilización. En aquellos casos en que objetivos de la seguridad nacional de los Estados Unidos dependen del mantenimiento o restablecimiento de la estabilidad, la estabilización vincula la aplicación de las capacidades de poder de combate de fuerzas conjuntas y de asistencia de seguridad con el logro de objetivos estratégicos y de políticas. Los esfuerzos de estabilización se centran en las causas raíz de la inestabilidad y en mitigar los motivos que impulsan el conflicto respecto de una nación anfitriona (HN), de modo tal de ayudar a la HN a alcanzar un acuerdo político sostenible que permita resolver pacíficamente sus conflictos sociales. # c. Diferencias entre los Planes de Campaña del CCMD y los Planes de Contingencia (1) **Los planes de campañas del CCMD** buscan dar forma al OE y lograr los objetivos nacionales. Establecen operaciones, actividades e implicancias a las que el comando se compromete para lograr ciertos objetivos (condiciones establecidas) en apoyo de la política y de objetivos nacionales. - (a) Las campañas del CCMD son proactivas y rara vez presentan una única medida de éxito militar que implique una victoria en el sentido tradicional. - (b) La campaña puede incluir operaciones en todo el espectro del conflicto, e incluye operaciones de combate en curso y operaciones de contraterrorismo. En el caso de que se ejecute una operación de contingencia, esa operación se subsume a la campaña y se convierte en un elemento que el CCDR toma en consideración al identificar el impacto de las operaciones estadounidenses en el OE, las oportunidades que afectan favorablemente el OE a fin de lograr los objetivos a nivel nacional y a nivel del teatro de operaciones, además de examinar las medidas de efectividad (MOE) que pueden tener un impacto en los objetivos intermedios de la campaña. - (c) Los objetivos de la campaña deben ser evaluados continuamente para verificar si los mismos están logrando las condiciones deseadas. A medida que se logran los objetivos (o que se determina que no son factibles), el CCDR y los planificadores actualizan el plan de campaña con los nuevos objetivos y elaboran las medidas de evaluación asociadas. - (d) A diferencia de los planes de contingencia determinados por la GEF y el JSCP, las campañas del CCMD no finalizan con el logro de objetivos militares y no tienen estados finales que ayuden a determinar los criterios de finalización. Los objetivos del plan de campaña no afirman ni implican victorias militares, sino que se centran en operaciones, actividades e inversiones del CCMD en pos de la seguridad nacional de los Estados Unidos, por lo que apoyan los objetivos de seguridad nacional de ese país. Ayuda a identificar las condiciones de OE deseadas para centrarse en el planeamiento de la campaña (el propósito de la visión del CCDR), entendiendo que los objetivos de la campaña y los intereses de los Estados Unidos pueden variar a medida que el OE evoluciona y las políticas cambian. - (e) La creciente influencia global de entidades no estatales y de actores hostiles no estatales desafían el proceso de identificación de adversarios y los centros tradicionales de gravedad de otros actores (COG) y sus vulnerabilidades. Por lo tanto, un plan de campaña identifica principalmente medios no letales que influyen favorablemente en el OE para el logro de objetivos intermedios específicos. - (f) Los planes de campaña buscan capitalizar el efecto acumulativo de múltiples operaciones, actividades e inversiones coordinados y sincronizados que no pueden completarse mediante una única operación mayor. - (2) **Los planes de contingencia** identifican cómo el comando podría responder ante un evento de crisis o ante la incapacidad de lograr objetivos. Los planes de contingencia buscan específicamente resolver favorablemente una crisis que no se pudo disuadir o que no se logró disuadir o evitar dirigiendo operaciones hacia el logro de objetivos específicos. - (a) Los planes de contingencia incluyen estados finales específicos que buscan restablecer condiciones favorables para los Estados Unidos. Reaccionan ante condiciones que van más allá del alcance del plan de campaña del CCMD. - (b) Los planes de contingencia tienen un objetivo militar identificado y una serie de criterios de cancelación. Ante la cancelación de un plan de contingencia, las operaciones militares vuelven a la ejecución del plan de campaña. No obstante, el OE posterior a la contingencia puede requerir actividades militares diferentes o adicionales para sostener nuevas condiciones de seguridad. - (c) A pesar de que las operaciones, actividades e implicancias del plan de campaña pueden tener efectos disuasivos, las actividades de disuasión del plan de contingencia se III-4 JP 5-0 refieren específicamente a acciones para las cuales se requieren recursos y planeamiento especiales y separados. Estas acciones se ejecutan ante la orden del Presidente o del SecDef y generalmente implican órdenes específicas para su ejecución y requieren recursos adicionales asignados a través de procesos de la GFM. # 2. Planeamiento de la Campaña - a. Las campañas y el planeamiento de la campaña siguen los principios de las operaciones conjuntas a la vez que se sincronizan los esfuerzos en el OE con todos los participantes. Algunos ejemplos son: - (1) **Objetivo.** Claros objetivos de campaña deben ser articulados y comprendidos entre la fuerza conjunta. Se especifican los objetivos para dirigir todas las operaciones militares hacia una meta claramente definida, concluyente y alcanzable. Es posible que los objetivos cambien a medida que los líderes nacionales y militares comprenden mejor la situación o puede haber modificaciones porque la situación en sí cambia. El JFC debe responder a los cambios en los objetivos políticos que requieren cambios en los objetivos militares para lograr los estados finales estratégicos. - (2) **Unidad de Comando.** "Unidad de comando" hace referencia a todas las fuerzas que operan bajo un comandante individual con la autoridad obligatoria de dirigir todas las fuerzas empleadas en la búsqueda de un propósito común. Durante las operaciones multinacionales y la coordinación interagencial, no siempre será posible la unidad de mando, pero la unidad de esfuerzo, coordinación y cooperación para lograr los objetivos comunes cobra una importancia considerable para el éxito de la acción unificada. - (3) **Economía de fuerza.** La economía de fuerza es el empleo y distribución juiciosos de fuerzas para lograr los objetivos de una campaña. - (4) **Legitimidad.** La legitimidad mantiene la autoridad legal y moral al llevar a cabo las operaciones. La legitimidad se basa en la moralidad, legalidad y corrección reales y percibidas de las acciones desde la perspectiva del auditorio interesado. Consulte la publicación JP 3-0, Operaciones Conjuntas (Joint Operations), para obtener más información sobre los principios de las operaciones conjuntas. - b. Los planes de campaña se informan por medio de evaluaciones de operaciones que miden de manera constante el progreso o la regresión relacionados con los objetivos intermedios definidos claramente, mensurables y obtenibles incorporados en los objetivos de campaña. Durante las funciones de planeamiento, los planificadores pueden usar una combinación de diseño operacional y JPP que hacen cuatro preguntas: - (1) ¿Cuáles son las condiciones actuales del OE (dónde está usted)? - (2) ¿Cuáles son las condiciones futuras que quiere establecer (dónde quiere ir; cuál es el objetivo)? - (3) ¿Cómo llegará ahí (recursos y autoridades)? - (4) ¿Cómo sabrá si tuvo éxito (evaluación)? (La evaluación no implica solo medir el logro de un objetivo intermedio o de campaña, también requiere medir el rendimiento y los efectos de las actividades conjuntas para determinar si pueden o van a generar los efectos deseados o establecer las condiciones deseadas). Consulte el párrafo 6, "Evaluación de los Planes de Campaña Funcionales y Teatro de Operaciones", y el Apéndice D, "Plan de Evaluación de la Operación (Ejemplos)", para obtener información adicional sobre las evaluaciones. - c. Las campañas se informan a través de la guía estratégica y deben estar preparadas para ejecutar los planes de contingencia. A lo largo de las cuatro funciones de planeamiento, la primera de las cuales es el análisis de la misión en el JPP, el CCDR y el estado mayor desarrollan y actualizan los requisitos críticos de información del comandante (CCIR). En la actualidad, esto complementa a las actividades de evaluación, al incluir la información crítica requerida para abordar indicadores claves de evaluación, las preparaciones de contingencia requeridas, las oportunidades disuasivas y las vulnerabilidades críticas de todos los actores dentro del OE. Por medio del planeamiento retrospectivo, los CCMD identifican las autoridades necesarias, las actividades de campaña y las acciones precursoras que deben ejecutarse (o proporcionarse) como parte de la campaña para desalentar o mitigar contingencias, o prepararse para ellas fuera de las condiciones de crisis. Si se realiza de manera correcta, la campaña mitiga el riesgo de conflicto en el contexto del plan de contingencia dirigido, establece condiciones para una transición más rápida y exitosa del plan de contingencia a la ejecución si el conflicto es inevitable, y establece las condiciones para prevenir crisis futuras. - d. Los planificadores utilizan la misma estructura de actividades operacionales y funciones, procesos, procedimientos y herramientas de planeamiento del APEX para elaborar planes de contingencia y de campaña. La aplicación de estos elementos puede adaptarse. - (1) Debido a que no hay ningún criterio de cancelación o estados finales militares para una campaña dirigida por la GEF o el JSCP, los objetivos establecidos en el plan son pautas en lugar de objetivos y definen una ruta para respaldar los objetivos de los Estados Unidos. Los planes de campañas dirigidas por la GEF y el JSCP no buscan derrotar al enemigo en combate, sino mejorar el OE para respaldar los intereses nacionales de los Estados Unidos. A medida que se logran los objetivos, deben designarse otros. - (2) El marco de referencia para el plan de campaña debe analizarse de manera crítica. Cuando intentan trazar un mapa de un sistema complejo, los planificadores suelen hacerlo desde su punto de vista. Las cadenas de lógica y las relaciones desarrolladas durante el planeamiento reflejarán su perspectiva. Otros participantes del sistema, incluidos aliados, socios y adversarios, a menudo tienen antecedentes y reglas distintos, y relaciones diferentes, por lo que el efecto de las acciones de los Estados Unidos puede no provocar las condiciones deseadas. Es posible que lo que parezca cooperación desde la perspectiva estadounidense para los socios parezca coerción. - (3) En lugar de tener un COG enemigo, el plan de la campaña del CCMD puede identificar varios COG o áreas que el mando puede afectar para lograr sus objetivos. Dado que la campaña aborda un problema grande y complejo, es posible que no se trate de un solo inconveniente, sino de la confluencia de varios que interactúan y afectan el OE. Consulte el Capítulo IV, "Arte Operacional y Diseño Operacional", para obtener más información. # (4) Líneas de Esfuerzo (LOE) (a) En las campañas dirigidas por la GEF y el JSCP, a menudo es más fácil organizar la campaña con las LOE como guía. Una LOE conecta múltiples tareas y misiones usando la lógica del propósito (causa y efecto) para concentrar los esfuerzos orientados a establecer las condiciones estratégicas y operacionales. Las LOE vinculan objetivos intermedios en una ruta hacia el objetivo militar y, en consecuencia, el de campaña. Las LOE se usan para visualizar las relaciones entre condiciones, objetivos de campaña y, por inferencia, III-6 JP 5-0 el estado final teórico. Debido a que una campaña está basada en condiciones y debe adaptarse a los eventos, las LOE indican una ruta en lugar de un cronograma preciso de eventos. Indican cómo y en qué orden (y con qué dependencias) se considera que las actividades de las fuerzas conjuntas contribuirán al logro de los objetivos deseados. - (b) Es posible que las LOE interactúen y se superpongan. En las campañas, se debe identificar cómo el éxito o el fracaso en una LOE impactará las líneas de operación (LOO) y otras LOE y, si es necesario, cómo se pueden redirigir los recursos para responder a efectos inesperados (éxitos, fracasos o consecuencias imprevistas) de operaciones en la LOE propia y en otras LOE. - (c) Todas las personas que participen de una campaña deben conocer los objetivos intermedios y nacionales para el teatro de operaciones. Todas las actividades tácticas deben estar relacionadas con los objetivos militares y del teatro de operaciones mediante la LOE o LOO en las que están ubicadas. El operador o ejecutor de cada actividad de campaña debe conocer los criterios de éxito de la tarea específica asignada y la forma en que la tarea se relaciona con el objetivo de mando más amplio y lo respalda. Para ver un análisis detallado de las LOO y LOE, consulte el Capítulo IV, "Arte Operacional y Diseño Operacional", subpárrafo 15g, "LOO y LOE". - e. Los planes de campaña tendrán algunas similitudes con los planes de contingencia. - (1) **Medibles y Sujetos al Tiempo.** Los planes de campaña, al igual que las contingencias, deben tener objetivos medibles y un proceso para asociar acciones del CCDM a los cambios en el OE. El comandante debe poder identificar en un intervalo de tiempo determinado la capacidad para provocar cambios y si una acción determinada provocó de manera correcta un cambio asociado. # (2) Cambiable y Flexible - (a) Las campañas deben adaptarse a los cambios en los OE, las acciones de otros actores y los cambios en los recursos y las prioridades en función de las prioridades nacionales y de defensa. - (b) Sin embargo, una campaña no debe necesariamente cambiar cada vez que hay un cambio de comandante o estado mayor. Las campañas bien diseñadas pueden soportar cambios en fluctuaciones previsibles de liderazgo nacional en los Estados Unidos y en los países mencionados en la campaña. La continuidad no implica que deban evitarse los cambios en el COA o el enfoque. La falta de adaptación a los cambios en el OE puede llevar al fracaso. - f. Cuando una campaña aborda una amenaza persistente que abarca múltiples comandos, como terrorismo, amenazas a las capacidades o recursos espaciales o ciberespaciales, u operaciones de distribución, el Presidente o el SecDef pueden designar una autoridad que coordine para que un CCDR lidere el esfuerzo de planeamiento, con ejecuciones llevadas a cabo en múltiples CCMD. Los CCMD pueden identificar aquellas actividades que respalden el plan general mediante el desarrollo de un plan de campaña independiente subordinado o la inclusión en el plan de campaña general. - (1) El CCDR con la autoridad que coordina se encarga de programar los esfuerzos de planeamiento de los CCDR, los Servicios y las agencias aplicables del DOD en respaldo del plan de campaña global designado del DOD. La frase "planeamiento coordinado" compete específicamente a los esfuerzos de planeamiento y, por su cuenta, no otorga autoridad para ejecutar operaciones ni dirigir la ejecución de estas. A menos que lo indique el SecDef, el CCDR responsable de liderar el esfuerzo de planeamiento es el encargado de alinear y armonizar los planes de campaña del CCMD. La ejecución de los planes individuales sigue siendo la responsabilidad del GCC o FCC en el que recaiga la autoridad del UCP. - (2) Los CCDR desarrollan planes de campaña subordinados para cumplir con los requisitos de planeamiento de los planes de campaña globales del DOD. Si bien esos planes son planes subordinados designados, tal designación no altera las relaciones de mando actuales. Los GCC siguen siendo los comandantes que reciben apoyo para la ejecución de sus planes a menos que el SecDef indique lo contrario. - (3) Si se le indica que desarrolle o sincronice un plan de campaña de todo el DOD, el CCMD líder: - (a) Proporciona una estructura de plan común y un marco estratégico para guiar e informar el desarrollo de los planes de campaña subordinados del CCDR, los Servicios, las CSA, la Agencia de la Guardia Nacional y otros planes de apoyo de agencias del DOD, y mitigar fisuras y vulnerabilidades desde una perspectiva global. - (b) Establece un proceso común para el desarrollo de planes subordinados y de apoyo. - (c) Organiza y ejecuta conferencias de coordinación y colaboración en apoyo de la campaña global para mejorar el desarrollo de los planes subordinados y de apoyo coherentes con el marco estratégico establecido, y para coordinar y llevar a cabo actividades de sincronización. - (d) Divulga las lecciones aprendidas a los CCDR, Servicios y agencias del DOD correspondientes. Esto incluye la consolidación y estandarización de los esfuerzos de planeamiento, productos y herramientas colaborativas. - (e) Analiza y coordina todos los planes subordinados y de apoyo para alinearlos con el plan de campaña global del DOD. - (f) Evalúa y brinda recomendaciones a los militares de mayor jerarquía y a los líderes civiles sobre la asignación de fuerzas para coordinar los planes que brindan y reciben apoyo desde una perspectiva global. - (g) Evalúa los planes de apoyo y los que reciben apoyo, y presenta las deficiencias de capacidad y fuerza integradas con posibles opciones de causas. Con estas deficiencias y opciones se le proporciona información al SecDef acerca de los desafíos de la ejecución del plan y las decisiones que probablemente serán necesarias si el plan pasa a la etapa de ejecución. - (h) Proporciona consejos y recomendaciones a los CCDR, JS y OSD para mejorar la integración y la coordinación de los planes subordinados y de apoyo con el plan de campaña global del DOD. - (i) Acompaña a los CCDR de apoyo mientras describen los planes de apoyo para llegar a la aprobación final, según lo requerido. Para garantizar la coordinación, todos los planes deben describirse al mismo tiempo. - (j) Desarrolla criterios de evaluación y cronogramas. Recopila y compagina evaluaciones, y proporciona comentarios sobre el éxito de un plan (por ejemplo, el logro de objetivos intermedios, hitos) por medio del proceso de AJA y las IPR. - (k) En coordinación con el JS, hace recomendaciones para el anexo de comunicación. III-8 JP 5-0 - (l) Es posible que el JSCP proporcione orientación adicional sobre la autoridad de coordinación según los requisitos específicos del planeamiento. - (4) Los CCDR, Servicios, la Agencia de la Guardia Nacional y las agencias correspondientes del DOD que brindan apoyo: - (a) Proporcionan respaldo detallado de planeamiento al CCMD líder a fin de asistir en el desarrollo del plan de campaña de todo el DOD. - (b) Brindan apoyo a las conferencias del plan y a los esfuerzos de planeamiento. - (c) Desarrollan planes de apoyo coherentes con el marco de trabajo estratégico, la guía de planeamiento y los procesos establecidos por el planificador principal. - (d) Proporcionan planes subordinados y de apoyo al planificador principal antes de las IPR con tiempo suficiente para que el CCMD líder analice y proponga modificaciones antes de la IPR. - g. El SecDef también dirige el CJCS para brindar apoyo al planeamiento global de campaña. La designación no cambiará las relaciones de mando, sino que aprovecha la posición del CJCS para ir más allá de los CCMD y proporcionar una perspectiva global de las oportunidades y el riesgo del desarrollo global de planes integrados. # 3. Condiciones, Objetivos, Efectos y Vinculación de Tareas - a. Para los planes de campaña del CCMD, el CCDR desarrolla objetivos militares para ayudar a enfocar la estrategia y el plan de campaña. Las estrategias del CCDR establecen objetivos a largo plazo para proveer un contexto para los objetivos intermedios. Lograr objetivos intermedios establece condiciones para lograr los objetivos del comando. El CCDR y los planificadores actualizan la estrategia del CCMD y el TCP en función de los cambios en los objetivos nacionales, el logro de los objetivos del TCP y los cambios en el OE. - b. Las condiciones describen el estado del OE. Son independientes de los objetivos, ya que un objetivo se puede lograr sin establecer necesariamente las condiciones deseadas. - c. Los objetivos se definen de manera clara, son mensurables y posibles. Los objetivos intermedios funcionan como puntos de camino con los cuales el CCMD puede medir el éxito en el logro de objetivos nacionales y aquellos determinados por la GEF. - d. Las tareas determinan acciones amigas para provocar efectos deseados. Estas son las actividades discretas indicadas en el plan de campaña usadas para influir en el OE. La ejecución de una tarea dará como resultado un efecto. # 4. Planeamiento Sujeto a Recursos (Asignación de Aptitudes, Distribución, Asignación) - a. Las campañas determinadas por la GEF y el JSCP, a diferencia de los planes de contingencia, son planes en ejecución. Están limitadas por la listeza y la disponibilidad de los recursos y las autoridades, y prevén requisitos futuros en función de resultados proyectados de actividades y operaciones actuales en curso. - b. Los CCDR son responsables de planificar, evaluar y ejecutar sus planes de campaña determinados por la GEF y el JSCP. Los CCMD, sin embargo, reciben un presupuesto limitado y dependen de que los Servicios y los comandos componentes del CCMD presupuesten y ejecuten actividades de campaña. Como tales, los componentes, el Coordinador de Fuerzas Conjuntas y los JFP deben participar del proceso de planeamiento para identificar recursos y herramientas que puedan llegar a estar disponibles a fin de garantizar que el plan de campaña se pueda ejecutar. Los comandos componentes también pueden identificar opciones y actividades que el CCMD pueda desconocer. - c. El planeamiento de la campaña requiere planeamiento en cuatro períodos de recursos (consulte la Figura III-2). - (1) Las operaciones en curso se ejecutan con el presupuesto existente y con los recursos asignados en la actualidad. A medida que progresan las operaciones y el CCMD realiza su evaluación, el comandante puede volver a designar recursos asignados, mediante las autoridades adecuadas, a operaciones y actividades más eficientes, o para solucionar problemas críticos que surjan. En simultáneo, el comandante usa la evaluación en curso para proyectar un requisito de recurso para dentro de dos años (el año del programa). El comandante usa la evaluación del OE y la proyección del impacto de las actividades en el año actual y el presupuestado (que ya se fijaron). - (2) El comandante desarrolla y describe el plan de campaña para el año siguiente y tiene en cuenta la proyección del año presupuestado y las asignaciones de fuerza, los topes de Servicio y las tablas de distribución. El comandante actualiza los objetivos intermedios, desarrolla nuevos según sea necesario y establece prioridades de recursos en función de la evaluación en curso de las acciones del año actual. El JS informa este plan al SecDef (o al representante designado). El comandante también identifica brechas y deficiencias en las capacidades, además de los riesgos asociados, y los incluye en la lista integrada de prioridades y riesgo militar y estratégico en el aporte del comandante a la AJA. Estos informes respaldan la solicitud de fuerzas y presupuesto del comandante para el presupuesto y la distribución en desarrollo (año del programa). - (3) El comandante usa la asignación del año actual y el presupuestado, junto con la evaluación, para desarrollar una solicitud de recursos y presupuesto para los años del programa En colaboración con el JS, el comandante identifica oportunidades de enfrentamiento militar, ejercicios (conjuntos y combinados), e identifica requisitos de postura futuros que respalden la campaña del CCMD. Los cambios de postura, en especial, requieren un plazo de anticipación prolongado para implementarse, por lo tanto, el comandante debe identificarlos a tiempo para cumplir con los requisitos obligatorios de diplomacia y despliegue (como construcción) para llevar a cabo cualquier cambio de postura. - (4) El comandante solo puede ejecutar aquellas operaciones y actividades para las que haya recursos y autoridades. Es posible que el comandante se encuentre con más restricciones debido a autorizaciones o leyes que limiten el uso de los recursos para programas específicos o que requieran el cumplimiento de condiciones determinadas antes de realizar la operación o actividad. III-10 JP 5-0 ![](_page_98_Figure_1.jpeg) Figura III-2. Ejecución y Planeamiento de la Campaña # 5. Elementos de un Plan de Campaña de un Comando Combatiente a. **Descripción general.** El plan de campaña del CCMD consta de todos los planes contenidos dentro del teatro de operaciones establecido o de las responsabilidades funcionales, para incluir planes de contingencia, planes subordinados y de apoyo, planes de postura, secciones de cooperación de seguridad específicas del país/planes del país (para comandos geográficos) y operaciones en ejecución. # b. Plan de Campaña - (1) El plan de campaña torna operante la estrategia del CCDR mediante la organización de operaciones, actividades e inversiones en los recursos asignados para lograr los objetivos determinados por la GEF y el JSCP, además de los objetivos adicionales determinados por el CCDR dentro del plazo establecido por la GEF o el JSCP. - (2) El plan de campaña debe mostrar los vínculos entre operaciones, actividades, inversiones y gastos, y el objetivo de campaña y los estados finales asociados que los recursos disponibles respaldarán. El plan de campaña debe identificar el proceso de evaluación mediante el cual el comandante afirma un progreso hacia los objetivos de seguridad nacionales o un retroceso. Consulte la publicación CJCSM 3130.01, Responsabilidades y Procedimientos de Planeamiento de la Campaña (Campaign Planning Procedures and Responsibilities), para obtener información adicional sobre cómo elaborar planes de campaña. c. **Plan de Postura.** El plan de postura es la propuesta del CCMD relacionada con fuerzas, huellas y acuerdos requeridos y autorizados para lograr los objetivos del comando y establecer las condiciones para realizar correctamente las misiones asignadas. # d. Planes de Distribución y Logística del Teatro de Operaciones (1) **TDP.** El TDP proporciona un análisis detallado de la distribución y la movilidad del teatro de operaciones para garantizar una capacidad suficiente o capacidad aumentada planificada en todo el teatro de operaciones y la sincronización del planeamiento de distribución en toda la red de distribución global. El TDP incluye una lista completa de referencias, datos de país y requisitos de información necesarios para planificar, evaluar y llevar a cabo operaciones de recepción, escala final, movimiento avanzado e integración conjunta (JRSOI), y distribución del teatro de operaciones. Los GCC elaboran sus TDP con el formato detallado en el Suplemento de Logística del JSCP, JSCP y el *Plan de Campaña para Distribución Global* del USTRANSCOM. Los TDP y TPP se complementan mediante la postura de fuerzas, huellas y acuerdos que se relacionarán con la red de distribución del teatro de operaciones del GCC a fin de proporcionar un flujo continuo de materiales y equipos hacia el AOR. La sincronización habilita un canal de distribución del teatro de operaciones del GCC a fin de tener capacidad suficiente para respaldar el desarrollo del TCP, el OPLAN y el CONPLAN. Para obtener más información, consulte el Apéndice J, "Planes de Distribución del Teatro de Operaciones". - (2) **Vistazo general de la Logística del Teatro de Operaciones (TLO).** El TLO codifica el análisis de la logística del teatro de operaciones (TLA) dentro del TPP. El TLO proporciona un vistazo general narrativo con matrices de apoyo de capacidades y conclusiones clave del TLA, que se incluye en el TPP como un apéndice. - (3) **TLA.** El TLA proporciona un análisis detallado país por país de las infraestructuras clave por ubicación o instalación (base de operaciones principal [MOB] / sitios de operaciones avanzados [FOS] / ubicación de seguridad cooperativa [CSL]), proyecciones de huella, acuerdos con HN, contratos existentes y órdenes de tareas requeridas para brindar respaldo logístico a las campañas del teatro de operaciones y las operaciones de contingencia integradas. III-12 # e. Secciones de Cooperación de Seguridad Regionales y Específicas del País / Planes del País - (1) Según sea necesario o se indique, los CCDR preparan secciones de cooperación de seguridad específicas del país / planes de país dentro de sus planes de campaña para cada país en el que el CCMD tiene intenciones de aplicar esfuerzos, dinero y/o tiempo considerables. Los CCDR también pueden preparar planes regionales individuales, que son útiles para identificar y aislar actividades dirigidas a objetivos regionales o de país específicos, y proporcionar un foco para el comando. - (2) Las secciones de cooperación de seguridad regionales y específicas del país / planes de país también pueden servir para armonizar aún más las actividades e inversiones con otras agencias. Mediante el aislamiento de los objetivos deseados, los planificadores pueden identificar con mayor facilidad los esfuerzos de apoyo y las medidas de evaluación específicas para el logro de los objetivos de los Estados Unidos. - (3) En los casos en que los Estados Unidos haya identificado objetivos específicos en un país o región (por medio de políticas o guías estratégicas), las secciones de cooperación de seguridad regionales o específicas del país / planes del país ayudan a identificar los requisitos de recursos y el riesgo asociados con las limitaciones de recurso que puedan imponerse. # f. Planes de Apoyo de la Campaña, de Apoyo y Subordinados - (1) **Plan de Campaña Subordinado.** Los JFC que son subordinados de un CCDR u otro JFC pueden elaborar planes de campaña subordinados en apoyo de un plan mayor para mejorar la sincronización de las operaciones en tiempo y espacio. Es posible que, en función de las circunstancias, pase a un plan de apoyo o uno que recibe apoyo en ejecución. - (2) Los planes de apoyo son elaborados por un comandante de apoyo, un comandante subordinado o el director de un departamento o agencia a fin de satisfacer los pedidos o requisitos del plan del comandante que recibe apoyo. - (3) Los planes de apoyo de la campaña son elaborados por los Servicios, la Agencia de la Guardia Nacional y las agencias del DOD que integran las actividades y los programas correspondientes del USG, describen la forma en que brindarán apoyo a las campañas del CCMD y redactan guías institucionales o específicas de los componentes. - g. **Planes de Contingencia.** Los planes de contingencias son planes de operaciones derivadas del plan de campaña y se basan en situaciones hipotéticas para amenazas designadas, eventos catastróficos y misiones de contingencia fuera de las condiciones de crisis. El plan de campaña debe abordar los problemas conocidos en las contingencias que pueden solucionarse antes de la ejecución para establecer las condiciones, llevar a cabo acciones disuasivas o responder a suposiciones. A medida que los planificadores desarrollan planes de contingencia, los problemas y preocupaciones en la contingencia deben incluirse como un elemento de la campaña. Consulte el Capítulo II, "Guía Estratégica y Coordinación", subpárrafo 15a(2)(e) para ver un análisis de los niveles de los planes de contingencia. # 6. Evaluación de los Planes de Campaña Funcional y Teatro de Operaciones a. Las evaluaciones de los planes de campaña determinan el progreso hacia el cumplimiento de una tarea, la creación de una condición o el logro de un objetivo. Las evaluaciones de campaña le permiten al CCDR y a las organizaciones de apoyo perfeccionar o adaptar el plan de campaña y los planes de apoyo para lograr los objetivos de campaña o, con aprobación del SecDef, adaptar los objetivos orientados a la GEF a los cambios en las estrategias y los OE. - b. La evaluación de la campaña también es el mecanismo de conexión del DOD de la estrategia del CCDR con los procesos de planeamiento de autoridades, recursos y estrategias, lo que determina la dirección estratégica del DOD; la asignación de funciones y misiones, y la toma de decisiones del empleo, la postura, la administración y el desarrollo de la fuerza. Por medio de la AJA, la evaluación de la campaña también orienta la evaluación de riesgo del CJCS y el plan de mitigación de riesgo del SecDef. - c. La evaluación de la campaña proporciona los aportes del CCDR al DOD acerca de las capacidades necesarias para realizar las misiones correctamente en los planes de contingencia de sus comandos en el horizonte de planeamiento de la estrategia del CCDR y se tienen en cuenta los cambios esperados en las amenazas y las estrategias y los OE. - d. Las evaluaciones permiten que el CCDR argumente la necesidad de recursos adicionales o recomiende el cambio de asignación de recursos disponibles a las prioridades más importantes. La evaluación permite que el SecDef y los jefes de mayor jerarquía hagan lo mismo en todos los CCMD y argumenten frente al Congreso la adición o el cambio de asignación de recursos en el Programa de Defensa de Años Futuros (FYDP). # 7. Riesgo - a. Los GCC evalúan la solidez de los intereses de los Estados Unidos en sus respectivas áreas, cómo pueden verse amenazados esos intereses y su capacidad para ejecutar las misiones asignadas a fin de protegerlos y lograr los objetivos nacionales de los Estados Unidos. Esto está documentado en la apreciación estratégica del CCDR y en la entrega anual a la AJA. - b. Los CCDR y los líderes de mayor jerarquía del DOD trabajan juntos para comprender el riesgo integrado (el riesgo estratégico evaluado en el nivel de CCMD con el riesgo militar), decidir qué riesgo es aceptable y minimizar los efectos de los riesgos aceptados mediante el establecimiento de controles de riesgo adecuados. - c. En cuanto al riesgo estratégico, los CCDR identifican la probabilidad y las consecuencias de crisis o eventos estratégicos cercanos (0 a 2 años) o a mediano plazo (3 a 7 años) que podrían dañar los intereses nacionales de los Estados Unidos. Además, identifican el impacto de tendencias y capacidades de adversarios futuras a largo plazo (8 a 20 años). - d. En cuanto a los riesgos militares, los CCMD evalúan el impacto de la diferencia entre aptitudes, capacidades, listeza, planes y autoridades requeridas y disponibles, y su habilidad para ejecutar las misiones asignadas. El riesgo militar está compuesto del riesgo de la misión evaluado por el CCMD, el riesgo de la fuerza evaluada por los Servicios y el riesgo de las posibles operaciones futuras. Las evaluaciones incluyen, entre otros, los siguientes aspectos: - (1) Las limitaciones fiscales, compensaciones o prioridades presupuestarias del FYDP. - (2) Las deficiencias y fortalezas de las capacidades de fuerza identificadas durante la elaboración y el análisis de los planes de contingencia y campaña. - (3) La listeza proyectada de la fuerza requerida para ejecutar la campaña en años futuros. - (4) Suposiciones o planes acerca de contribuciones o apoyo de lo siguiente: III-14 - (a) Otros departamentos y agencias del USG. - (b) Alianzas, coaliciones y otras naciones amigas. - (c) Apoyo de los Contratos Operativos (OCS). - (d) Cambios en las capacidades de adversarios identificados durante la elaboración de la apreciación estratégica y otros productos de inteligencia. - e. Es necesario que los comandantes estén dispuestos a detener actividades no productivas o con un nivel de productividad mínimo. A pesar de que actualmente no hay un análisis de costo-beneficio comprobado para las evaluaciones estratégicas, los comandantes deben estar dispuestos a probar actividades nuevas para ver si hay métodos mejores o menos riesgosos para lograr los objetivos nacionales y del teatro de operaciones. Para obtener información adicional sobre los riesgos, consulte la publicación CJCSM 3105.01, Análisis de Riesgo Conjunto (Joint Risk Analysis). # 8. Oportunidad - a. Los CCDR deben identificar las oportunidades que pueden aprovechar para influir la situación de manera positiva. Es posible que aparezcan ventanas limitadas de oportunidades y los CCDR deben estar listos para aprovecharlas y establecer las condiciones que conducirán a una transformación exitosa del conflicto y, por lo tanto, a la transición. Esto debe hacerse en colaboración con socios interagenciales, socios internacionales y naciones asociadas que pueden tener herramientas de evaluación con las que se buscan oportunidades para mejorar la resiliencia y mitigar el conflicto. - b. Es importante comprender la dinámica, por ejemplo, órdenes y la guía estratégica en evolución, el tipo de conflicto, la lógica estratégica de perpetradores, el impacto de las operaciones y las vulnerabilidades y amenazas cambiantes relacionadas con la protección de civiles, resiliencias y oportunidades emergentes para aumentar los cambios positivos en el OE o entre los actores. - c. La evaluación del OE desde la perspectiva de las causas raíz y los impulsores inmediatos de la inestabilidad es esencial para identificar y crear oportunidades para procesos a largo plazo a fin de lidiar con las causas raíz. - d. La transformación exitosa del conflicto depende de la habilidad de la fuerza conjunta junto con los otros actores que intervienen y los participantes locales para identificar y resolver las fuentes principales de inestabilidad mediante el enfoque en las fuentes subyacentes de esa inestabilidad, a la vez que se manejan los síntomas visibles. En los países que se busca pasar de la guerra a la paz, hay una ventana limitada de oportunidad para mitigar las fuerzas de inestabilidad. Esto puede incluir desalentar a adversarios y mitigar sus efectos en instituciones y poblaciones locales, así como desarrollar enfoques que incluyan grupos marginalizados, mecanismos que desarrollen el consenso, verificaciones y equilibrios de poder y medidas de transparencia. Para obtener más información sobre las causas raíz y los impulsores, consulte la publicación JP 3-07, Estabilidad (Stability). # CAPÍTULO IV. ARTE OPERACIONAL Y DISEÑO OPERACIONAL "La guerra es un arte y como tal no debe someterse a explicaciones de fórmulas fijas". General George S. Patton, Jr., Success in War (El éxito en la guerra), The Infantry Journal Reader, # 1. Descripción general - a. El JFC y el estado mayor elaboran planes y órdenes mediante la aplicación del arte operacional y el diseño operacional en conjunto con el JPP. Combinan ciencia y arte para desarrollar productos que describan cómo (las formas) la fuerza conjunta empleará las capacidades (los medios) para lograr los objetivos militares (los fines) con un entendimiento de las consecuencias inaceptables del empleo de capacidades según está destinado (el riesgo). - (1) El arte operacional es el enfoque cognoscitivo de los comandantes y el estado mayor (con el apoyo de sus habilidades, conocimiento, experiencia, creatividad y juicio) para desarrollar estrategias, campañas y operaciones a fin de organizar y emplear fuerzas militares mediante la integración de fines, formas, medios y riesgos. El arte operacional es inherente a todos los aspectos del diseño operacional. - campaña u operación y su subsecuente ejecución. El marco se construye sobre un proceso interactivo que crea un conocimiento compartido del OE, identifica y enmarca problemas dentro de ese OE, y desarrolla enfoques a través de la aplicación del arte operacional para resolver esos problemas, de acuerdo con la guía o política estratégica. El **enfoque operacional,** un producto principal del diseño operacional, le permite al comandante continuar con el JPP y traducir los conceptos generales operacionales y de estrategia en tareas y misiones específicas (consulte la Figura IV-1) para desarrollar un plan ejecutable. - b. El propósito del diseño operacional y del arte operacional es producir un enfoque operacional, lo que le permite a los comandantes continuar el JPP, traducir los conceptos amplios y operacionales en misiones y tareas específicas, y producir un plan ejecutable. - c. El diseño operacional es una de las varias herramientas disponibles para ayudar al JFC y al estado mayor a comprender el OE y desarrollar soluciones generales para el logro de misiones, y comprender la incertidumbre en un OE complejo. Asimismo, respalda un diálogo recurrente y en curso relacionado con la naturaleza del problema y un enfoque operacional para lograr los objetivos deseados. - d. El diseño y el arte operacionales permiten el **entendimiento**. El entendimiento va más allá del conocimiento de las aptitudes y capacidades de los actores correspondientes (individuos y organizaciones) o la naturaleza del OE, proporciona contexto para la toma de decisiones y la forma en que se relacionarán probablemente los distintos aspectos del problema, lo que les permite a los comandantes y planificadores identificar las consecuencias y oportunidades, y reconocer el riesgo. Las herramientas que se describen en este capítulo son para ayudar a los comandantes a realizar un análisis consolidado, en especial para el manejo de eventos inesperados o aquellos que son ajenos a su experiencia o entendimiento previos. Los análisis consolidados ayudarán a comprender mejor y, en última instancia, a mejorar la toma de decisiones. ![](_page_105_Figure_2.jpeg) Figura IV-1. Desarrollo del Enfoque Operacional - e. La implementación se basa en la experiencia del comandante y los planificadores y el tiempo disponible. Los distintos comandantes y planificadores necesitarán diferentes herramientas de ayuda, ya que cada persona tiene puntos fuertes, puntos débiles y prejuicios inherentes. De manera similar, todos los problemas son distintos y pueden requerir herramientas diferentes para analizarse y encontrar soluciones. Las herramientas elegidas por el planificador deben ser adecuadas para el problema y deben complementar los puntos fuertes y débiles del planificador. - (1) La cantidad de datos listos para usar hoy pueden desbordar rápidamente el proceso de planeamiento. Los planificadores y comandantes deben comprender que una buena decisión oportuna con información insuficiente puede ser una mejor solución que esperar a que toda la información esté disponible. - (2) En los complejos sistemas sociales que son una parte esencial de las operaciones militares, los datos adicionales pueden aumentar considerablemente la complejidad del problema sin ayudar al entendimiento. El arte operacional ayuda al comandante a identificar el punto de los rendimientos decrecientes en la recopilación y el análisis. # 2. El Rol del Comandante IV-2 JP 5-0 - a. El comandante es la figura central en el diseño operacional debido al conocimiento y la experiencia, y porque las decisiones y los juicios del comandante se requieren para orientar al estado mayor a lo largo del proceso. En general, mientras más compleja sea la situación, más importante será la función del comandante en las etapas iniciales del planeamiento. Los comandantes usan el diseño operacional para mitigar los desafíos de la complejidad y la incertidumbre, además de aprovechar su conocimiento, experiencia, juicio, intuición, responsabilidad y autoridad para generar un entendimiento más claro de las condiciones necesarias para concentrar los esfuerzos y lograr el éxito. - b. Los comandantes distinguen las características únicas de las situaciones actuales para permitir el desarrollo de soluciones innovadoras y que se puedan adaptar. Comprenden que cada situación requiere una solución adaptada al contexto del problema. A través del uso del diseño operacional y de la aplicación del arte operacional, los comandantes desarrollan alternativas innovadoras y adaptables para resolver desafíos complejos. Esas alternativas generales son el enfoque operacional (Figura IV-1). - c. Los comandantes usan el conocimiento y entendimiento obtenidos del diseño operacional, junto con cualquier guía adicional del cuartel general superior para proporcionar la guía del comandante que dirija y oriente al estado mayor a lo largo del JPP en la preparación de órdenes y planes detallados. El desarrollo de puntos de contacto significativos a lo largo del proceso de planeamiento con los comandantes que dan y reciben apoyo, y otros participantes posibilita un entendimiento común del OE. - d. El diseño operacional requiere que el comandante aliente la comunicación y aproveche el diálogo y la colaboración para identificar problemas complejos y mal definidos. Con esa finalidad, el comandante debe potenciar el aprendizaje organizacional y desarrollar métodos para determinar si es necesario modificar el enfoque operacional durante la ejecución de una operación o campaña. Esto requiere la evaluación y reflexión que desafíen el entendimiento del problema existente y la relevancia de las acciones que abordan ese problema. Debido a la complejidad y los cambios constantes, los comandantes deben estar cómodos con la idea de que nunca sabrán todo sobre un OE determinado y que tampoco podrán definir de manera cabal sus problemas. Por eso, es posible que muchos de los problemas en el OE no tengan soluciones. # e. Formación de Equipos Rojos - (1) La recopilación y el análisis de información (junto con la diferenciación de las percepciones de adversarios, enemigos, socios y otros actores relevantes) es necesaria para enmarcar de manera correcta el problema, lo que permite el planeamiento. Un equipo rojo, un grupo independiente que desafía a una organización para que mejore su eficiencia, puede ayudar al comandante y al estado mayor a pensar de manera crítica y creativa; cambiar el punto de vista; cuestionar su forma de pensar; evitar predisposiciones mentales falsas, prejuicios o formas de pensar grupales; y evitar el uso de analogías imprecisas para enmarcar el problema. - (2) La formación de equipos rojos proporciona una capacidad independiente para explorar por completo alternativas para planes y operaciones en el contexto del OE y desde la perspectiva de los adversarios y otros actores pertinentes. - (3) Los comandantes usan equipos rojos porque los ayudan a ellos y al estado mayor a proporcionar información detallada y alternativas durante el planeamiento, la ejecución y la evaluación para lo siguiente: - (a) Ampliar el entendimiento del OE. - (b) Asistir al comandante y al estado mayor en la tarea de enmarcar problemas y definir las condiciones del estado final. - (c) Cuestionar suposiciones. - (d) Considerar el punto de vista del adversario y otros actores pertinentes según sea adecuado - (e) Ayudar a identificar oportunidades y vulnerabilidades amigas y enemigas. - (f) Asistir en la identificación de áreas para evaluación, además de métricas de evaluación - (g) Anticipar las percepciones culturales de los socios, adversarios y otros actores pertinentes. - (h) Realizar revisiones y análisis críticos independientes de los planes para identificar posibles puntos débiles y vulnerabilidades. - (4) Los equipos rojos proporcionan al comandante y al estado mayor una capacidad independiente para cuestionar la forma de pensar de la organización. - (5) El equipo rojo cruza funciones del estado mayor y horizontes de tiempo en el JPP, y difiere de una celda roja, que se compone de miembros de la dirección de inteligencia del estado mayor conjunto (J-2) y realiza simulación de amenazas, o un equipo rojo del centro conjunto de operaciones de inteligencia (JIOC) como un elemento adicional en el estado mayor de J-2 para mejorar los procesos, los productos y el análisis de inteligencia. Para más análisis sobre los equipos rojos, consulte el Apéndice K, "Equipos Rojos". # SECCIÓN A. ARTE OPERACIONAL # 3. Descripción general - a. Los comandantes, ya experimentados en el uso de arte operacional, aportan una visión que conecta objetivos estratégicos con tareas tácticas gracias a su conocimiento de la estrategia y de los OE en las fases de planeamiento y ejecución de una operación o campaña. Más específicamente, la interacción entre arte operacional y diseño operacional es un puente que une estrategias y tácticas; no solo es un enlace entre los objetivos estratégicos nacionales y las operaciones que se deben llevar a cabo para lograr esos objetivos, sino que también es un factor clave para identificar la mejor manera de evaluar el impacto de las operaciones para lograr los objetivos estratégicos. Además, el arte operacional promueve la acción unificada, ya que ayuda a los JFC y al estado mayor a entender cómo facilitar la integración de otras agencias y socios multinacionales para lograr objetivos estratégicos y operacionales. - b. A través del arte operacional, los comandantes conectan fines, formas y medios para lograr el estado final deseado (ver Figura IV-2). Para eso, los comandantes deben hacerse las siguientes preguntas: - (1) ¿Cuál es el estado actual del OE? - (2) ¿Cuáles son los objetivos militares que se deben alcanzar, cómo se relacionan con los objetivos estratégicos y qué objetivos deben alcanzarse para concretar el objetivo estratégico/nacional? ¿En qué difieren de las condiciones actuales (estado del OE)? (Fines) IV-4 - (3) ¿Qué secuencia de acciones militares, en conjunto con posibles acciones civiles, ofrece la mayor probabilidad de lograr esos objetivos y alcanzar el estado final deseado? ¿Cómo evaluaré si se alcanzaron esos objetivos? (Formas) - (4) ¿Qué recursos militares y posibles recursos civiles se requieren para lograr esa secuencia de acciones en función de los recursos solicitados o recibidos? (Medios) - (5) ¿Cuál es la probabilidad de fracasar o de generar consecuencias inaceptables si se ejecuta esa secuencia de acciones militares? ¿Cómo identificaré una o más de esas situaciones? ¿Oué constituye un nivel aceptable de "fracaso"? (Riesgo) # 4. Rol del Arte Operacional a. Gracias al arte operacional, los comandantes y el estado mayor procesan grandes cantidades de datos generados durante los procesos de planeamiento y análisis para obtener información útil. Durante la fase de desarrollo del plan, puede que sea necesario determinar enfoques factibles e identificar riesgos. Muchas veces, en el proceso de toma de decisiones (y durante las IPR), no hay tiempo suficiente para alcanzar el nivel de detalle que permitió llegar a la recomendación propuesta. ![](_page_108_Figure_6.jpeg) Figura IV-2. Arte Operacional - (1) El arte operacional brinda la capacidad de comprender mejor el OE, entender el proceso de toma de decisiones y proporcionar una explicación concisa y con un nivel de detalle suficiente que no caiga en pequeñeces. - (2) Además, permite que el comandante haga evaluaciones de juicio y tome decisiones incluso sin tener toda la información. Esto es esencial en etapas de planeamiento de crisis, planeamiento con tiempo restringido y ejecución, ya que es posible que no haya tiempo o capacidad analítica suficientes para llevar a cabo un análisis completo del OE. - b. El arte operacional también permite detectar prejuicios a nivel personal u organizacional que podrían afectar los procesos de análisis y toma de decisiones. Aunque suele ser dificil dejar completamente de lado esos prejuicios, se puede entender el efecto que tienen en el proceso de la toma de decisiones y en el riesgo que conllevan esas decisiones. # SECCIÓN B. DISEÑO OPERACIONAL # 5. Descripción general - a. El **diseño operacional** es una metodología que ayuda a comandantes y planificadores a organizar y entender el OE. - b. Tiene cuatro componentes principales (consulte la Figura IV-3). Los componentes tienen características independientes que no necesariamente son secuenciales. Sin embargo, es necesario entender tanto el OE como el problema antes de desarrollar enfoques operacionales. - c. El diseño operacional es una de varias herramientas que ayudan a los JFC y al estado mayor a entender las soluciones generales para lograr una misión y a tomar conciencia del nivel de incertidumbre que supone un OE complejo. Asimismo, respalda un diálogo recurrente y en curso relacionado con la naturaleza del problema y un enfoque operacional para lograr los objetivos deseados. - d. Es un proceso continuo y cíclico que se lleva a cabo antes, durante y después de operaciones conjuntas. - e. **Metodología.** La metodología general del diseño operacional es la siguiente: - (1) Comprender la dirección la y guía estratégicas. - (2) Comprender el ambiente estratégico (leyes, diplomacia y políticas). - (3) Comprender el OE. - (4) Definir el problema. - (5) Identificar las suposiciones necesarias para continuar el planeamiento (suposiciones estratégicas y operacionales). IV-6 JP 5-0 ![](_page_110_Figure_1.jpeg) Figura IV-3. Marco de Diseño Operacional - (6) Desarrollar opciones (el enfoque operacional). - (7) Identificar decisiones y puntos de decisiones (externas a la organización). - (8) Perfeccionar el/los enfoque/s operacional/es. - (9) Desarrollar una guía de planeamiento. - f. Estos pasos no necesariamente son secuenciales. La repetición y la revaluación del trabajo previo es esencial para identificar el impacto de decisiones posteriores sobre suposiciones anteriores y para cubrir las brechas identificadas. # 6. Comprender la Dirección y la Guía Estratégicas a. Por lo general, el planeamiento comienza con la asignación de la tarea mediante una directiva, una orden o una guía estratégica cíclica, según cómo se desarrolle la situación. El comandante y el estado mayor deben analizar todas las fuentes de guía disponibles. Esas fuentes incluyen documentos, como la GEF y el JSCP, directivas por escrito, instrucciones orale provenientes de los mandos superiores, leyes internacionales y locales, políticas de otras organizaciones interesadas en la situación, guías para la sincronización de la comunicación y órdenes o apreciaciones del cuartel general superior. - b. La dirección estratégica provista en documentos de guía estratégica puede ser poco precisa, incompleta, obsoleta o contradictoria. Eso puede tener varias razones: los distintos momentos en que se redactan; las diferencias de opinión y de políticas que generan los cambios de personal, y la negociación entre miembros del personal para lograr consenso en los documentos. Durante el planeamiento, los comandantes y el estado mayor deben leer las directivas y sintetizar el contenido en un enunciado conciso. Como los documentos de guía estratégica pueden ser problemáticos, el JFC y el estado mayor deberían tener una dirección clara y actualizada durante el planeamiento gracias al diálogo habitual y continuo entre militares y civiles. Si no se obtiene la clarificación necesaria, los planificadores y los comandantes identifican esas áreas como elementos de riesgo. - c. Asimismo, en el proceso de planeamiento, los jefes de mayor jerarquía proveerán guía adicional. Esa guía puede brindarse a través de procesos formales, como las IPR o SGS, o procesos informales, como mensajes de correo electrónico, conversaciones y reuniones. Todo eso debe ser difundido para garantizar que el comando tenga una comprensión común de las expectativas, la visión y la intención del comandante superior. - d. En particular, los comandantes mantienen un diálogo con líderes de todos los niveles para aclarar diferencias de interpretación de los objetivos de alto nivel, y de las formas y los medios para cumplir esos objetivos. No es común que se logre comprender el OE, definir el problema de idear un enfoque sólido en el primer intento. Es posible que, al principio, una guía estratégica para abordar problemas complejos sea poco específica y que, por eso, sea necesario que el comandante interprete y filtre el contenido para el estado mayor. Si bien es posible que los CCDR y los líderes nacionales tengan una perspectiva estratégica clara del problema desde su posición dominante, los comandantes de nivel operacional y los jefes subordinados suelen tener un mejor entendimiento de las circunstancias específicas de la situación operacional y pueden tener una perspectiva totalmente distinta en lo que respecta a causas y soluciones. Ambas perspectivas son esenciales para desarrollar un enfoque sólido. Los comandantes subordinados deberían ser enfáticos a la hora de compartir su punto de vista con el cuartel general superior, y ambas partes deberían zanjar sus diferencias lo antes posible. Si bien las políticas y la guía estratégica sirven para clarificar el planeamiento, es igualmente cierto que el planeamiento ayuda a formular las políticas. Las estrategias o los planes de los que no se pueda esperar una ejecución realista a nivel táctico pueden ser tan perjudiciales para los intereses a largo plazo de los Estados Unidos como las acciones tácticas que permiten lograr una tarea pero debilitan los objetivos estratégicos y operacionales. - e. Tener una guía estratégica es esencial para el arte operacional y para el diseño operacional. Como se mencionó en el capítulo I, "Planeamiento conjunto", el Presidente, el Secretario de Defensa (SecDef) y Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS) se encargan de promulgar una guía estratégica. En general, esta guía establece objetivos a largo plazo y objetivos intermedios o secundarios. Debería definir los términos de victoria o éxito (fines) e identificar las fuerzas, los recursos y las autoridades disponibles (medios) para alcanzar los objetivos estratégicos. El enfoque operacional (formas) que supone el ejercicio de capacidades militares para lograr los fines fijados debe ser desarrollado y propuesto por el JFC de apoyo, aunque las políticas y las posturas nacionales pueden limitar las opciones a disposición del comandante. Conectar los recursos y las acciones tácticas con los fines estratégicos es responsabilidad del comandante operacional. El comandante debe ser capaz de explicar no solo cómo se lograrán los efectos deseados con las acciones propuestas, sino también cuáles son los riesgos potenciales de ese accionar. IV-8 JP 5-0 f. En situaciones que requieren el ejercicio de capacidades militares (especialmente para combates anticipados a gran escala), el Presidente y el SecDef pueden establecer una serie de **objetivos operacionales.** Sin embargo, si no hay guía o dirección coherentes, es posible que el CCDR y el JFC deban colaborar con los formuladores de políticas para desarrollar esos objetivos. Concretar esos objetivos debería contribuir al **objetivo estratégico**, las condiciones expresadas a grandes rasgos que deberían observarse al finalizar una campaña u operación. En función del diálogo cívico-militar continuo, el CCDR determinará el estado final militar y los objetivos militares, que definirán el rol de las fuerzas militares. Estos objetivos son la base del diseño operacional. # 7. Comprender el Ambiente Estratégico - a. Tras analizar la guía estratégica, los comandantes y los planificadores desarrollan una comprensión del ambiente estratégico. Esto delimita el marco del enfoque operacional. Las siguientes son algunas de las consideraciones que se deben tener en cuenta: - (1) ¿Qué acciones o suposiciones de planeamiento serán aceptables dadas las políticas actuales de los Estados Unidos y el ambiente político y diplomático? - (2) ¿Qué impacto tendrán las actividades de los Estados Unidos en terceros? (Concentrarse en el impacto militar pero identificar posibles efectos políticos). - (3) Actualmente, ¿cuáles son los objetivos estratégicos nacionales del USG? ¿Se espera que sean objetivos duraderos o a corto plazo? ¿Podrían tener consecuencias imprevistas? (Por ejemplo, si se proporcionan armas a una nación, ¿hay tiempo de desarrollar controles estrictos para que esas armas no se utilicen con fines no previstos?). - b. Consideraciones a Nivel Estratégico. Las actividades militares de nivel estratégico afectan los objetivos militares nacionales y multinacionales, permiten desarrollar planes de campaña del CCMD para alcanzar esos objetivos, establecen el orden de sucesión de las operaciones militares, definen los límites, evalúan los riesgos de usar el instrumento militar de poder nacional, y proveen capacidades y fuerzas militares según lo establecido por las directivas autorizadas. Dentro del OE, ciertas consideraciones de nivel estratégico pueden incluir aspectos de carácter mundial que responden a factores globales, como leves internacionales, la capacidad del adversario/enemigo de implementar actividades de información que influyan en la opinión mundial, organizaciones e instituciones del adversario y de aliados, y la capacidad y disponibilidad de sistemas comerciales y nacionales basados en el espacio y de tecnología de la información. Las consideraciones de nivel estratégico del OE se analizan en términos de regiones geopolíticas, naciones y clima, no en función del tiempo o la geografía locales. Los aspectos no militares del OE cobran una mayor importancia a nivel estratégico. Por ejemplo, las capacidades industriales y tecnológicas de una nación o región influyen en el tipo de fuerza militar desplegada en campo. Además, hay varios factores que pueden influir en la habilidad de una nación o región de sostener un conflicto prolongado sin recibir ayuda externa. En muchas situaciones, las consideraciones no militares pueden tener una influencia más importante que los factores militares en los COA del adversario y de actores pertinentes. El proceso de JIPOE analiza todos los aspectos relevantes del OE, incluidos los adversarios y otros actores, y sistemas y subsistemas PMESII. Ese análisis también debería considerar una posible intervención de terceros. El foco principal de la JIPOE es proporcionar inteligencia predictiva que ayude al JFC a intuir la intención del adversario y el COA más probables. Durante las etapas de desarrollo, análisis, comparación y aprobación del COA que se realizan en el JPP, los modelos de COA basados en la JIPOE consideran todos los recursos disponibles para el adversario, incluidos la actitud de personalidades o poblaciones clave, los flujos financieros y la convergencia de amenazas y redes ilícitas para el financiamiento de operaciones del adversario. Los modelos de COA basados en la JIPOE identifican métodos militares y no militares de influencia y de proyección de poder, identifican los teatros de operaciones principales y las fuerzas dedicadas a cada uno, y describen objetivos nacionales, estratégicos y del teatro de operaciones de los actores relevantes. # 8. Comprender el Ambiente Operacional - a. El OE es una combinación de condiciones, circunstancias e influencias que afectan el ejercicio de capacidades y las decisiones del comandante. Abarca las áreas físicas y los factores de los dominios aéreo, terrestre, marítimo y espacial; el espectro electromagnético y el entorno de información (que incluye el ciberespacio). Eso incluye actores del adversario, de aliados y neutrales que son relevantes para una operación conjunta. Comprender el OE ayuda al JFC a identificar mejor el problema, anticipar posibles resultados y entender el impacto que pueden tener diversas acciones amistosas, adversarias y neutrales en la obtención del estado final militar deseado (consulte la Figura IV-4). - b. El comandante debe ser capaz de describir tanto el estado actual del OE como el estado deseado del OE cuando las operaciones hayan finalizado (el estado final militar deseado) a fin de visualizar un enfoque para resolver el problema. Los planificadores pueden comparar las condiciones actuales del OE con las condiciones deseadas. Identificar las condiciones objetivas necesarias y los criterios de cese lo antes posible en el proceso de planeamiento ayudará al comandante y al estado mayor a desarrollar un enfoque operacional con LEO y LOO que permitan establecer una conexión entre toda condición actual y la condición deseada de estado final. - c. **Describir el OE Actual.** El proceso de la JIPOE es una herramienta analítica exhaustiva que describe todos los aspectos pertinentes del OE para la operación o campaña. # d. Consideraciones a Nivel Operacional - (1) Al analizar el OE actual y futuro, el estado mayor puede utilizar un marco analítico de PMESII para definir las relaciones y las interdependencias relevantes para la operación o campaña en cuestión (ver Figura IV-5). - (2) El tamaño y el alcance del análisis también pueden variar en función de aspectos específicos del OE. Por ejemplo, si un adversario sin salida al mar tiene la capacidad de llevar a cabo tareas de recolección de inteligencia basadas en tecnología espacial u operaciones en el ciberespacio, las zonas relevantes del espacio y del entorno de la información se extenderían a nivel internacional, mientras que las consideraciones marítimas serían mínimas. Si bien la mayoría de las operaciones conjuntas a nivel operacional pueden abarcar muchas o todas las características y consideraciones PMESII, los equilibrados esfuerzos del estado mayor en materia de JIPOE deberían ajustarse en función de los aspectos relevantes del OE para la operación o campaña en cuestión. IV-10 JP 5-0 ![](_page_114_Figure_1.jpeg) Figura IV-4. Comprender el Ambiente Operacional Consulte la publicación JP 2-01.3, Preparación de la Inteligencia Conjunta del Ambiente Operacional (Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment), para obtener información adicional sobre el análisis y la comprensión del OE. - (3) Estos son algunos factores adicionales que se deben considerar: - (a) Características geográficas, meteorológicas y oceanográficas. - (b) Características demográficas de la población (grupos étnicos, tribus, sectores ideológicos, grupos religiosos y sectas, dialectos lingüísticos, grupos etarios, grupos socioeconómicos y temas de salud pública). ![](_page_115_Figure_1.jpeg) Figura IV-5. Visión Holística del Ambiente Operacional - (c) Factores sociales y culturales de adversarios, aliados y actores neutrales en el OE (creencias, cómo y dónde obtienen la información, tipos de medios de comunicación y su ubicación). - (d) Factores políticos y socioeconómicos (sistema económico, facciones políticas, grupos tribales). - (e) Infraestructura, como transporte, energía y sistemas de información. - (f) Limitaciones operacionales, como reglas de enfrentamiento (ROE) y reglas de uso de fuerza (RUF), y restricciones legales que apliquen a operaciones militares según lo dicten leyes de los Estados Unidos, leyes internacionales y acuerdos con la HN. - (g) Todas las fuerzas convencionales, irregulares y paramilitares de aliados, adversarios y enemigos, sus capacidades generales y sus objetivos estratégicos (incluidos amenazas y riesgos de carácter químico, biológico, radiológico y nuclear de los que se sepa o se sospeche). - (h) Condiciones ambientales (terremotos, actividad volcánica, polución, desastres naturales). - (i) Ubicación en el área de interés de materiales industriales tóxicos que puedan generar peligro químico, biológico, radiológico o nuclear. - (j) Características psicológicas de la toma de decisiones del adversario. IV-12 JP 5-0 - (k) Ubicación de todas las embajadas, las organizaciones internacionales y ONG. - (l) Capacidades comerciales y militares de aliados y adversarios provista por recursos en el espacio, su uso actual o potencial y sus vulnerabilidades críticas. - (m) Conocimiento de las capacidades y de la intención de los COG, y vulnerabilidades críticas de fuerzas, individuos y organizaciones que llevan a cabo operaciones en el ciberespacio. - (n) Redes financieras que puedan tener un impacto en la habilidad del adversario de mantener operaciones. - (4) Para tener una visión holística de los sistemas relevantes de adversarios, aliados y actores neutrales dentro de un sistema que incluya varias influencias externas, primero se debe realizar un análisis para definir cómo se interrelacionan esos sistemas. Lo más importante de ese análisis es describir **las relaciones relevantes** entre los diversos sistemas que tienen un impacto directo o indirecto sobre el problema en cuestión. Aunque el J-2 administra el proceso de JIPOE, otras direcciones y agencias pueden aportar conocimiento valioso a la hora de desarrollar y evaluar las complejidades del OE. Para obtener más información sobre la JIPOE, consulte la publicación JP 2-01.3, Preparación de la Inteligencia Conjunta del Ambiente Operacional (Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment). - **Tendencias y Potencial.** Para desarrollar y comprender las interacciones y relaciones de los actores relevantes del OE, los comandantes y el estado mayor consideran las tendencias observadas y el potencial en sus análisis. Las tendencias reflejan la inclinación a pensar o comportarse de cierta manera. Las tendencias no se consideran factores deterministas sino modelos de los pensamientos o comportamientos de los actores correspondientes. Las tendencias ayudan a identificar el rango de posibilidades que pueden desarrollar los actores correspondientes con o sin influencia externa. Tras identificar esas tendencias, los comandantes y el estado mayor evalúan el potencial de tendencias de manifestarse en el OE. El potencial es la habilidad o capacidad inherente de generar o desarrollar una interacción o relación específicas. Sin embargo, no todas las interacciones y las relaciones ayudan a alcanzar el estado final deseado. El estado final deseado da cuenta de las tendencias y el potencial que existen entre los actores relevantes y otros aspectos del OE. Durante el JPP, tan pronto como sea, se deberían recopilar y revisar las lecciones aprendidas como parte del análisis para tener la posibilidad de aplicar lecciones aprendidas anteriormente en el plan. El Sistema Conjunto de Información sobre Lecciones Aprendidas brinda una base de datos de lecciones aprendidas. De todas maneras, se debe consultar al personal experimentado en la misión, el ambiente operacional y las funciones de lecciones aprendidas para hacer uso de su conocimiento y experiencia. - (6) Describir las condiciones clave que debe presentar el OE futuro para alcanzar esos objetivos. A fin de realizar un análisis de factibilidad y de aceptabilidad, los planificadores deberían añadir el aspecto temporal al grupo de condiciones requeridas. - (7) Determinar los objetivos de actores relevantes que afecten el OE. Esos actores tendrán distintos grupos de condiciones para alcanzar sus objetivos correspondientes. Tal oposición podría decidir actuar para impedir la concreción de los objetivos de los Estados Unidos y naciones socias. Puede que otros actores, ya sean neutrales o aliados, no tengan una mentalidad opositora, pero es posible que tengan condiciones deseadas (o consecuencias inesperadas de sus acciones) que se opongan a nuestras condiciones deseadas de estado final. El análisis del OE debería identificar las contradicciones entre actores que compiten, aliados, socios y actores neutrales, y reconocer los conflictos de intereses. Mientras se desarrolle el plan, los planificadores deberían preguntarse si el COA que están considerando aborda esos conflictos # 9. Definir el Problema - a. Definir el problema es esencial para abordar el problema. Hay que entender y aislar la raíz del problema en cuestión para definir la esencia de un problema complejo previamente mal definido. Para hacerlo, primero hay que repasar las tendencias y el potencial de los actores relevantes e identificar las relaciones e interacciones entre sus condiciones y objetivos deseados. Enunciar el problema permite articular no solo la forma en que las variables operacionales pueden dificultar o facilitar la transformación buscada, sino también la manera de aprovechar la inercia en el OE para asegurar que se logren las condiciones deseadas. - (1) El enunciado del problema identifica las áreas de acción que transformarán las condiciones existentes en pos del estado final deseado. Definir el problema va más allá de analizar las interacciones y las relaciones en el OE (consulte la Figura IV-6). Este proceso implica identificar áreas de tensión y competición, así como oportunidades y desafíos, que los comandantes deben encarar para transformar las condiciones actuales y lograr el estado final deseado. La tensión es la resistencia o fricción entre actores. Para identificar esa tensión, el comandante y el estado mayor analizan el contexto de tendencias y potencial de los actores relevantes dentro de los sistemas complejos del OE. - (2) Un factor crítico para definir el problema es determinar en qué áreas es necesario actuar para conciliar las diferencias entre las condiciones actuales y deseadas. Algunas de las condiciones son críticas para tener éxito, otras no. Algunas pueden darse como resultado secundario o terciario de otra condición. Al identificar el problema, el equipo de planeamiento identifica las tensiones que generan las condiciones deseadas y detecta las áreas de tensión que ameritan ser consideradas como posibles áreas de intervención. - (3) El JFC y el estado mayor deben identificar y articular: - (a) Tensiones entre las condiciones actuales y las condiciones deseadas del estado final. - (b) Elementos dentro del OE que deben cambiar o que deben mantenerse para alcanzar los estados finales deseados. - (c) Oportunidades que pueden aprovecharse y amenazas que impedirán que el JFC alcance el estado final deseado. - (d) Limitaciones operativas. IV-14 JP 5-0 ![](_page_118_Figure_1.jpeg) Figura IV-6. Definir el Problema b. La enunciación concisa de un problema sirve para definir claramente el problema o el grupo de problemas que hay que solucionar. Debe considerar el efecto de la tensión y la competición en el OE, para lo que se debe identificar cómo transformar las condiciones actuales para lograr el estado final deseado antes de que los adversarios hagan lo mismo para lograr su estado final deseado. El enunciado describe a grandes rasgos los requerimientos para esa transformación y anticipa los cambios del OE tras identificar las transiciones críticas. # 10. Identificar Suposiciones - a. Si la información o la guía no son suficientes, el comandante y el estado mayor deberán identificar suposiciones para ayudar a definir soluciones. En esta etapa, las suposiciones zanjan las brechas operacionales y estratégicas para que el comandante pueda desarrollar un enfoque operacional. - (1) Hay que hacer la menor cantidad posible, ya que cada suposición aumenta la probabilidad de errores en el plan y exige CCIR para verificar continuamente su validez. - (2) Las suposiciones abordan decisiones clave y críticas que son necesarias para que los jefes de mayor jerarquía continúen el proceso de planeamiento. - b. Los comandantes y el estado mayor deberían revisar la dirección y guía estratégicas para comprobar si se impuso alguna suposición en el proceso de planeamiento. Además, deberían analizar esas suposiciones de planeamiento regularmente con el mando de la OSD y del DOD para comprobar si hay cambios de política o de la guía que afecten las suposiciones de planeamiento (por ejemplo, permisos de establecimiento o de acceso, contribuciones aliadas o multinacionales, plazos para decisiones de alerta y de advertencia o acciones y reacciones ante amenazas anticipadas). Las suposiciones se deben enunciar usando el futuro simple (no deben usarse frases o tiempos verbales que indiquen posibilidad, como "debería" o "puede") para establecer las condiciones específicas que permitirán continuar con el proceso de planeamiento. c. Durante el JPP, el comandante puede elaborar suposiciones adicionales para respaldar el desarrollo de un COA detallado (consulte el Capítulo V, "Proceso de Planeamiento Conjunto"). # 11. Desarrollo de Enfoques Operacionales - a. El enfoque operacional es una descripción que hace el comandante de las acciones generales que puede llevar a cabo la fuerza para lograr un objetivo que permita acercarse al objetivo nacional o al estado final militar deseado. Es la visión del comandante de la forma en que la operación debería cambiar las condiciones actuales para obtener las condiciones deseadas; la manera en que el comandante imagina el OE luego de finalizadas las operaciones en apoyo a los objetivos nacionales. El enfoque operacional se basa, en gran medida, en la comprensión del OE y en el problema que enfrenta el JFC. Discutir los enfoques operativos dentro de las opciones es la base de las IPR entre el CCDR y el SecDef y el estado mayor (para asegurar la coherencia con las políticas de los Estados Unidos y los objetivos nacionales). Una vez que el SecDef aprueba el enfoque, se sientan las bases para comenzar, desarrollar y finalizar un planeamiento detallado. El JFC y el estado mayor deben seguir revisando, actualizando y modificando continuamente el enfoque en función de cambios de política, el OE, los estados finales o el problema en cuestión. Para eso, es necesario un diálogo frecuente y continuo con todos los niveles de comando. - b. Los comandantes y el estado mayor pueden usar el diseño operacional para el planeamiento de una operación o campaña conjunta. Sin importar qué tan buenos sean el juicio, la formación y la experiencia del comandante, el OE suele presentar situaciones tan complejas que la comprensión (y, más aún, la posibilidad de cambiarlas) excede la capacidad individual. Tal complejidad no facilita el planeamiento coherente. Procurar un orden adecuado para problemas complejos a fin de continuar con el planeamiento detallado requiere que se establezca un diálogo constante entre el comandante, el estado mayor de planeamiento y el estado mayor de políticas. Es poco común que alguno de ellos identifique un enfoque operacional implícito durante la síntesis y el análisis inicial del OE. El desarrollo exitoso del enfoque requiere de análisis, aprendizaje, diálogo y colaboración constantes entre el comandante y el estado mayor, y con otros expertos en la materia. El desafío es más grande cuando la operación conjunta incluye a otras agencias, al sector privado y a socios multinacionales (que suele ser lo más común), ya que sus consideraciones particulares pueden hacer más complicado el problema. - c. Es esencial que los comandantes establezcan un diálogo con el estado mayor, el equipo de planeamiento, los grupos de iniciativa y otras fuentes relevantes de información; así, lograrán comprender el OE para incluir la perspectiva de políticas de los Estados Unidos y definir el problema que enfrenta la fuerza conjunta antes de desarrollar un planeamiento detallado. El problema presentado en los documentos guía rara vez incluye toda la información guía disponible. Además, es posible que esos documentos identifiquen los síntomas en vez del verdadero problema. A partir de la comprensión del OE y la definición del problema, los IV-16 JP 5-0 comandantes desarrollan un enfoque operacional amplio para transformar las condiciones actuales en las condiciones deseadas. El enfoque operacional servirá para respaldar la operación y el consecuente planeamiento detallado. Durante el desarrollo del planeamiento detallado, el JFC y el estado mayor mantienen el diálogo y perfeccionan el enfoque operacional. Para obtener más información sobre la evaluación, consulte el Apéndice D, "Plan de Evaluación de la Operación (Ejemplos)". # 12. Identificar Decisiones y Puntos de Decisión - a. Durante el planeamiento, los comandantes informan a los líderes pertinentes qué decisiones hay que tomar, cuándo y qué nivel de retraso, incertidumbre y riesgo conllevan. Esto provee a los líderes, tanto militares como civiles, una plantilla y una advertencia anticipadas sobre las decisiones a tomar; además, les otorga la oportunidad de hablar con socios interagenciales y aliados para buscar alternativas y oportunidades para evitar la intensificación de hostilidades. La matriz de decisión también permite identificar los indicadores esperados que se necesitan para respaldar el plan de recopilación de inteligencia. - b. Los comandantes son responsables de garantizar que los jefes de mayor jerarquía comprendan el riesgo y los plazos asociados a los puntos de decisión, así como los posibles efectos de retrasos en las decisiones. # 13. Perfeccionar el Enfoque Operacional - a. En los procesos de planeamiento, los comandantes y el estado mayor llevarán a cabo debates formales e informales en todos los niveles de la cadena de mando. Esos debates no solo ayudan a perfeccionar suposiciones, limitaciones y puntos de decisión que podrían afectar el enfoque operacional, sino que también aseguran que el plan siga siendo factible, aceptable y adecuado. - b. El comandante ajusta el enfoque operacional en función de la retroinformación obtenida de debates formales e informales en todos los niveles de mando y otras fuentes de información. # 14. Elaborar la Guía de Planeamiento a. Elaborar la Guía de Planeamiento del Comandante A través de su guía de planeamiento, el comandante comparte un resumen del OE y del problema, además de su visión del enfoque operacional, con el estado mayor y otros socios. Si el tiempo lo permite, el comandante puede incluir un diseño operacional para contemplar la campaña u operación antes de que el estado mayor comience el JPP. En este caso, el comandante brinda una guía inicial de planeamiento para ayudar al estado mayor a concentrarse en el análisis de la misión. Los comandantes deberían continuar el análisis para entender mejor el OE y tener una visión de él mientras el estado mayor analiza la misión. Tras completar el análisis del OE, el comandante difundirá la guía de planeamiento, según sea necesario, para ayudar al estado mayor en su tarea. Como mínimo, el comandante debe compartir una guía de planeamiento, ya sea una versión inicial o detallada, al finalizar el análisis de la misión. Además, debe brindar una guía de planeamiento más perfeccionada a medida que aumente la comprensión del OE y del problema, y que se consolide la visión del enfoque operacional. Es esencial que el comandante proporcione una guía actualizada durante el desarrollo de la campaña u operación a fin de adaptar el enfoque operacional a los cambios observados en el OE o en el problema. - b. El formato de la guía de planeamiento del comandante variará según la personalidad del comandante y el nivel de mando, pero siempre debería describir de manera adecuada la lógica detrás del entendimiento del comandante del OE, la metodología aplicada para comprender el problema y una descripción coherente del enfoque operacional. Puede incluir los siguientes elementos: - (1) **Describir el OE.** Tanto una combinación de gráficos que ilustren las relaciones y tensiones clave como una narrativa que describa al OE ayudarán a transmitir la comprensión que tiene el comandante del asunto al estado mayor y otros socios. - (2) **Definir el problema que hay que resolver.** Una narrativa que enuncie el problema e incluya los plazos para resolverlo será la mejor manera de transmitir la comprensión que tiene el comandante del problema. - (3) **Describir el enfoque operacional.** Una combinación de una narrativa que describa los objetivos, los puntos decisivos y posibles LOE y LOO con un resumen que abarque las limitaciones (límites y restricciones) y los riesgos (aceptables y no aceptables) ayudarán a describir el enfoque operacional. - Incluir la intención inicial del comandante. El comandante también debería añadir la intención inicial a la guía de planeamiento. La intención inicial del comandante describe el propósito de las operaciones, el estado final estratégico deseado, el estado final militar y los riesgos operacionales que supone la campaña u operación. Además, incluye los puntos en los que el comandante está dispuesto o no a correr riesgos durante la operación. Organiza (prioriza) las condiciones deseadas y las combinaciones de posibles acciones según el tiempo, el espacio y el propósito. El JFC debería articular su visión respecto a la manera en que el poder militar y las operaciones conjuntas, integradas con otros instrumentos aplicables de poder nacional, lograrán el éxito estratégico y la forma en que el mando planea medir el progreso y éxito de sus acciones y actividades militares. Debería ser de ayuda para que el estado mayor y los comandantes subordinados comprendan la intención detrás de una acción unificada que se apoya en la coordinación entre organizaciones de todos los socios y participantes. En la intención del comandante, el comandante identifica los mayores esfuerzos unificadores durante la campaña u operación, los puntos y eventos en los que es necesario tener éxito para controlar el OE o establecer las condiciones necesarias en el OE y qué otros instrumentos de poder nacional jugarán un rol central en la situación. La intensión debe dar lugar a una ejecución descentralizada. Es una herramienta que orienta al estado mayor y ayuda a los comandantes subordinados y de apoyo a llevar a cabo acciones para lograr los objetivos militares o alcanzar el estado final sin órdenes adicionales, incluso si las operaciones no tienen el desarrollo o los resultados esperados. Si bien no hay un formato conjunto específico para la intención del comandante, un diseño generalmente aceptado incluye el propósito, el estado final y los riesgos. - (a) **Propósito.** El propósito define la razón detrás de la acción militar en función de la misión del siguiente escalón. El propósito explica por qué es necesario llevar a cabo determinada acción militar. El propósito ayuda a la fuerza a trabajar para lograr la misión sin tener órdenes adicionales, incluso si las acciones no salen como fueron planeadas. Por lo tanto, si surge una situación inesperada, los comandantes que participen en la operación, al conocer el propósito de la acción posterior, pueden actuar de forma decisiva y dentro de los límites de la intención del comandante superior. - (b) **Estado final.** El estado final es un grupo de condiciones requeridas que definen el logro de los objetivos del comandante. Describe lo que el comandante busca en cuanto a las condiciones del estado final militar que definen el éxito de la misión de fuerzas amigas. IV-18 También describe los objetivos estratégicos y el estado final militar deseado por el comandante superior, y las razones por las que lograr el estado final militar del JFC sirve de apoyo para el estado final del cuartel general superior (o para los objetivos nacionales). - (c) **Riesgo.** Define los aspectos de la campaña u operación en los que el comandante aceptará el riesgo de logros inferiores o parciales, o condiciones temporarias. Además, describe las áreas en las que no es aceptable obtener condiciones inferiores o intermedias. - (d) La intención también puede incluir métodos u objetivos operacionales y una guía de efectos. - (e) El comandante puede brindar una guía de planeamiento adicional para abarcar la gestión de información, recursos o efectos específicos que se deban lograr o evitar. # SECCIÓN C. ELEMENTOS DEL DISEÑO OPERACIONAL # 15. Elementos de Diseño Operacional Los elementos del diseño operacional (Figura IV-7) pueden ser utilizados para todo el planeamiento militar. Sin embargo, no todos los elementos de diseño operacional serán necesarios en todos los planes. ### a. Cese. (1) Los criterios de cese son los estándares específicos aprobados por el Presidente y/o el SecDef que deben cumplirse para concluir las operaciones militares. Los criterios de cese son elementos clave para establecer un estado final militar. Los criterios de cese describen las condiciones que deben existir en el OE al momento del cese de las operaciones militares. Las condiciones deben ser alcanzables y mensurables para que el comandante pueda identificar claramente si se ha logrado el estado final militar. No se puede realizar un planeamiento eficaz sin tener una clara comprensión del estado final militar y de las condiciones necesarias para concluir las operaciones militares. Saber cuándo finalizar las operaciones militares y cómo preservar las ventajas obtenidas es clave para lograr el estado final estratégico nacional. Para lograr un planeamiento eficaz del cese, el JFC que recibe apoyo debe saber cómo piensan concluir la operación conjunta el Presidente y el SecDef y, además, asegurar que se mantengan las condiciones del OE. Los planes de campaña del CCMD no suelen tener criterios de cese. # Elementos de Diseño Operacional - Cese. - Estado final militar - Objetivos - Efectos - Centro de gravedad - Puntos decisivos - Líneas de operación y líneas de esfuerzo - Enfoque directo e indirecto - Anticipación - Alcance operacional - Culminación - Organización de las operaciones - Fuerzas y funciones Figura IV-7. Elementos de Diseño Operacional - (2) Los criterios de cese se desarrollan primero en función de los elementos de diseño operacional, que permiten el desarrollo de los objetivos y del estado final militar. Los comandantes y sus estados mayores deben considerar, en las etapas iniciales de planeamiento, las condiciones necesarias para finalizar las operaciones militares de manera tal que el resultado sea favorable para los Estados Unidos y sus socios multinacionales. Finalizar una operación abruptamente o en el momento equivocado puede dar lugar a la posibilidad de que el adversario reanude las acciones hostiles o que interfieran otros actores, lo que puede generar más conflicto. Los comandantes y sus estados mayores deben encontrar el equilibrio entre el deseo de lograr una victoria rápida y el cese de operaciones militares en términos verdaderamente favorables. - (3) Los criterios de cese deberían abarcar una gran variedad de tareas operacionales que la fuerza conjunta puede necesitar cumplir, como el cese del combate, protección de la fuerza, transición a operaciones posconflicto, reconstitución y redespliegue de fuerzas. - (4) El SecDef recibe un informe sobre los estados finales militares como parte del proceso de IPR para asegurar que los estados finales militares estén alineados con los criterios de cese. Una vez aprobados, los criterios pueden modificarse. Es importante que los comandantes y estados mayores hagan un seguimiento de posibles cambios, ya que pueden dar lugar a modificaciones en el estado final militar y en el enfoque operacional del comandante. Por lo tanto, es esencial que las fuerzas militares mantengan un diálogo abierto con los líderes civiles nacionales y que los líderes de otras agencias o socios participen de la comunicación. - b. **Estado Final Militar.** El estado final militar es el conjunto de las condiciones requeridas que define el logro de todos los objetivos militares. Por lo general, representa un punto en el tiempo o circunstancias más allá de las cuales el Presidente ya no requiere el instrumento militar de poder nacional como el medio principal para lograr los objetivos nacionales restantes. Por eso, el estado final militar suele estar estrechamente relacionado con el cese. Si bien es posible que refleje muchas de las condiciones del estado final estratégico nacional, el estado final militar suele ser más específico e incluir otras condiciones de apoyo. Estas condiciones contribuyen al desarrollo de los criterios de cese, estándares específicos aprobados por el Presidente y/o el SecDef que se deben alcanzar antes de concluir una operación conjunta. Además de estar claramente relacionado con objetivos estratégicos y operativos, un estado final militar bien definido promueve la unidad de esfuerzos, facilita la sincronización y ayuda a clarificar (o incluso reducir) el riesgo asociado con la campaña u operación. Los comandantes deberían incluir el estado final militar en su guía de planeamiento y en el enunciado de intención del comandante. - c. Objetivos. Un objetivo está claramente definido, es concluyente y alcanzable. Una vez que comprendido el estado final militar y establecidos los criterios de cese, el diseño operacional debe continuar con el desarrollo de objetivos militares operacionales y estratégicos. El planeamiento conjunto integra acciones y capacidades militares con instrumentos de poder nacional afines en materia de tiempo, espacio y propósito para implementar una acción unificada que permita lograr los objetivos militares del JFC, que ayudarán a lograr los objetivos nacionales estratégicos. Los objetivos y sus efectos de apoyo proveen la base para identificar tareas a ser cumplidas. En planes de campaña orientados a la GEF y el JSCP, son los objetivos, no el estado final, los que definen la dirección de las acciones del comandante para ayudar a lograr los objetivos nacionales. - (1) Las misiones militares se llevan a cabo para lograr objetivos y están relacionadas con los objetivos nacionales. Los objetivos militares son una consideración importante en la IV-20 elaboración del plan. Especifican qué se debe lograr y proporcionan la base para describir los efectos deseados. - (2) Un estado final claro y conciso permite a los planificadores evaluar mejor los objetivos que deben cumplirse para lograr el estado final deseado. Los objetivos describen lo que se deben lograr para alcanzar o mantener el estado final. Suelen expresarse en términos militares, diplomáticos, económicos e informativos, y ayudan a definir y clarificar qué deben hacer los planificadores militares en pos del estado final estratégico nacional. Los objetivos desarrollados a nivel estratégico-nacional y estratégico-teatro de operaciones son las metas definidas, decisivas y alcanzables hacia las que se dirigen los esfuerzos de todas las operaciones, actividades e inversiones militares dentro del OE. - (3) Alcanzar los objetivos operacionales conecta la ejecución de las tareas tácticas con la concreción del estado final militar. - (4) Cada objetivo tiene cuatro consideraciones principales. - (a) Un objetivo establece un solo resultado deseado (meta). - (b) Un objetivo debe estar conectado directa o indirectamente a objetivos de mayor nivel o al estado final. - (c) Un objetivo debe ser específico y no debe dar lugar a ambigüedades. - (d) Un objetivo no determina las formas o los medios, no se redacta como una tarea. - d. **Efectos.** Un efecto es un estado físico o de conducta de un sistema que se da como resultado de una acción, un conjunto de acciones un otro efecto. Un efecto deseado puede ser una condición que pueda ayudar a lograr un objetivo asociado, mientras que un efecto no deseado es una condición que puede inhibir el progreso hacia la concreción de un objetivo. Al buscar acciones unificadas, el JFC sincroniza las fuerzas militares con el poder diplomático, económico y de información de los Estados Unidos para lograr un impacto en los sistemas PMESII de actores relevantes. - (1) El CCDR planea operaciones conjuntas en función del análisis de objetivos estratégicos nacionales y del desarrollo de objetivos estratégicos del teatro de operaciones respaldados por efectos operacionales y estratégicos deseados que sean mensurables e indicadores de evaluación (consulte la Figura IV-8). A nivel operacional, un JFC subordinado desarrolla planes de apoyo, que pueden incluir objetivos respaldados por efectos operacionales deseados que sean mensurables e indicadores de evaluación. Esto puede aumentar la comprensión a niveles operacional y táctico del propósito detallado en la misión y en la intención del comandante de nivel superior. Al mismo tiempo, los comandantes consideran efectos potenciales no deseados y su impacto en las tareas asignadas a mandos subordinados. ![](_page_125_Figure_1.jpeg) Figura IV-8. Estado Final, Objetivos, Efectos, Tareas - (2) Hay cuatro consideraciones principales para enunciar los efectos deseados. - (a) Cada efecto deseado debería estar directamente relacionado con uno o más objetivos. - (b) El efecto debe ser mensurable. - (c) El enunciado no debe especificar formas ni medios para lograr el efecto. - (d) El efecto debe ser distinguible del objetivo que respalda; debe ser una condición para el éxito, no un objetivo o tarea independiente. - (3) Es posible que, en situaciones complejas, sea difícil de predecir la causa inmediata de ciertos efectos, especialmente si tienen que ver con asuntos morales y cognitivos (por ejemplo, la religión y "la mentalidad del adversario", respectivamente). Es innegable que **siempre habrá brechas en nuestra comprensión del OE.** Los comandantes y sus estados mayores deben considerar que muchos factores hacen que el OE sea incierto, entre ellos, las acciones impredecibles de terceros, las consecuencias inesperadas de operaciones amigas, la iniciativa y creatividad de oficiales subordinados, y el fragor del conflicto. - (4) La aplicación de efectos para el planeamiento puede ayudar a los comandantes y al estado mayor a determinar las tareas que son necesarias para alcanzar los objetivos y a utilizar de manera más eficaz otros elementos del diseño operativo para esclarecer las relaciones entre los COG, las LOO y/o las LOE, los puntos decisivos y los criterios de cese. Una vez desarrollada una perspectiva de sistemas del OE (en la que los enlaces y nódulos ya se han identificado), la conexión y la relación entre los COG, las LOO y los puntos decisivos pueden ser más obvias. Esa conexión permite hacer un uso eficaz de los efectos deseados en el IV-22 planeamiento. Luego, el JFC y los planificadores seguirán desarrollando y perfeccionando los efectos deseados a través del JPP. En la etapa de ejecución se continúa supervisando el progreso de la creación de los efectos deseados y se busca evitar efectos no deseados. (5) Una misión es una tarea o un conjunto de tareas que, junto con el propósito, cuyo objetivo es indicar con claridad la acción que se llevará a cabo y el motivo para realizarla. Se deriva, principalmente, de la guía del cuartel general superior. # e. COG - (1) Una de las tareas más importantes que enfrenta el estado mayor del JFC durante el planeamiento es la identificación y el análisis de los COG de aliados y adversarios. Un COG es una fuente de poder que provee fuerza moral y física, libertad de acción o voluntad de actuar. Es lo que Clausewitz llamaba "el centro absoluto de poder y movimiento del que depende todo... el punto al que deberíamos dirigir toda nuestra energía". Un objetivo siempre está conectado a un COG. Puede que hava diferentes COG en distintos niveles, pero todos deberían estar incluidos. A nivel estratégico, un COG podría ser una fuerza militar, una alianza, líderes políticos o militares, un grupo de capacidades o funciones críticas, o la voluntad nacional. A nivel operacional, un COG suele estar asociado con las capacidades militares del adversario, como un poderoso elemento de las fuerzas armadas, pero podría incluir otras capacidades del OE. A la hora de identificar los COG, es importante recordar que la guerra irregular se basa en la legitimidad y en la influencia sobre la población, mientras que en la guerra tradicional se genera un enfrentamiento militar directo con el objetivo de derrotar a las fuerzas armadas enemigas, destruir la capacidad de guerra del enemigo o bien tomar o recuperar territorios para forzar un cambio gubernamental o de políticas en el enemigo. Por lo tanto, en la guerra irregular, los COG enemigos y aliados pueden ser la misma población. - (2) **Los COG existen en un contexto en el que hay un adversario** con el que se mantiene un enfrentamiento de voluntad moral y/o fortaleza física. - (a) Ya que los COG existen solo en sistemas unitarios, es posible que un CCMD, TCP o FCP no posea un único COG, pues es posible que lleven a cabo las operaciones a través de múltiples líneas que no están conectadas entre sí (puede que, desde los Estados Unidos, se perciban como un sistema conectado, pero no funcionan como una entidad única). - (b) Los COG se generan de las relaciones entre adversarios y no existen en un vacío estratégico u operativo. Los COG están enmarcados por la visión de las amenazas del OE que tiene cada una de las partes y por los requerimientos para desarrollar/mantener el poder y la fortaleza necesarios para lograr sus objetivos de manera eficaz. Por lo tanto, los comandantes no solo deben considerar los COG del enemigo, sino que también deben identificar y proteger los propios. - (c) Además de concentrarse en los COG enemigos y aliados, los planificadores deben entender que los COG pueden cambiar con el curso de las operaciones. Las evaluaciones ayudan a identificar esos cambios. Dado que los objetivos siempre están relacionados con los COG, un cambio en los objetivos puede implicar un cambio en los COG para las fuerzas del adversario y de los aliados. - (3) El COG es útil como herramienta analítica para ayudar a los JFC y estados mayores al momento de analizar las fuentes de fortaleza, las debilidades y las vulnerabilidades de las fuerzas amigas y del enemigo. Este proceso no debe tomarse a la ligera, ya que una conclusión errónea producto de un análisis apresurado o mal hecho puede tener consecuencias graves, como la incapacidad de lograr objetivos estratégicos y operacionales a un costo aceptable. La selección de los COG no es un proceso estático a cargo del J-2 durante la JIPOE. Los planificadores deben continuar analizando y perfeccionando los COG en función de las acciones de las fuerzas amigas y las reacciones del adversario frente a ese accionar. La Figura IV-9 enumera varias características que pueden estar asociadas a un COG. (4) El análisis de los COG de los aliados y de los adversarios es un paso clave del diseño operacional. Los analistas de inteligencia de la fuerza conjunta identifican los COG del adversario y determinan qué elementos del adversario derivan de la libertad de acción, la fortaleza física (medios) y la voluntad de luchar. Luego, el J-2, con la ayuda de otros planificadores operacionales, intenta determinar si los COG tentativos o candidatos son verdaderamente críticos para la estrategia del adversario. Este análisis es el eje del esfuerzo de planeamiento. Otros miembros del estado mayor de la fuerza conjunta llevan a cabo análisis similares para identificar los COG aliados. Una vez que se hayan identificado los COG, los JFC y sus estados mayores determinarán cómo atacar los COG enemigos de manera tal que se protejan los COG aliados. La protección de los COG estratégicos de aliados, como la opinión pública y las capacidades nacionales de los Estados Unidos, suele requerir esfuerzos y capacidades que exceden a los CCDR de apoyo. Es vital analizar los COG identificados en términos de capacidades, requerimientos y vulnerabilidades que son críticos durante este proceso. Dado que el COG es el punto de equilibrio o punto focal que mantiene el sistema en pie, un ataque al COG podría provocar el colapso del sistema. ![](_page_127_Figure_3.jpeg) Figura IV-9. Características de Centros de Gravedad (a) Un ataque al COG y la fractura del sistema podrían hacer que el planificador y el comandante deban enfrentar varios problemas en vez de uno solo, lo que aumentaría la IV-24 JP 5-0 complejidad y el riesgo de la situación. Incluso si los planificadores y los CCDR identifican un COG, es posible que no sea lo mejor atacarlo primero si el comandante prefiere no lidiar con múltiples problemas o si la intensión general es asegurar la estabilidad en el sistema. - (b) A pesar de que es útil identificar los COG para comprender el sistema, los planificadores no deberían dar por sentado que un ataque al COG es la solución para toda operación. Se debe considerar si el colapso total del enemigo o del sistema es algo proporcional en comparación con los objetivos y el estado final. - (c) En vez de eso, los planificadores podrían recomendar acciones que afecten elementos más pequeños, lo que permitiría mantener el equilibrio hasta tanto se reduzca el problema a partes manejables. En caso de adoptar ese último enfoque, los planificadores deben tener en cuenta que, si cambia el sistema, puede cambiar el COG en función de las partes que queden en pie, tal como sucede en el mundo de la física. - (d) Asimismo, en un enfoque cooperativo como los planes de campaña del CCMD, se pueden llevar a cabo operaciones que fortalezcan el COG. - (5) Comprender la relación entre los COG no solo permite, sino que también fomenta una mayor precisión a la hora de pensar y expresar el diseño operacional. Para entender mejor esa relación, los planificadores deberían analizar los COG en un marco de tres factores críticos: capacidades, requerimientos y vulnerabilidades. Las capacidades críticas son las habilidades primarias esenciales para lograr el objetivo. Los requerimientos críticos son condiciones, recursos y medios esenciales para que el COG cumpla con su capacidad crítica. Las vulnerabilidades críticas son los aspectos o componentes de los requerimientos críticos que son deficientes o vulnerables a ataques directos o indirectos que generan resultados decisivos o significativos. En general, un JFC debe tener suficiente alcance operacional y poder de combate u otras capacidades relevantes para aprovechar las vulnerabilidades críticas de un adversario al mismo tiempo que protege las capacidades críticas de las fuerzas amigas dentro del alcance del adversario. - (6) Al identificar vulnerabilidades de las fuerzas o enemigas, es lógico que el JFC y el estado mayor quieran concentrar sus esfuerzos contra las vulnerabilidades críticas que causarán el mayor daño decisivo a los COG del enemigo. Sin embargo, a la hora de seleccionar esas vulnerabilidades críticas, los planificadores deben comparar su carácter crítico con su accesibilidad, vulnerabilidad, redundancia, resiliencia e impacto en la población civil; una vez hecho, deberán encontrar el equilibrio entre esos factores y las capacidades de las fuerzas amigas de afectar esas vulnerabilidades. El JFC debe ser proactivo en la búsqueda de oportunidades para aplicar la fuerza contra el adversario en los aspectos en que sea más vulnerable y en todas las dimensiones posibles. En otras palabras, el JFC busca debilitar la fuerza del adversario explotando sus vulnerabilidades mientras salvaguarda las vulnerabilidades de las fuerzas amigas de los adversarios, que intentan hacer eso mismo. - (7) Un análisis adecuado de los factores críticos del adversario debe basarse en el mejor conocimiento disponible de la forma de organizarse, luchar, pensar y tomar decisiones de los adversarios, así como en sus fortalezas y debilidades físicas y psicológicas. Los JFC y sus estados mayores deben desarrollar un entendimiento tanto de las capacidades y vulnerabilidades de sus adversarios como de los factores que podrían influir y hacer que el adversario abandone sus objetivos estratégicos. También deben contemplar cómo se perciben las acciones y las fuerzas amigas desde el punto de vista de los adversarios. De no hacerlo, los JFC y el estado mayor pueden caer en la trampa de atribuir al adversario actitudes, valores y reacciones que reflejen las propias. - (8) Antes de incluir definitivamente los COG en el plan, los planificadores deberían analizar y evaluar la validez de los COG. Derrotar, destruir, neutralizar o debilitar considerablemente un COG válido debería hacer que el adversario modifique su COA o evitar que el adversario logre sus objetivos estratégicos. Si el análisis y/o los juegos de guerra demuestran que eso no ocurrirá, es posible que los planificadores hayan fallado al identificar el COG, así que deberían revisar el COG y el análisis de factores críticos. Si bien tienen una importancia crítica en el proceso de planeamiento, las conclusiones deben moderarse con evaluaciones continuas porque los COG derivados y las vulnerabilidades críticas pueden cambiar en cualquier momento de la campaña u operación. Asimismo, los JFC y sus subordinados deberían estar atentos a circunstancias que, durante la ejecución del plan, puedan causar cambios en las vulnerabilidades críticas y los COG derivados para ajustar los planes y las operaciones de las fuerzas amigas en consecuencia. - Además, los comandantes deben analizar los COG aliados e identificar las vulnerabilidades críticas (consulte la Figura IV-10). Por ejemplo, las líneas de comunicación (LOC) marítimas y áreas de larga distancia iniciadas desde los Estados Unidos Continentales (CONUS) o los teatros de operaciones apoyo podrían ser una vulnerabilidad crítica para los COG aliados. Mediante procesos de planeamiento y coordinación, los comandantes pueden mitigar el potencial impacto de desafíos, por ejemplo, que gobiernos extranjeros no autoricen los sobrevuelos de fuerzas de los Estados Unidos o de MNF. Un COG aliado también podría ser algo más intangible. Por ejemplo, durante el Conflicto del Golfo Pérsico de 1990-1991, el Comandante del Comando Central de los Estados Unidos identificó a la coalición como COG operacional aliado y tomó medidas para protegerlo, entre ellas, el despliegue de sistemas de defensa de misiles del teatro de operaciones. Al analizar las vulnerabilidades de los aliados, el comandante que recibe apoyo debe determinar cómo, cuándo, dónde y por qué las fuerzas militares amigas son (o podrían ser) vulnerables a acciones hostiles y hacer un planeamiento acorde a eso. Además, debe lograr un equilibrio entre los esfuerzos para lograr el objetivo principal y la protección de capacidades y vulnerabilidades críticas en el OA para salvaguardar los COG aliados. Para obtener más información sobre los COG y los sistemas de perspectiva, consulte la publicación JP 2-01.3, Preparación de la Inteligencia Conjunta del Ambiente Operacional (Joint Intelligence Preparation of the Operacional Environment). # f. Puntos Decisivos (1) Un punto decisivo es un lugar geográfico, un evento clave específico, un factor crítico o una función que, si guía una determinada acción, brinda al comandante una ventaja significativa sobre el enemigo o contribuye materialmente al éxito (por ejemplo, con la creación de un efecto deseado o el logro de un objetivo). Los puntos decisivos pueden influenciar en gran medida el resultado de una acción. Los puntos decisivos pueden ser físicos, como una ruta marítima restringida, una colina, un pueblo, provisiones o instalaciones de materiales de armas de destrucción masiva o una base aérea, pero también podrían incluir otros elementos, como puestos de mando, límites críticos, espacio aéreo o comunicaciones y/o nódulos de inteligencia. En algunos casos, eventos clave específicos pueden ser también puntos decisivos, como consolidar la superioridad aérea o marítima, comprometer una reserva enemiga, abrir una ruta de suministro durante operaciones humanitarias o ganar la confianza de un líder clave. En otros casos, los puntos decisivos pueden tener un impacto sistemático mayor y, cuando se actúa en función de ellos, se puede afectar considerablemente los sistemas financieros, económicos, sociales o de información del enemigo. Cuando se enfrenta una amenaza irregular, los comandantes y sus estados mayores deberían considerar qué efecto tendrán las acciones IV-26 tomadas en función de puntos decisivos no solo con respecto al enemigo, sino en la percepción que tiene la población relevante de fuerzas amigas y enemigas. Los efectos colaterales que se observen en la población local pueden afectar la estabilidad del área o la región de interés. ![](_page_130_Figure_2.jpeg) Figura IV-10. Análisis del Centro de Gravedad - (2) Los puntos decisivos más importantes se pueden determinar mediante el análisis de factores críticos. Comprender la relación entre las capacidades, los requerimientos y las vulnerabilidades de carácter crítico del COG puede dar lugar a enfoques directos e indirectos para ese COG. Es probable que la mayoría de esos factores críticos sean puntos decisivos, que deberían ser abordados en el proceso de planeamiento. - (3) Suele haber casos en los que la potencia de combate del JFC y otras capacidades no son suficientes para afectar los COG del enemigo rápidamente con una sola acción. En esos casos, el JFC que recibe apoyo deberá seleccionar una serie de acciones para atacar las vulnerabilidades críticas del enemigo hasta que los efectos acumulativos de esas acciones conduzcan al éxito de la misión. Si bien el enfoque de armas combinadas suele ser la mejor manera de atacar una fuerza enemiga en el campo de batalla dentro del sistema militar, atacar varios puntos vulnerables dentro de otros sistemas puede ser un método eficaz para influenciar un COG enemigo. El enfoque indirecto puede ser el método más eficaz de explotar las vulnerabilidades críticas del enemigo mediante la ID de puntos decisivos. Aunque los puntos decisivos no suelen ser COG, pueden ser la clave para atacarlos o protegerlos. # g. LOO y LOE - (1) Las LOO - (a) Una LOO define la orientación interna o externa de la fuerza en relación al enemigo o que conecta las acciones en nódulos o puntos decisivos relacionados en tiempo y espacio a (un) objetivo/s. Las LOO describen y conectan una serie de acciones decisivas que llevan al control de un objetivo geográfico o de fuerzas (consulte la Figura IV-11). Las operaciones diseñadas en base a una LOO suelen ser una serie de acciones realizadas en función de una secuencia bien definida, aunque puede haber múltiples LOO al mismo tiempo (operaciones paralelas). Las operaciones de combate suelen planearse usando LOO. Esas líneas conectan tareas ofensivas, defensivas y de estabilización con las referencias geográficas y de posición del OA. Los comandantes sincronizan actividades en las LOO complementarias para lograr el estado final militar. - (b) Una fuerza opera en líneas internas cuando las operaciones divergen de un único punto central. Las líneas internas suelen ser la posición central, en la que una fuerza amiga refuerza o concentra sus elementos más rápido de lo que el enemigo puede reposicionarse. Con las líneas internas, las fuerzas amigas están más cerca de separar las fuerzas enemigas que las fuerzas enemigas de reagruparse. Las líneas internas permiten que una fuerza aislada amase potencia de combate contra una sección específica de las fuerzas enemigas cuando los cambios en sus capacidades son más rápidos que la reacción del enemigo. - (c) Una fuerza opera en líneas externas cuando las operaciones convergen en el enemigo. Las operaciones en líneas externas ofrecen oportunidades para rodear y devastar a fuerzas enemigas. Sin embargo, esas operaciones suelen requerir fuerzas mucho más poderosas o con mayor movilidad que las del enemigo. ![](_page_131_Figure_6.jpeg) Figura IV-11. Ejemplo de Línea de Operación - (d) La importancia de las líneas interna y externa depende de la relación de tiempo y espacio entre las fuerzas que se enfrentan. Aunque una fuerza enemiga puede tener líneas internas que prevalecen sobre las fuerzas amigas, esa ventaja desaparece si las fuerzas amigas son más ágiles y operan más rápido. Puede darse el caso inverso, en el que una fuerza amiga maniobra para solidificar su posición entre fuerzas enemigas más numerosas pero menos ágiles y es capaz de derrotarlas elemento por elemento antes de que el enemigo genere una reacción eficaz. - (2) Las LOE - (a) Una LOE conecta múltiples tareas y misiones usando la lógica del propósito (causa y efecto) para concentrar los esfuerzos orientados a establecer las condiciones IV-28 JP 5-0 estratégicas y operacionales. Las LOE son esenciales para el diseño operacional cuando las referencias de posición respecto a un enemigo o adversario tienen poca relevancia, como en operaciones de contrainsurrección o actividades de estabilización. En operaciones que involucren varios factores no militares, las LOE pueden ser la única manera de conectar tareas, efectos, condiciones y el estado final deseado (consulte la Figura IV-12). Las LOE suelen ser esenciales para ayudar a los comandantes a visualizar cómo respaldar los otros instrumentos de poder nacional mediante las capacidades militares. Son herramientas particularmente valiosas a la hora de consolidar la unidad de esfuerzo en operaciones en las que participen MNF y organizaciones civiles, donde la unidad de mando es elusiva o incluso poco práctica. - (b) Los comandantes de todos los niveles pueden utilizar las LOE para desarrollar misiones y tareas, y para determinar los requisitos de capacidad. Los comandantes sincronizan y establecen el orden de sucesión de las acciones relacionadas en múltiples LOE. Identificar esas relaciones ayuda a los comandantes a evaluar el proceso hacia el estado final a medida que las fuerzas realizan las tareas asignadas y completan las misiones recibidas. - (c) Los comandantes suelen visualizar las actividades de estabilización junto con las LOE. Para las actividades de estabilización, los comandantes pueden establecer una conexión entre las tareas de estabilidad primarias y los correspondientes sectores técnicos posconflicto del DOS. Esas tareas de estabilización conectan las acciones militares con un esfuerzo interagencial más amplio en todos los niveles de guerra. Un despliegue total de LOE puede incluir líneas ofensivas y defensivas, así como una línea de asuntos públicos, capacidades relacionadas con la información (IRC) y finanzas de contra amenaza. En general, todas producen efectos en múltiples LOE. - (d) Los comandantes y el estado mayor deben considerar la contraposición de LOE que incluyan más de un instrumento de poder nacional a fin de crear un sistema más eficaz para la coordinación interagencial durante la ejecución de las operaciones. Las LOE planeadas en base a áreas funcionales, como la diplomacia o la economía, dan lugar a aislamientos involuntarios de coordinación interagencial durante la ejecución de la operación, ya que son cuestiones fijas dirigidas a esfuerzos de una sola agencia o departamento del USG. La contraposición de las LOE, como el establecimiento de servicios esenciales u operaciones de seguridad civil, tienden a generar una coordinación interagencial más dinámica y abierta durante la ejecución, pues se requiere la sincronización de esfuerzos de múltiples agencias y departamentos del USG. A este tipo de estructura aplican las capacidades y experiencias de múltiples elementos del USG, por lo tanto, es muy efectivo para avanzar en la concreción de objetivos más complejos. - (3) Combinar las LOO y LOE. Los comandantes pueden usar tanto las LOO como las LOE para conectar objetivos con un propósito central y unificador. Las LOE también pueden conectar objetivos, puntos decisivos y COG. Combinar las LOO y LOE permite que los comandantes incluyan actividades no militares en el diseño operacional. Esa combinación ayuda a los comandantes a incluir en el enfoque operacional las tareas de estabilización necesarias para alcanzar el estado final. Permite que los comandantes consideren los aspectos menos tangibles del OE en los que podrían prevalecer otros instrumentos de poder nacional o actividades militares no tradicionales. Entonces, los comandantes podrán visualizar las actividades de estabilización de ejecución simultánea y posconflicto Estas conexiones permiten establecer una relación entre tareas, efectos y objetivos que se identificaron durante la operación o el plan de campaña. ![](_page_133_Figure_1.jpeg) Figura IV-12. Ejemplos de Líneas de Esfuerzo - (4) Los mecanismos para la derrota y la estabilización complementan el análisis del COG. Si bien analizar un COG nos ayuda a entender un problema, los mecanismos para la derrota y estabilización sugieren posibles soluciones. Son una herramienta útil para describir los efectos principales que busca el comandante a través de las LOO y LOE. - (a) **Mecanismos para la derrota.** Los mecanismos para la derrota se aplican principalmente en operaciones de combate contra una fuerza enemiga activa. El combate apunta a derrotar enemigos armados (ya sean regulares, irregulares o ambos) mediante la aplicación organizada de fuerza para matar, destruir o capturar haciendo uso de todos los medios disponibles. Hay dos mecanismos básicos para la derrota que permiten lograr eso: desgaste y desorganización. El objetivo de la desorganización es anular la capacidad del enemigo de luchar como un organismo cohesivo y coordinado. La alternativa es destruir sus recursos materiales IV-30 JP 5-0 mediante el desgaste, que suele demandar mucho tiempo y ser un proceso más costoso. Aunque se reconoce que todos los combates con resultados favorables incluyen ambos mecanismos, una doctrina conjunta favorece condicionalmente la desorganización, pues no solo tiende a ser más eficaz y eficiente para derrotar al enemigo, sino que el creciente imperativo de restringir el uso de violencia suele descartar la otra alternativa. Los mecanismos para la derrota pueden incluir las siguientes estrategias: - 1. **Destruir.** Identificar la forma más eficaz de anular los recursos del enemigo; puede lograrse mediante la aplicación secuencial de operaciones de combate durante un determinado período de tiempo o mediante un único ataque decisivo. - 2. **Dislocar.** Obligar a que el enemigo exponga sus fuerzas para responder a una acción específica; requiere que los comandantes acepten la neutralización de parte de su fuerza o que arriesguen su destrucción para reposicionarse. - 3. **Desintegrar.** Explotar los efectos de la desarticulación y la destrucción para destrozar la coherencia del enemigo; en general, es posterior a la destrucción y desarticulación, y se suma a la pérdida de la capacidad de los comandantes enemigos de desarrollar y mantener la comprensión de la situación. - 4. **Aislar.** Limitar la habilidad del enemigo de llevar a cabo operaciones eficaces marginando sus capacidades críticas o limitando su habilidad de ejercer influencia en determinados eventos; expone al enemigo a una degradación continua a través de los efectos acumulativos de otros mecanismos para la derrota. - (b) Mecanismos para la estabilización. Un mecanismo para la estabilización es el método principal utilizado por fuerzas amigas para afectar a los civiles a fin de lograr condiciones que ayuden a establecer una paz estable y duradera. Combinar mecanismos de estabilización genera efectos complementarios y de refuerzo que ayudan a dar forma a la dimensión humana del OE de manera más eficaz y eficiente que si se aplicara un solo mecanismo aislado. Los mecanismos para la estabilización pueden abarcar acciones como imponer, controlar, influenciar y apoyar. La adecuada implementación de estos mecanismos de estabilización es clave en situaciones de guerra irregular, donde el éxito depende de la capacidad de un socio local de establecer o mantener una cierta legitimidad e influencia sobre las poblaciones pertinentes. - 1. Imponer. Para mantener la amenaza —o la implementación real— de fuerza letal o no letal para establecer el control y la dominación, efectuar el cambio de conducta o hacer cumplir el cese de hostilidades, acuerdos de paz u otros acuerdos. La legitimidad y el cumplimiento están interrelacionados. Mientras que la legitimidad es vital para lograr la conformidad de la HN, esa conformidad depende de cómo la población local percibe la capacidad de las fuerzas para ejercer la fuerza y cumplir la misión. El uso apropiado y discriminado de la fuerza a menudo conforma un componente central para alcanzar el éxito en las actividades de estabilidad; está estrechamente vinculado con la legitimidad. Según las circunstancias, la amenaza o el uso de la fuerza puede reforzar o complementar los esfuerzos para estabilizar una situación, obtener el consentimiento y asegurar la conformidad de órdenes y acuerdos. El mal uso de la fuerza —o incluso la amenaza percibida del mal uso de la fuerza—puede afectar de manera negativa la legitimidad de la misión o el instrumento nacional de poder nacional. - 2. **Controlar** Para establecer el orden y la seguridad públicos, asegurar las fronteras, las rutas, los sitios sensibles, los centros poblacionales y los individuos; y ocupar de manera física terrenos e instalaciones clave. Como mecanismo de estabilidad, el control se relaciona estrechamente con la principal tarea de estabilidad, que consiste en establecer el control civil. No obstante, el control también es fundamental para una seguridad efectiva a largo plazo. Cuando se combina con el mecanismo de estabilidad impuesto, resulta inherente a las actividades que incluyen desarme, desmovilización y reintegración, así como programas más amplios de reforma del sector de seguridad. Sin el control efectivo, los esfuerzos para establecer el orden civil —que incluyen los esfuerzos para establecer tanto la seguridad civil y el control sobre un área y su población—no tendrán éxito. Para establecer el control se requiere tiempo, paciencia y esfuerzos coordinados y cooperativos de toda el área de operaciones (OA). - 3. Influenciar. Para modificar las opiniones y las actitudes de la población de la HN mediante los Comités de Recate Internacional (IRC), presencia y conducción. Utiliza capacidades no letales para complementar y reforzar los efectos persuasivos y controladores de los mecanismos de estabilidad. La influencia apunta a efectuar el cambio de conducta a través de medios no letales. Es más el resultado de la percepción pública que una medida de éxito operacional. Refleja la capacidad de las fuerzas para operar de manera exitosa con la población de la HN, interactuar con ella de manera consistente y positiva mientras se cumple la misión. Aquí es vital la consistencia de las acciones, las palabras y los hechos. La influencia requiere legitimidad. Las fuerzas militares ganan la confianza de la población mediante capacidades constructivas inherentes a la potencia de combate, no a través de medios letales o coercitivos. La influencia positiva es absolutamente necesaria para lograr el control y la conformidad a largo plazo. Contribuye al éxito entre las líneas de esfuerzo (LOE) y genera apoyo entre la población. Una vez alcanzada, la mejor forma de mantener la influencia es mostrando respeto de manera consistente hacia las normas culturales y sociales de la población local, y operando entre ellas. - 4. Apoyar. Para establecer, reforzar o crear las condiciones necesarias para que los otros instrumentos de poder nacional funcionen de forma efectiva, coordinando y cooperando estrechamente con los organismos civiles de la HN, y asistiendo a las organizaciones de ayuda como sea necesario para asegurar el acceso humanitario a las poblaciones vulnerables. El apoyo es vital para un acercamiento integral a las actividades de estabilidad. El instrumento militar de poder nacional brinda capacidades expedicionarias únicas para los esfuerzos de estabilización. Estas capacidades permiten que la fuerza aborde con rapidez las necesidades inmediatas de la HN y de la población local. En circunstancias extremas, el apoyo puede requerir empeñar recursos considerables durante un período prolongado. Sin embargo, aliviar la carga del apoyo de las fuerzas militares requiere permitir a los organismos y a las organizaciones civiles que cumplan con sus respectivos roles. Por lo general, esto se logra al combinar los efectos de los mecanismos de estabilidad —imponer, controlar e influenciar— para restablecer la seguridad y el control, restituir a la población local los servicios civiles esenciales y ayudar a asegurar el acceso humanitario necesario para que los organismos de ayuda funcionen eficazmente. - h. **Enfoque Directo e Indirecto**. El enfoque es la forma en la que un comandante lidia con un COG. Un curso de acción directo ataca el centro de gravedad (COG) del enemigo o la potencia principal al aplicar la potencia de combate directamente contra él. Sin embargo, los COG en general están bien protegidos y no son vulnerables a un curso de acción directo. Por eso, los comandantes suelen elegir un curso de acción indirecto. Un curso de acción indirecto ataca al COG del enemigo al utilizar la potencia de combate contra vulnerabilidades cruciales, lo que lleva a la derrota del COG mientras se evita los efectivos enemigos. - (1) Los ataques directos contra los COG enemigos dan como resultado su neutralización o destrucción, lo que proporciona el camino más directo hacia la victoria. Dado que los ataques directos contra los COG enemigos significan atacar los efectivos del oponente, IV-32 JP 5-0 los JFC deben determinar si las fuerzas amigas poseen el poder de atacar con un riesgo aceptable. Los comandantes normalmente atacan los COG de manera directa cuando cuentan con fuerzas superiores, una ventaja cualitativa de liderazgo, y/o superioridad tecnológica sobre los sistemas de armas del enemigo. En caso de que un ataque directo no sea una solución razonable, los JFC deberán considerar un curso de enfoque indirecto hasta que se den las condiciones que permitan ataques directos exitosos (consulte la Figura IV-13). Cuando sea pertinente, los JFC deben considerar llevar a cabo una acción simultánea y/o sincronizada tanto con un curso de acción directo como indirecto. De esta manera, las vulnerabilidades obtenidas del adversario pueden ofrecer vías indirectas para ganar ventaja sobre sus COG. ![](_page_136_Figure_2.jpeg) Figura IV-13. Enfoque directo e indirecto - (2) A nivel estratégico, los métodos indirectos para derrotar al COG del adversario pueden incluir privar al adversario de aliados o amigos, imponer sanciones, debilitar la voluntad nacional de pelear al socavar el apoyo público a la guerra y al deshacer la cohesión de alianzas o coaliciones del adversario. - (3) A nivel operativo, el método indirecto más común para derrotar los COG de un enemigo consiste en llevar a cabo una serie de ataques contra aspectos selectos de la potencia de combate del enemigo. Por ejemplo, el JFC puede establecer el orden de sucesión de las acciones de combate para forzar a un enemigo a dividir sus fuerzas en un teatro de operaciones, destruir las reservas del enemigo o los elementos de su base de operaciones, o prevenir u obstaculizar el despliegue de sus fuerzas mayores o los refuerzos en el OA. Los métodos indirectos para atacar los COG del enemigo (mediante vulnerabilidades críticas) pueden implicar reducir el alcance operacional del enemigo, aislar la fuerza de su mando y control (C2), y destruir o contener las funciones de protección clave como la defensa antiaérea. Además, en una guerra irregular, un curso de acción indirecto persistente permitirá que un socio local, legítimo y capaz dirija las causas del conflicto y proporcione seguridad, buena administración y desarrollo económico. # i. Anticipación - (1) La anticipación es clave para un planeamiento efectivo. Los JFC deben considerar qué podría ocurrir y buscar los signos que puedan hacer que suceda el posible evento. Durante la ejecución, los JFC deben permanecer alertas ante lo inesperado y oportunidades para aprovechar la situación. Continuamente reúnen información mediante observaciones y comunicaciones personales con el cuartel general superior, subordinados, naciones socias y otras organizaciones en el OA. Los JFC pueden evitar sorpresas al ganar y mantener la iniciativa en todos los niveles de mando y mediante el OA y, así, forzar al adversario a reaccionar en lugar de iniciar, y al someter exhaustiva y continuamente a un juego de guerra para identificar las reacciones posibles del adversario en acciones de fuerza conjunta. Los JFC también deberán darse cuenta de los efectos de las operaciones y de las consecuencias asociadas en el adversario, en los socios de distintas agencias y multinacionales y en los civiles, y prepararse para los resultados. - (2) Compartir una visión común del ambiente operacional (OE) ayuda a los comandantes y a sus estados mayores a anticipar las oportunidades y los desafíos. El conocimiento de las capacidades amigas; de las capacidades, intenciones y otros COA del adversario; y de la ubicación, las actividades y el estado de civiles desplazados permite a los comandantes enfocar esfuerzos conjuntos donde puedan alcanzar objetivos militares más directamente y de la mejor manera posible. - (3) La anticipación es crucial para el proceso de toma de decisiones. A menudo las operaciones requieren que las decisiones se tomen previo a las necesidades. Decisiones tales como movilizar las reservas o desplegar o reubicar las fuerzas requieren anticipación para asegurar que esos requisitos estén disponibles cuando se los necesite o cuando surja una oportunidad. - (4) La anticipación no está exenta de riesgos. Los comandantes y los oficiales del estado mayor que tienden a anticiparse a aquello que esperan encontrarse son más susceptibles a intentos de engaño por parte de un oponente o a tener fuerzas fuera de sus posiciones si aparecen oportunidades o amenazas en otros sitios. Por lo tanto, los comandantes y sus estados mayores deben evaluar cuidadosamente toda la información disponible sobre la que se basan las decisiones. Cuando sea posible, deben emplearse, fuentes de información múltiples o redundantes para reducir los riesgos del proceso de toma de decisiones. # j. Alcance operacional (1) El alcance operacional es la distancia y la duración con la que una fuerza conjunta puede emplear capacidades militares de forma exitosa. El alcance puede estar limitado por la geografía, las amenazas y las condiciones ambientales en el OA y en los alrededores. El alcance puede extenderse mediante un avance en el posicionamiento de las capacidades y los recursos, con la utilización de IRC, un aumento del rango y de la eficacia de los sistemas de armas, un aprovechamiento del apoyo brindado por las HN y un apoyo contratado (por ejemplo, apoyo de sistemas, apoyo externo, apoyo del teatro de operaciones) y la optimización de la eficiencia del rendimiento de la arquitectura de distribución. El alcance operacional puede ser imprevisto. Los mensajes y las imágenes de la fuerza conjunta pueden llegar a audiencias imprevistas fuera del OA, lo que creará efectos contrarios a los objetivos del JFC. Este tipo de alcance operacional puede mitigarse con una comunicación sincronizada adecuadamente y una ejecución adecuada de los procedimientos de seguridad de las operaciones. IV-34 JP 5-0 - (2) El concepto de alcance operacional está estrechamente vinculado con el concepto de líneas de operaciones (LOO). La geografía que rodea y separa a nuestros adversarios influye en el alcance operacional. Al ubicar las fuerzas, las reservas, las bases, los grupos de equipos previamente posicionados y la logística de avance, se extiende el alcance operacional. El alcance operacional también se ve afectado al aumentar el alcance de las armas y al mejorar la disponibilidad del transporte, la efectividad de las LOC y la capacidad de productividad. Dado el nivel apropiado de superioridad, algunos medios —aéreos, espaciales y del ciberespacio, por ejemplo— mantienen una capacidad global receptiva que extiende el alcance operacional de manera significativa. No obstante, para cualquier campaña u operación mayor dada, hay un alcance delimitado más allá del cual los elementos predominantes de la fuerza conjunta no pueden operar prudentemente ni mantener operaciones efectivas. - (3) En un sentido amplio, la división en bases es una parte indispensable del arte operacional, dado que está atada al concepto de LOO y afecta directamente el alcance operacional. Ya sea desde ubicaciones en ultramar, plataformas marinas o CONUS, la división en bases afecta directamente la potencia de combate y otras capacidades que una fuerza conjunta puede generar. En particular, la disposición y la localización de bases avanzadas (en configuraciones austeras y emplazadas rápidamente, en general) garantiza la capacidad de la fuerza conjunta de proteger sus componentes de la acción del adversario y dar golpes simétricos y asimétricos. También influye directamente la potencia de combate y otras capacidades que la fuerza conjunta puede generar dado su impacto en factores críticos tales como las salidas y los índices de reabastecimiento. Las consideraciones políticas y diplomáticas a menudo pueden afectar las decisiones de la división en bases. - Las opciones de división en bases de la fuerza de los Estados Unidos abarcan desde fuerzas de bases permanentes hasta bases marinas temporarias durante una reacción a una crisis en áreas costeras de inestabilidad. Suelen seleccionarse las bases que están dentro del alcance operacional del adversario. Para tal fin, el análisis que se realiza durante el planeamiento debe determinar si existen la infraestructura suficiente, las capacidades en el puerto de destino y en el campo de aviación, y el apoyo diplomático, o si pueden obtenerse para apoyar los requisitos operacionales y de sostenimiento de las fuerzas desplegadas, y dónde se les puede asegurar cierto grado de seguridad contra los ataques. Decidir dónde localizar la infraestructura y las bases implica desafíos importantes para los planificadores, dado que la infraestructura y las bases tienen un papel clave a la hora de habilitar las campañas y las operaciones. Probablemente, los adversarios intentarán desarrollar accesos denegados o impedimentos de las capacidades del área para evitar la concentración de efectivos y equipo, y el sostenimiento de las fuerzas. Ese enfoque podría ser un ataque preventivo contra las fuerzas de los Estados Unidos ubicadas fuera de los límites del adversario, de manera que los planificadores también deben considerar el riesgo de ubicar las capacidades de combate de los Estados Unidos dentro del alcance operacional del adversario. Los planificadores deben determinar de qué manera reducir los esfuerzos del adversario para impedir el acceso al teatro de operaciones y a su infraestructura, y conducir las operaciones como parte del teatro de operaciones de la campaña para establecer las condiciones de futuras operaciones. ## k. Culminación (1) La culminación es ese punto en el tiempo o espacio en el que la operación ya no puede mantener ímpetu. En la ofensa, el punto de culminación es el punto en el que ya no es posible continuar de manera efectiva el ataque y la fuerza debe considerar regresar a una postura defensiva o intentar una pausa operacional. Aquí el atacante se arriesga a un contraataque y a una derrota, y continúa el ataque con gran peligro. El éxito en todos los niveles del ataque consiste en asegurar el objetivo antes de alcanzar la culminación. Un defensor llega a la culminación cuando la fuerza defensiva ya no tiene la capacidad de continuar con la contraofensiva o con la defensa de manera exitosa. El éxito en la defensa consiste en llevar al atacante hacia una culminación ofensiva y, luego, dirigir una ofensiva para acelerar la culminación defensiva del enemigo. Durante los esfuerzos de estabilización, la culminación puede resultar de la erosión de la voluntad nacional, la disminución del apoyo popular, cuestiones relacionadas con la legitimidad o la restricción, o fallos en la protección que conducen a bajas excesivas. (2) El JFC debe asegurar que las fuerzas y los abastecimientos lleguen en tiempo y forma para apoyar la campaña, y que los recursos suficientes estarán disponibles cuando se los necesite en las etapas siguientes de la campaña. La integración y la sincronización del sostenimiento con operaciones de combate pueden prevenir la culminación y ayudar a los comandantes a controlar el tiempo de sus operaciones. Tanto a niveles tácticos como operacionales, los planificadores de la logística del teatro de operaciones predicen el consumo de recursos asociado con la realización de operaciones durante mucho tiempo y distancias extensas. Su respuesta consiste en generar suficientes recursos militares en los lugares y tiempos adecuados para permitir a sus comandantes alcanzar objetivos militares operacionales y estratégicos antes de llegar a los puntos de culminación. Si los comandantes no pueden generar estos recursos, deberían revisar su CONOPS. # 1. Organización de las Operaciones - (1) Los comandantes deben decidir la mejor disposición de las operaciones de la fuerza conjunta y del componente para llevar a cabo las tareas asignadas y la misión de la fuerza conjunta. A menudo, la disposición será una combinación de operaciones simultáneas y secuenciales para alcanzar las condiciones del estado final con el menor costo en personal y otros recursos. Los comandantes tienen en cuenta una variedad de factores cuando deciden esta disposición, entre los que se encuentran la geografía del OA, el transporte estratégico disponible, los cambios en la estructura de mando, la protección de la fuerza, las capacidades de distribución y sostenimiento, las capacidades de refuerzos del adversario, y la opinión pública. Pensar en las mejores disposiciones ayuda a decidir el ritmo de las actividades en tiempo, espacio y propósito. Los planificadores deben tener en cuenta factores tales como la simultaneidad, la profundidad, el tiempo y el ritmo cuando organizan las operaciones. - (a) La simultaneidad se refiere a la aplicación simultánea de poder militar y no militar integrados contra las capacidades clave y las fuentes de poderío del enemigo. La simultaneidad en las operaciones de fuerza conjunta contribuye directamente al colapso de un enemigo al fijar más demandas en fuerzas y funciones enemigas de las que pueden manejarse. Esto no significa que se empleen con la misma prioridad todos los elementos de la fuerza conjunta o incluso que todos los elementos de la fuerza conjunta vayan a ser utilizados. Se refiere específicamente al concepto de atacar las fuerzas y funciones enemigas apropiadas a través del OE de manera tal que sea posible dañar su cohesión moral y física. - (b) La simultaneidad también se refiere a dirigir de manera concurrente operaciones a nivel táctico, operacional y estratégico. Los comandantes tácticos pelean combates y batallas, y entienden su importancia en el plan de contingencia. Los JFC plantean las condiciones para las batallas en una operación o campaña mayor para alcanzar objetivos militares estratégicos y operacionales. Los GCC integran la estrategia del teatro de operaciones y el arte operacional. Al mismo tiempo, se mantienen plenamente conscientes del impacto de los eventos tácticos. Dadas las interrelaciones inherentes entre los distintos niveles de la guerra, IV-36 los comandantes no pueden preocuparse solamente por los eventos que ocurren en sus respectivos escalones, así que deben comprender de qué manera sus acciones contribuyen al estado final militar en todos los niveles. - (c) La evolución de la guerra y los avances en tecnología han expandido la profundidad de las operaciones. Las fuerzas conjuntas de los Estados Unidos pueden maniobrar sobre grandes distancias y atacar con precisión rápidamente. Las operaciones de fuerza conjunta deben conducirse a través de todo el alcance y la profundidad del OA, y crear demandas competitivas y simultáneas para los comandantes y los recursos enemigos. El concepto de profundidad busca dominar al enemigo en la OA, tras crear demandas competitivas y simultáneas para los comandantes y los recursos enemigos, y contribuir a la derrota rápida del enemigo. La profundidad se aplica al tiempo tanto como a la geografía. Las operaciones que se extienden en profundidad dan lugar a futuras condiciones y pueden alterar el ciclo de decisión de un oponente. Un ataque global, una interdicción y la integración de IRC con otras capacidades son ejemplos de las aplicaciones de profundidad en operaciones conjuntas. Las operaciones en profundidad contribuyen a la protección de la fuerza al destruir el potencial enemigo antes de que puedan realizarse o emplearse sus capacidades. - (d) La fuerza conjunta debe dirigir operaciones a un ritmo y a un tiempo que maximice la efectividad de las capacidades amigas e inhiba al adversario. Con el tiempo adecuado, los JFC pueden dominar la acción, permanecer impredecibles y operar más allá de la habilidad del enemigo para reaccionar. - (e) El **ritmo** de la guerra ha aumentado con el correr del tiempo a medida que se implementaron avances tecnológicos y doctrinas innovadoras a las necesidades militares. Mientras que en muchas situaciones los JFC pueden elegir mantener un ritmo operacional que extienda las capacidades tanto de fuerzas amigas como enemigas, en otras ocasiones pueden elegir realizar operaciones a un ritmo lento. Durante ciertas fases de una campaña, los JFC pueden reducir el ritmo de las operaciones y frustrar a los comandantes enemigos mientras ganan tiempo para construir una fuerza decisiva o dar le importancia a otras prioridades en el OA, tales como socorrer a personas desplazadas. Durante otras fases, los JFC pueden conducir operaciones de ritmo acelerado, diseñadas específicamente para arrollar las capacidades defensivas enemigas. Asegurar la movilidad estratégica preserva la habilidad de los JFC para controlar el ritmo al permitir libertad de acceso al teatro de operaciones. - (2) Hay muchas herramientas disponibles para que los planificadores asistan con operaciones organizadas. Las fases, las operaciones derivadas y las secuelas, las pausas operacionales y el desarrollo de un TPFDD teórico mejoran la habilidad del planificador para organizar, administrar y ejecutar operaciones complejas. - (a) Fases. Las fases consisten en una forma de ver y dirigir una operación conjunta compleja en partes manejables. El propósito principal de la división en fases es integrar y sincronizar las actividades relacionadas, y así mejorar la flexibilidad y la unidad de esfuerzo durante la ejecución. Alcanzar el estado final a menudo implica organizar una operación o campaña en varias fases. Las fases en un plan de contingencia son secuenciales, pero durante la ejecución a menudo habrá actividades simultáneas o superpuestas entre las fases. En una campaña, cada fase puede representar una única operación mayor, mientras que en una operación mayor, una fase consiste normalmente de varias operaciones subordinadas o una serie de actividades relacionadas. Consulte la Sección D, "División en fases", para una explicación más detallada. - (b) **Operaciones derivadas y Secuelas.** Muchos planes requieren ajustes más allá de las etapas iniciales de la operación. Como consecuencia, los JFC otorgan flexibilidad a los planes al desarrollar operaciones derivadas y secuelas para preservar la libertad de acción en condiciones que cambian rápidamente. Se utilizan principalmente para cambiar los despliegues o la dirección del movimiento y aceptar o rechazar el combate. - 1. Las operaciones derivadas proveen un rango de alternativas que suelen integrarse al plan básico. Las operaciones derivadas agregan flexibilidad a los planes al anticipar situaciones que podrían alterar el plan básico. Tales situaciones pueden ser el resultado de la acción del adversario, la disponibilidad de capacidades amigas o de recursos, o incluso el cambio del clima o de la estación en el OA. - 2. Las secuelas anticipan y planifican operaciones subsiguientes basándose en los resultados posibles de la operación actual: victoria, derrota o estancamiento. - 3. Una vez que el comandante y el estado mayor han determinado las posibles operaciones derivadas y las secuelas de forma tan avanzada como sea posible, deben decidir qué **puntos de decisión** (que no deben confundirse con puntos decisivos) o dónde deben estar. Dichos puntos de decisión capturan en el espacio y/o en el tiempo las decisiones que un comandante debe tomar. Para ayudar al comandante, los planificadores desarrollan matrices de sincronización y una matriz de soporte para la toma de decisiones (DSM), para vincular esos puntos de decisión con el primer y último ritmo de la decisión, con los requerimientos prioritarios de inteligencia (PIR) (cosas que el comandante debe saber sobre el enemigo y el OE para tomar la decisión) y con los requisitos de información de las fuerzas amigas (FFIR) (cosas que el comandante debe saber sobre las fuerzas amigas para tomar la decisión). **Cada operación derivada de un punto de decisión requiere diferentes acciones, y cada acción demanda algunas acciones complementarias, tales como secuelas o secuelas potenciales.** # (c) Pausa Operacional - 1. El JFC que recibe apoyo debe conducir las operaciones de manera agresiva para obtener y mantener la iniciativa. Sin embargo, puede haber ciertas circunstancias en las que esto no sea factible debido a limitaciones de logística o a deficiencias de la fuerza. Por lo tanto, las pausas operacionales pueden ser requeridas cuando es posible que una operación mayor esté llegando al final de su sostenibilidad. Como tales, las pausas operacionales pueden proporcionar una válvula de seguridad para evitar la culminación potencial, mientras que el JFC mantiene la iniciativa de otras formas. No obstante, si una pausa operacional se ejecuta de manera apropiada en relación con el punto de culminación propio, el enemigo no tendrá suficiente potencia de combate para amenazar a la fuerza conjunta o retomar la iniciativa durante la pausa. - 2. Las pausas operacionales también son herramientas útiles para obtener la propia sincronización del sostenimiento y de las operaciones. Normalmente, las pausas operacionales están planificadas para regenerar la potencia de combate o aumentar el sostenimiento y las fuerzas para la próxima fase, aunque esto resultará en la extensión de la duración de una operación mayor o campaña. Además, las pausas operacionales bien planeadas y secuenciadas aseguran que el JFC tiene suficientes fuerzas y recursos para cumplir objetivos estratégicos y operacionales. Sin embargo, los planificadores deben tener cuidado de no reducir el margen de sostenimiento y eficacia combativa. Ejecutar una pausa antes de que sea necesario proporciona flexibilidad en el ritmo de la pausa y permite que termine antes bajo condiciones de urgencia sin poner en riesgo excesivo la futura eficacia de la fuerza. IV-38 JP 5-0 - 3. Las pausas operacionales también pueden ser momentos para apoyar decisiones estratégicas, como ofrecer oportunidades para la disminución de hostilidades y la negociación. - 4. La desventaja principal de las pausas operacionales es el riesgo de perder iniciativas estratégicas u operacionales. Por lo tanto, corresponde al JFC planificar la menor cantidad de pausas operacionales como sea posible, o ninguna, y ser consistente con el CONOPS para alternar pausas y ritmos entre los componentes de las fuerzas. De esta manera, una porción mayor de la fuerza conjunta puede mantener la presión sobre el enemigo mediante acciones ofensivas mientras que otros componentes hacen la pausa. Además, las pausas operacionales pueden proporcionar oportunidades para engaños militares si se planifican con anticipación. - (d) Los planes, las operaciones derivadas, las secuelas, las órdenes y un TPFDD preciso que sean realistas son importantes para permitir el establecimiento del orden de sucesión de operaciones adecuado. Asimismo, la naturaleza dinámica de las operaciones militares modernas requiere adaptabilidad en cuanto a la organización de las capacidades militares en tiempo, espacio y propósito. Por ejemplo, un cambio rápido de la situación del enemigo u otros aspectos del OE puede llevar a que el comandante altere la organización planificada de las operaciones incluso mientras las fuerzas se están desplazando. Por lo tanto, mantener la visibilidad de toda la fuerza, e incluir tanto la visibilidad en tránsito como en posición, son cruciales para mantener la flexibilidad. La disposición que el comandante elige no debe descartar futuras opciones. # m. Fuerzas y Funciones - (1) Los comandantes y los planificadores pueden planificar campañas y operaciones que se enfoquen en derrotar las fuerzas o las funciones enemigas, o una combinación de ambas. Es típico que los JFC estructuren operaciones para atacar tanto a fuerzas como las funciones enemigas actualmente para crear la mayor fricción posible entre las fuerzas y aptitudes amigas y enemigas. Estos tipos de operaciones son especialmente apropiadas cuando las fuerzas amigas disfrutan de una superioridad tecnológica y/o numérica sobre el oponente. - (2) Los JFC pueden enfocarse en destruir e interrumpir las funciones cruciales del enemigo, como el mando y control (C2), el sostenimiento y la protección. Un ataque a las funciones del enemigo en general tiene la intención de destruir su equilibrio y crear, así, vulnerabilidades para aprovechar. El efecto directo de destruir o interrumpir las funciones cruciales del enemigo puede traer aparejados los efectos indirectos de incertidumbre, confusión e incluso pánico en el liderazgo y las fuerzas del enemigo, y puede contribuir de manera directa al colapso de la capacidad y del objetivo enemigos. Cuando se determina si el ataque funcional debe ser el principal enfoque operacional, los JFC deben evaluar ciertas variables del contexto de eventos anticipados como el tiempo que se requiere para debilitar las funciones cruciales del enemigo, el tiempo disponible para el JFC, las acciones actuales del enemigo y las posibles respuestas a esas acciones. # SECCIÓN D. DIVISIÓN EN FASES # 16. Aplicación a. Una fase puede estar caracterizada por el enfoque que se le asigna. Las fases se distinguen entre sí en tiempo, espacio o propósito, pero deben planearse en apoyo mutuo y deben representar una progresión y subdivisión natural de la campaña u operación. Cada fase debe tener un conjunto de condiciones iniciales que definen el comienzo de la fase y de condiciones finales que definen el final de la fase. Las condiciones finales de una fase son las condiciones iniciales de la siguiente fase. - b. Las fases están necesariamente vinculadas y cobran sentido en el contexto más amplio de la campaña. Por eso, resulta necesario que la campaña o la operación no se divida en numerosos componentes arbitrarios que puedan inhibir el ritmo y llevar a un enfoque persistente y progresivo. Como una campaña es requerida cuando la búsqueda de un objetivo estratégico no resulta alcanzable mediante una sola operación mayor, el teatro de operaciones incluye disposiciones para fases relacionadas que puedan o no ejecutarse. - c. Las actividades en fase pueden superponerse. El punto de vista del comandante sobre la forma en que una campaña u operación debe desempeñarse impulsa decisiones posteriores relacionadas con la división en fases. A su vez, la división en fases asiste con la sincronización del CONOPS y ayuda a organizar la asignación de tareas para comandantes subordinados. Al organizar las operaciones y las actividades en fases, el JFC puede integrar las capacidades de mejor manera y sincronizar las operaciones subordinadas en tiempo, espacio y propósito. Cada fase debe representar una subdivisión natural de los objetivos intermedios de la campaña u operación. Como tal, una fase representa una etapa definitiva durante la cual una gran parte de las fuerzas y de las capacidades conjuntas/multinacionales están involucradas en actividades similares o de apoyo mutuo. - d. Como regla general, la división en fases de la campaña o de la operación debe ser concebida en términos de condiciones más que en términos temporales. No obstante, la disponibilidad de recursos depende en mayor medida de las actividades y de los factores restringidos temporalmente —como el sostenimiento o las tasas de desplazamiento— más que en los eventos asociados con la operación. Entonces, el desafío para los planificadores consiste en conciliar la realidad del desplazamiento de las fuerzas y el sostenimiento orientados temporalmente con la división en fases de las operaciones basada en las condiciones. - e. La división en fases efectiva debe tratar de qué manera la fuerza conjunta evitará llegar a un punto de culminación. Si los recursos no son suficientes para sostener a la fuerza hasta alcanzar el estado final, los planificadores deben considerar dividir en fases la campaña o la operación para justificar pausas operacionales necesarias entre las fases. Tal división en fases permite la reconstitución de la fuerza conjunta durante las operaciones conjuntas, pero el JFC debe comprender que esto también puede proporcionar al adversario una oportunidad para reconstituirse. En algunos casos, los requisitos de sostenimiento, los factores diplomáticos y los factores políticos dentro de la HN pueden incluso dictar el propósito de ciertas fases, así como la secuencia de esas fases. Por ejemplo, las fases pueden desplazar el esfuerzo principal hacia los componentes del Servicio y funcionales para mantener el ímpetu mientras se está reconstituyendo otro componente. - f. Los comandantes determinan la cantidad y el propósito de las fases que utilizaron durante una campaña u operación. El uso de las fases proporciona una forma de organizar las actividades de combate y estabilidad. **Dentro del contexto de estas fases establecidas por un JFC de alto nivel, los JFC subordinados y los comandos componentes pueden establecer fases adicionales adecuadas para el CONOPS.** Por ejemplo, el comandante del componente terrestre de la fuerza conjunta (JFLCC) o un comandante subordinado pueden desempeñar las cuatro actividades siguientes dentro de una fase para tomar la iniciativa: desplazamiento, entrada por la fuerza, defensa y ofensa. El JFLCC puede utilizar la fase de ofensa como transición hacia la fase de dominio del GCC. IV-40 # 17. Número, Secuencia y Traslapo Al trabajar dentro de la construcción de la división en fases, las fases reales utilizadas variarán (se comprimirán, se expandirán o serán omitidas) con la campaña o la operación conjunta y serán determinadas por el JFC. Durante el planeamiento, el JFC establece condiciones, objetivos o eventos para pasar de una fase a la otra, y planifica secuelas y operaciones derivadas para posibles contingencias. Las fases están diseñadas para ser conducidas de manera secuencial, pero algunas actividades de una fase pueden comenzar en una fase previa y continuar en la fase siguiente. El JFC regula las fases para aprovechar las oportunidades que presenta el adversario o la situación operacional, o para reaccionar frente a condiciones imprevistas. Una campaña u operación conjunta puede conducirse en muchas fases de manera simultánea si el OA presenta condiciones muy diversas. Por ejemplo, el comandante puede pasar a estabilizar esfuerzos en algunas áreas mientras todavía está realizando operaciones de combate en otras áreas donde el enemigo aún no se ha rendido. Ocasionalmente, las operaciones pueden revertirse a una fase previa en un sector donde un enemigo nuevo o resurgente vuelve a intervenir fuerzas amigas. ### 18. Transiciones Las transiciones entre fases son planeadas como claros cambios en el enfoque por la fuerza conjunta, a menudo acompañados por cambios en las relaciones de comando y apoyo. Sin embargo, las actividades que predominan durante una determinada fase rara vez se alinean con puntos de inflexión claramente definibles. La necesidad de moverse hacia otra fase se identifica normalmente cuando se considera que un conjunto de objetivos fue alcanzado o que el enemigo ha actuado de una manera que requiere un cambio mayor del foco para la fuerza conjunta y, por lo tanto, suele ser conducido por evento y no temporalmente. Cambiar el enfoque de la operación lleva tiempo y puede requerir cambios en los objetivos del comandante, los efectos deseados, las medidas de efectividad (MOE), las medidas de desempeño (MOP), las prioridades, las relaciones de mando, la asignación de fuerzas o incluso el curso de acción. Un ejemplo es el cambio de enfoque desde operaciones de combate sostenidas hacia la preponderancia de actividades de estabilidad. Las hostilidades gradualmente disminuyen a medida que la fuerza conjunta facilita el restablecimiento del orden, el comercio y el gobierno local, y disuade a los adversarios de retomar acciones hostiles mientras que Estados Unidos y la comunidad internacional da pasos para establecer o restaurar las condiciones necesarias para una estabilidad a largo plazo. Este desafío demanda un cambio ágil en los conjuntos de habilidades de la fuerza conjunta, las acciones, las conductas organizacionales y las previsiones mentales, y la coordinación interorganizacional con un alcance interagencial más amplio, socios multinacionales y otros participantes para proporcionar las capacidades necesarias con el fin de tratar los factores específicos de la misión. # CAPÍTULO V. PROCESO DE PLANEAMIENTO CONJUNTO "Al formar el plan de una campaña, es un requisito prever todo lo que el enemigo pueda hacer y estar preparado con los medios necesarios para contrarrestarlo. Los planes de la campaña pueden modificarse infinitamente según las circunstancias, el genio del general, el carácter de las tropas y las características del país". Napoleón, Maxims of War (Máximas de guerra), 1831 ### 1. Introducción - a. El JPP es un conjunto ordenado y analítico de pasos lógicos para enmarcar un problema; examinar una misión; desarrollar, analizar y comparar COA alternativos; seleccionar el mejor COA; y producir un plan u orden. La aplicación del diseño operacional provee la base conceptual para estructurar campañas y operaciones. El JPP proporciona un proceso comprobado para organizar el trabajo del comandante, del estado mayor, de los comandantes subordinados y de otros socios para elaborar planes que traten el problema de manera apropiada. Se enfoca en definir la misión militar y el desarrollo y la sincronización de planes detallados para cumplir esa misión. Los comandantes y los estados mayores pueden aplicar la metodología de pensamiento presentada en el Capítulo IV, "Arte Operacional y Diseño Operacional", para distinguir la misión correcta, desarrollar CONOPS creativos y adaptables para cumplir la misión y sincronizar esos CONOPS para que puedan ser ejecutados. Se aplica tanto a JFC que reciben apoyo como a JFC que brindan apoyo, y a los comandos componentes de la fuerza conjunta cuando los componentes participan del planeamiento conjunto. Junto con el diseño operacional, el JPP facilita la interacción entre el comandante, el estado mayor y los cuarteles generales de apoyo y subordinados a través del planeamiento. El JPP ayuda a los comandantes y sus estados mayores a organizar sus actividades de planeamiento, compartir un entendimiento común de la misión y el intento del comandante, y elaborar planes y órdenes eficaces. La Figura V-1 muestra los primeros pasos del JPP. El proceso de siete pasos del JPP se alinea con las cuatro funciones de planeamiento APEX. Los primeros dos pasos del JPP (inicio del planeamiento y análisis de la misión) se llevan a cabo durante la función APEX de planeamiento de guía estratégica. Las siguientes cuatro etapas del JPP (desarrollo del COA, análisis y juego de guerra del COA, comparación del COA y aprobación del COA) se alinean bajo la función APEX de planeamiento de desarrollo conceptual. El paso final del JPP (desarrollo de plan u orden) ocurre durante la función APEX de planeamiento de desarrollo del plan. Cuando no hay un paso del JPP asociado con la función de planeamiento de la evaluación del plan de APEX, los planes y las órdenes se evalúan con la metodología RATE en mente. - b. El JPP es aplicable a todos los planeamientos. Como el diseño operacional, enfocar un problema y determinar una solución es un proceso lógico. Es una herramienta que utilizan los planificadores pero no es determinante. El proceso se puede modificar según sea necesario de acuerdo con la naturaleza del problema, otras herramientas disponibles para el planificador, experiencia en el grupo de planeamiento, tiempo y otras consideraciones. De manera similar, algunos pasos o tareas del JPP pueden desempeñarse de manera simultánea, truncada o modificarse según sea necesario dependiendo de la situación, el tema o las limitaciones temporales del esfuerzo de planeamiento. Por ejemplo, el planeamiento de fuerzas, como elemento de elaboración del plan, es diferente para el planeamiento de la campaña y de la contingencia. Consulte el subpárrafo 9c(3)(b). ![](_page_147_Figure_2.jpeg) Figura V-1. Proceso de Planeamiento Conjunto c. En una crisis, los pasos del JPP se pueden ejecutar simultáneamente para acelerar el proceso. Los comandos y las organizaciones que brindan apoyo a menudo realizan el JPP en forma simultánea y repetitiva con el CCMD al que se brinda apoyo. En estos casos, una vez que comienza el análisis de la misión, continúa hasta que se completa la operación. Además, los pasos 4 a 7 se repiten con la frecuencia necesaria para integrar nuevos requerimientos (misiones) a la elaboración del plan. Este proceso se representa en la Figura V-2. # 2. Interfaz de Arte Operacional y Diseño Operacional Interfaz con el Proceso de Planeamiento Conjunto a. El diseño operacional y el JPP son herramientas complementarias del proceso de planeamiento general. El diseño operacional provee un proceso repetitivo que permite que la visión del comandante y el dominio completo del arte operacional ayuden a los planificadores a responder preguntas referidas a fines—maneras—medios—riesgo y a estructurar apropiadamente las campañas y las operaciones en un OE dinámico. El comandante, asistido por el estado mayor, toma conocimiento del OE, define el problema y desarrolla un enfoque operacional para la campaña o la operación mediante la aplicación del diseño operacional durante el paso de inicio del JPP. Los comandantes comunican su enfoque operacional a su estado mayor, subordinados, comandantes de apoyo, agencias y entidades no gubernamentales/multinacionales, según se requiera en su guía de planeamiento inicial, para que su enfoque se pueda traducir en planes ejecutables. A medida que se aplica el JPP, los comandantes pueden recibir lineamientos actualizados, conocer más acerca del OE y del problema, y perfeccionar su enfoque operacional. Los comandantes brindan su enfoque actualizado al estado mayor para guiar el planeamiento detallado. Este proceso repetitivo V-2 JP 5-0 facilita la continuidad del desarrollo y perfeccionamiento de posibles COA en un COA seleccionado con CONOP inicial asociado y eventualmente en un plan u orden ejecutable para recursos informados. ![](_page_148_Figure_2.jpeg) Figura V-2. Descripción general del Planeamiento Conjunto b. La relación entre la aplicación del arte operacional, el diseño operacional y el JPP continúa en todo el planeamiento y la ejecución del plan o de la orden. Al aplicar la metodología de diseño operacional, combinada con el rigor procesal del JPP, el comando puede supervisar la dinámica de la misión y el OE mientras ejecuta las operaciones de acuerdo con el enfoque actual y revisar los planes según se necesite. Mediante la combinación de estos enfoques, la fuerza amiga puede mantener la mayor flexibilidad posible y hacerlo de una manera proactiva y reactiva (Figura V-2). # 3. Inicio del Planeamiento (Paso 1) - a. El planeamiento conjunto comienza cuando una autoridad apropiada reconoce el potencial para la capacidad militar que se empleará con el fin de brindar apoyo a los objetivos nacionales o en respuesta a una crisis potencial o real. En el nivel estratégico, esa autoridad –el Presidente, el SecDef o el CJCS– inicia el planeamiento al decidir desarrollar opciones militares. Las directivas presidenciales, la NSS, el UCP, la GEF, el JSCP y los documentos de guía estratégica relacionados (por ejemplo, SGS) sirven como guía principal para iniciar el planeamiento. - b. Los CCDR, los comandantes subordinados y los comandantes de apoyo también inician el planeamiento por autoridad propia cuando identifican un requerimiento de planeamiento que no está dirigido a una autoridad de rango superior. Adicionalmente, los análisis del OE o las crisis que se están gestando o surgen en forma inmediata pueden derivar en instrucciones del Presidente, el SecDef o el CJCS para realizar planeamiento militar mediante una directiva de planeamiento. Los CCDR normalmente desarrollan opciones militares combinadas con otras opciones no militares para que el Presidente pueda responder con todos los instrumentos apropiados del poder nacional. Ya sea que el planeamiento comience o no como se describe aquí, el comandante puede actuar en el ámbito de las autoridades aprobadas y las ROE/RUF en una crisis inmediata. - c. El comandante y el estado mayor recibirán y analizarán la guía de planeamiento para determinar el tiempo disponible hasta la ejecución de la misión; el estado actual de las apreciaciones estratégicas y del estado mayor; y los productos de inteligencia para incluir la JIPOE y otros factores referidos a la situación de planeamiento específica. El comandante, por lo general, proporcionará una guía de planeamiento inicial basada en la comprensión actual del OE, del problema y del enfoque operacional inicial para la campaña o la operación. Podría especificar limitaciones de tiempo, bosquejar los requerimientos de coordinación inicial o autorizar el movimiento de capacidades claves dentro de la autoridad del JFC. - d. Si bien el planeamiento es continuo, una vez que comienza la ejecución, es particularmente importante cuando hay una dirección estratégica nueva, cambios significativos con respecto a la misión actual o suposiciones de planeamiento, o el comandante recibe una misión para operaciones posteriores. - e. El planeamiento para los planes de campaña difiere de los planes de contingencia en que el planeamiento de contingencia se focaliza en la anticipación de eventos futuros, mientras que el planeamiento de la campaña evalúa el estado actual del OE e identifica de qué manera el comando puede moldear diariamente el OE para impedir una crisis y respaldar los objetivos estratégicos. # 4. Análisis de la Misión (Paso 2) a. El CCDR y el estado mayor analizan la dirección estratégica y obtienen el enunciado reformulado de la misión para ser aprobado por el comandante. Esto permite a los comandantes subordinados y a los que brindan apoyo comenzar a realizar sus propias tareas de apreciación y esfuerzos de planeamiento de conformidad con el cuartel general superior. La misión de la V-4 JP 5-0 fuerza conjunta es la tarea o el conjunto de tareas que, sumado al propósito, indican con claridad la acción que se adoptará y el motivo para realizarla. El análisis de la misión se utiliza para estudiar las tareas asignadas e identificar todas las otras tareas necesarias para cumplir la misión. El análisis de la misión es fundamental porque brinda orientación al comandante y al estado mayor, permitiéndoles concentrarse efectivamente en el problema que tienen entre manos. Cuando el comandante recibe las tareas de una misión, comienza el análisis con las siguientes preguntas: - (1) ¿Cuál es el propósito de la misión recibida? (¿Qué problema se le pide al comandante que resuelva o qué cambio se desea realizar en el OE?) - (2) ¿Qué tareas debe realizar mi comando para la misión que ejecutará? - (3) ¿La misión logrará los resultados deseados? - (4) ¿Qué limitaciones se han establecido en las acciones de mis fuerzas propias? - (5) ¿Qué fuerzas/recursos se necesitan para respaldar mi operación? - (6) ¿Cómo sabré cuando la misión se realiza exitosamente? - b. La fuente primaria de información para el análisis de la misión es la guía estratégica; la directiva de planeamiento del cuartel general superior y la guía de planeamiento inicial del comandante que puede incluir una descripción del OE, una definición del problema, el enfoque operacional, la intención inicial y la JIPOE (consulte la Figura V-3). Los productos principales del análisis de la misión son las apreciaciones del estado mayor, el enunciado de la misión, un enfoque operacional perfeccionado, la declaración de intención del comandante, la guía de planeamiento actualizada y los CCIR iniciales. - c. El análisis de la misión ayuda al JFC a comprender el problema y el propósito de la operación y a emitir la guía apropiada para impulsar el resto del proceso de planeamiento. El JFC y el estado mayor pueden realizar el análisis de la misión mediante una serie de actividades lógicas, como las que se muestran en la Figura V-4. - (1) Pese a que algunas actividades ocurren antes que otras, el análisis de la misión habitualmente involucra el procesamiento de información consistente y sustancial por parte del comandante y del estado mayor, en especial, en una situación de crisis. - (explícitas o implícitas) y sus propósitos para garantizar que el planeamiento contemple todos los requerimientos, las limitaciones (restricciones con respecto a qué se debe hacer o qué no se puede hacer) en cuanto a las acciones que el comandante o las fuerzas subordinadas puedan adoptar sean comprendidas y también se entienda la correlación existente entre la misión y la intención del comandante y aquellos de los comandantes de mayor jerarquía u otros comandantes. También se deberán evaluar los recursos y las facultades para asegurarse de que no haya un desequilibrio entre la misión y los recursos y, en segundo lugar, para permitir al comandante que priorice las misiones y las tareas en base a la limitación de recursos. - (3) Adicionalmente, durante el análisis de la misión, tal vez se requiera obtener y rastrear información específica para mejorar los productos finales. Esto incluye solicitudes de información referida a las fuerzas, las capacidades y otros recursos; preguntas para el comandante o el asistente especial (por ejemplo, legal) y el ritmo de batalla propuesto para la planificación y la ejecución. Registrar esta información durante el proceso de análisis de la misión permitirá contar con un producto más completo y una síntesis del análisis de la misión más armónico. ![](_page_151_Figure_1.jpeg) Figura V-3. Análisis de la misión # d. Analizar las Directivas de Planeamiento y la Guía Estratégica del Cuartel General Superior - (1) La guía estratégica es esencial para el planeamiento conjunto y el diseño operacional. El Presidente, el SecDef y el CJSS promulgan documentos de dirección estratégica que cubren una amplia gama de situaciones, y los CCDR proveen una guía que abarca una serie más acotada de teatros de operaciones y situaciones funcionales. Los documentos como el UCP, la GEF y el JSCP brindan dirección estratégica a corto plazo (de 0 a 2 años) y el teatro de operaciones del CCDR o la estrategia funcional ofrecen la visión del GCC o el FCC a mediano o largo plazo (más de 3 años) para el AOR o el empleo global de capacidades funcionales preparadas en el contexto de las prioridades del SecDef. La estrategia del CCDR vincula la dirección estratégica nacional con el planeamiento conjunto. - (2) Para una crisis específica, una orden brinda una guía específica, a menudo incluye una descripción de la situación, el propósito de las operaciones militares, los objetivos, la misión anticipada o tareas y las limitaciones correspondientes. Las tablas de distribución de la GFMIG identifican las fuerzas que los planificadores pueden estimar razonablemente que estarán disponibles. Los planes que brindan o reciben apoyo para la misma actividad militar se limitan a los mismos recursos. Los planificadores no deberían esperar el uso de fuerzas V-6 JP 5-0 adicionales que superen aquellas enumeradas en las tablas de distribución sin la aprobación del CJCS. El CJCS puede ampliar la guía de repartición para la crisis específica. Este planeamiento puede confirmar o modificar la guía para una orden o plan de contingencia actual. Esto podría simplificar el paso del análisis dado que ya debería existir consenso entre el comando al que se brinda apoyo y la autoridad de mayor jerarquía sobre la naturaleza del OE en la potencial área de operaciones conjuntas (JOA) —tales como las circunstancias políticas, económicas y sociales— y las potenciales respuestas multinacionales o de los Estados Unidos a las distintas situaciones que se describen en el plan actual. Pero aun con un plan de contingencia preexistente, los planificadores deben confirmar que la situación real coincide con la situación hipotética en la cual se basó el plan de contingencia, así como validar otras suposiciones. Los cambios significativos pueden requerir un perfeccionamiento o una adaptación del plan de contingencia actual. La naturaleza dinámica de una crisis emergente puede cambiar muchos aspectos clave del OE en comparación con las suposiciones previas. Estos cambios pueden afectar notablemente el enfoque operacional original del plan en función del cual el comandante y el estado mayor basaron las decisiones sobre las alternativas y tareas del COA respecto de los potenciales comando subordinados y de apoyo. En particular, los planificadores deben supervisar, evaluar y ajustar en forma continua los objetivos estratégicos y operacionales. las suposiciones de planeamiento y los criterios que componen los objetivos militares. Las diferencias existentes entre la perspectiva del comandante y la del cuartel general superior se deben resolver cuanto antes. # Actividades de análisis de la misión - Iniciar el análisis capacidad de apoyo logístico. - Analizar las actividades de planeamiento y la guía estratégica del cuartel general superior. - Revisar la guía de planeamiento inicial del comandante, que incluye su conocimiento inicial del ambiente operacional, del problema y una descripción del enfoque operacional. - Determinar los hechos conocidos y desarrollar suposiciones de planeamiento. - Determinar y analizar las limitaciones operacionales. - Determinar las tareas explícitas, implícitas y esenciales. - Elaborar el enunciado de la misión. - Realizar la identificación inicial de la fuerza. - Elaborar la evaluación de riesgos. - Desarrollen los criterios de éxito de la misión. - Desarrollar los requisitos críticos de información del comandante. - Preparar las apreciaciones del estado mayor. - Preparar y entregar el informe del análisis de la misión. - Publicar la guía de planeamiento actualizada del comandante, la declaración de intención y el enfoque operacional perfeccionado. Los pasos no son necesariamente secuenciales. # Figura V-4. Figura V-4. Actividades de análisis de la misión - (3) En situaciones con tiempos acotados, especialmente sin plan preexistente, la evaluación del OE y de los objetivos por parte del cuartel general superior pueden llegar a ser la única guía disponible. Sin embargo, esta situación puede beneficiarse al máximo con la evaluación independiente de las circunstancias por parte del comandante y del estado mayor para garantizar que comparten una comprensión común del OE, los objetivos estratégicos y las tareas o la misión asignada según se plantean estos elementos en la evaluación del cuartel general superior. Este es el motivo por el cual los esfuerzos de la JIPOE del CCMD deberían ser continuos; estos esfuerzos mantienen las porciones de inteligencia de la apreciación estratégica de los CCDR. Mantener las apreciaciones estratégicas actualizadas facilita enormemente el planeamiento en una crisis, así como la transición de los planes de contingencia a su ejecución en situaciones de crisis. - (4) **Guía Estratégica Multinacional.** Los CCDR, los JFC, los comandantes de apoyo y los componentes, así como sus estados mayores deben comprender claramente las condiciones y los objetivos estratégicos y militares, tanto de los Estados Unidos como de las naciones asociadas, que la dirección política nacional y multinacional desean que logre la fuerza militar multinacional en términos de equilibro de poder interno y externo, seguridad regional y geopolítica. Para garantizar la unificación de esfuerzos, los planificadores deben identificar e V-8 JP 5-0 intentar resolver los conflictos existentes entre los objetivos de las naciones participantes e identificar los posibles conflictos entre los objetivos nacionales, políticos y militares, de las distintas naciones para garantizar que el planeamiento estratégico contemple estas divergencias. Cuando los objetivos multinacionales no son claros, los comandantes militares de mayor jerarquía de los Estados Unidos deben buscar su aclaración y transmitir el impacto positivo o negativo de la ambigüedad continua al Presidente y al SecDef. Para obtener información adicional sobre operaciones multinacionales, consulte la publicación JP 3 -16, *Operaciones Multinacionales (Multinational Operations)*. Para obtener información específica sobre operaciones de la OTAN, consulte la Publicación Conjunta Aliada (AJP)-01 (Allied Joint Publication), *la Doctrina Conjunta Aliada* AJP-3 (Allied Joint Doctrine), *Doctrina Conjunta Aliada para la Conducción de las Operaciones (Allied Joint Doctrine for the Conduct of Operations)*; y AJP-5, *Doctrina Conjunta Aliada para la Planificación a Nivel Operacional (Allied Joint Doctrine for Operational-Level Planning)*. e. Revisar la Guía de Planeamiento Inicial del Comandante. Los miembros del estado mayor y los representantes de las organizaciones de apoyo deberán mantener un diálogo abierto con el comandante para desarrollar mejor una solución apropiada para el problema y poder adaptar las soluciones para que coincidan con el OE que está en constante evolución y cualquier problema que pudiera cambiar potencialmente. Los miembros deberán analizar la guía de planeamiento inicial de los CCDR para la campaña o la operación, la cual brinda una base para el análisis detallado continuo del OE y de las tareas que puede describir la misión y sus parámetros. Los comandantes y los planificadores deben ser muy cuidadosos al caracterizar la información como hechos, dado que algunos fragmentos de la información que se toman como hechos pueden estar sujetos a interpretación, en función de la perspectiva del observador o de información incompleta. - f. **Determinar los hechos conocidos y desarrollar suposiciones de planeamiento**. El estado mayor reúne hechos y suposiciones para sustentar el proceso y la guía de planeamiento. - (1) Un hecho es un enunciado de información reconocido como verdadero (por ejemplo, ubicaciones verificadas de disposiciones de fuerzas amigas y adversarias). - (2) Una suposición brinda una presunción sobre la situación actual o el curso futuro de los eventos que se presume como verdadero ante la ausencia de hechos. Una suposición válida se puede desarrollar tanto para situaciones amigas como enemigas y tiene tres características: lógica, realista y esencial para que el planeamiento continúe. Los comandantes y los estados mayores nunca deben desestimar las capacidades del adversario o asumir que se podría disponer de capacidades no realistas de las fuerzas amigas. Las suposiciones apuntan a acotar las brechas en los conocimientos que son esenciales para que el proceso de planeamiento continúe. Las suposiciones se deben revisar continuamente para garantizar la validez y se deben cuestionar si no parecen ser realistas. Los comandantes subordinados no deben desarrollar suposiciones que contradigan las suposiciones válidas del cuartel general superior. - (a) Los comandantes y los estados mayores deben anticipar los cambios en el plan si una suposición demuestra ser incorrecta. Debido a la influencia que ejercen las suposiciones en el planeamiento, los planificadores deben validar las suposiciones (tratarlas como hechos) o invalidarlas (alterar el plan de manera acorde) tan pronto como sea posible. (b) Durante los juegos de guerra o la técnica de los equipos rojos, los planificadores deben revisar tanto el aspecto positivo, como el negativo de todas las suposiciones. Deben revisar el plan desde la perspectiva que la suposición demostrará ser verdadera y desde la perspectiva que la suposición demostrará ser falsa. Esto puede ayudar a evitar que se distorsione o acote la visión durante los procedimientos de acciones de crisis. Para más análisis sobre los equipos rojos, consulte el Apéndice K, "Equipos Rojos". - (c) Las suposiciones realizadas en el planeamiento de contingencia deberán contemplarse en el plan. Las actividades y las operaciones incluidas en el plan se pueden usar para validar, refutar o considerar innecesarias las suposiciones del plan de contingencia. - (d) Los planes pueden contener suposiciones que no se pueden resolver hasta que se desarrolle una crisis potencial. A medida que se desarrolla una crisis, se deben reemplazar las suposiciones por hechos, tan pronto sea posible. El estado mayor logra esto mediante la identificación de la información que se necesita para validar las suposiciones y presentar una solicitud de información a una agencia apropiada como requerimiento de información. Si el comandante necesita la información para tomar una decisión clave, el requerimiento de información se puede categorizar como CCIR. Aunque puede haber excepciones, el estado mayor debe ocuparse de resolver todas las suposiciones antes de emitir la OPORD. - (e) Los planificadores deben intentar utilizar la menor cantidad posible de suposiciones para continuar el planeamiento. Por definición, las suposiciones introducen la posibilidad de error. Si la suposición no es necesaria para continuar el planeamiento, su único efecto es introducir error y aumentar la probabilidad de condicionar tendenciosamente la perspectiva del comandante y del planificador. Dado que la mayoría de los planes requieren perfeccionamiento, un plan más simple con menos suposiciones permite al comandante y al estado mayor accionar y reaccionar con otros elementos del OE (incluidos los adversarios, aliados y el elemento físico). Sin embargo, las suposiciones pueden ser útiles para identificar aquellas cuestiones que el comandante y los planificadores deben validar en la ejecución. - (f) Se deben identificar todas las suposiciones en el plan o en la matriz de decisiones para garantizar que se revisen y validen antes de la ejecución. - g. **Determinar y analizar las limitaciones operacionales.** Las limitaciones operacionales son acciones requeridas o prohibidas por una autoridad de rango superior y otras restricciones que limitan la libertad de acción del comandante, tales como acuerdos diplomáticos, condiciones políticas y económicas en los países afectados y cuestiones referidas a las HN. - (1) La **limitación** es un requerimiento indispensable establecido en el comando por un comando superior que **ordena una acción**, por lo tanto, restringe la libertad de acción. Por ejemplo, al General Eisenhower se le pidió que ingresara al continente europeo en lugar de confiar en el bombardeo estratégico para vencer a Alemania. - (2) La **restricción** es un requerimiento que indica que algo no se puede hacer y es establecida por un comando superior que **prohíbe una acción**, por lo tanto, restringe la libertad de acción. Por ejemplo, al General MacArthur se le prohibió atacar objetivos chinos al norte del río Yalu durante la Guerra Coreana - (3) Muchas limitaciones operacionales se expresan comúnmente como ROE. Las limitaciones operacionales pueden restringir o condicionar la selección del COA o incluso pueden impedir la implementación del COA seleccionado. Los comandantes deben examinar las limitaciones operacionales que se les impone, comprender sus impactos y desarrollar V-10 JP 5-0 opciones dentro de esas limitaciones para promover la mayor libertad de acción durante la ejecución. - (4) Otras limitaciones operacionales pueden surgir a raíz de leyes o autoridades, como el uso de tipos específicos de fondos o ejercicios de capacitación. Los comandantes deben asegurarse de contar con la autoridad para ejecutar las operaciones y las actividades. - h. **Determinar las Tareas Explícitas, Implícitas y Esenciales.** El comandante y el estado mayor, por lo general, revisarán las tareas especificadas en la directiva de planeamiento y analizarán las tareas implícitas durante el inicio del planeamiento para resolver las tareas poco claras o asignadas incorrectamente con el cuartel general superior. Si no hay inconvenientes, el comandante y el estado mayor confirmarán las tareas en el análisis de la misión y luego desarrollarán el enunciado inicial de la misión. - (1) Las **tareas explícitas** son aquellas que un comandante asigna a un comandante subordinado en una directiva de planeamiento. Estas son tareas que el comandante desea que el comandante subordinado cumpla, habitualmente porque son importantes para la misión o los objetivos de la misión del comando superior. Una o más tareas especificadas a menudo se convierten en tareas esenciales para el comandante subordinado. # **EJEMPLOS DE TAREAS EXPLÍCITAS** Garantizar la libertad de navegación para las fuerzas estadounidenses a través del Estrecho de Gibraltar. Defender al País Verde contra el ataque del País Rojo. (2) Las **tareas implícitas** son tareas adicionales que debe realizar el comandante, por lo general, para cumplir las tareas explícitas y esenciales, ayudar a otro comandante o realizar otras actividades relevantes para la operación o lograr el objetivo. Además de la directiva de planeamiento del cuartel general superior, el comandante y el estado mayor revisarán otras fuentes de guía para las tareas implícitas, como documentos de planeamiento multinacionales y TCP de GCC, FCP, productos de análisis de COG aliados, productos JIPOE, publicaciones doctrinales pertinentes, entrevistas con expertos en la materia y el enfoque operacional del comandante. El comandante también puede deducir las tareas implícitas del conocimiento del OE, tales como la situación y las condiciones políticas del enemigo en el OA asignado. No obstante, las tareas implícitas no incluyen tareas rutinarias o SOP que son inherentes a la mayoría de las operaciones, como realizar reconocimiento y proteger un flanco. # **EJEMPLOS DE TAREAS IMPLÍCITAS** Establecer la superioridad marítima fuera de las 50 millas del Estrecho de Gibraltar. Estar preparado para conducir operaciones de asistencia para la fuerza de seguridad y la defensa interna en el extranjero para mejorar la capacidad y la aptitud de las fuerzas de seguridad del País Verde con el fin de brindar estabilidad y seguridad si cambia un régimen en el País Rojo. - (3) Las **tareas esenciales** son aquellas que el comando debe ejecutar exitosamente para alcanzar el estado final deseado en la directiva de planeamiento. El comandante y el estado mayor determinan las tareas esenciales a partir de las listas de tareas explícitas e implícitas. Según el alcance de la operación y su propósito, el comandante puede sintetizar ciertos enunciados de tareas explícitas e implícitas en un enunciado de tareas esenciales. Consulte el ejemplo de enunciado de la misión que aparece a continuación para conocer ejemplos de tareas esenciales. - i. **Elaborar el enunciado de la misión.** El enunciado de la misión describe la misión en términos de los elementos que responden a las preguntas quién, qué, cuándo, dónde y por qué. El enfoque operacional del comandante informa el enunciado de la misión y ayuda a crear la base del planeamiento. El comandante incluye el enunciado de la misión en la guía de planeamiento, la directiva de planeamiento, las apreciaciones del estado mayor y del comandante, CONOPS y el plan completado. # **EJEMPLO DE ENUNCIADO DE MISIÓN** Cuando se lo orden [cuándo], el Comando X de los Estados Unidos, junto con los socios de la coalición [quién], impide que el País Y coaccione a sus vecinos y genere la proliferación de armas de destrucción en masa [qué] para mantener la seguridad [por qué] en la región [dónde]. # j. Realizar Análisis Inicial de Fuerzas y Recursos - (1) Análisis Inicial de Fuerzas. Durante el análisis de la misión, el equipo de planeamiento comienza a desarrollar una lista con la magnitud aproximada de las fuerzas y las capacidades necesarias para ejecutar las tareas explícitas e implícitas. Los planificadores consideran la capacidad de respuesta de las fuerzas asignadas y asignadas actualmente. Si bien se requiere identificar el requerimiento de fuerzas de manera más planificada, durante el desarrollo del concepto y del plan, la identificación inicial de las fuerzas fácilmente disponibles durante el análisis de la misión puede limitar el alcance del enfoque operacional propuesto. - (a) Los requerimientos de fuerzas para un plan se documentan inicialmente en una lista de fuerzas desarrollada a través de las fuerzas que son asignadas, adjudicadas y distribuidas. La lista de fuerzas puede ser una lista informal (TPFDL) y posteriormente, en el proceso de planeamiento, ingresada en un sistema informático como JOPES como valor base de las fuerzas para respaldar la división en fases. Los planificadores deben considerar, al inicio del planeamiento, que los requisitos del plan de fuerzas deben documentarse en un formato y un sistema que permitan la asignación de la GFM si el plan pasa a la etapa de ejecución. - (b) En una crisis, las fuerzas asignadas y adjudicadas actualmente desplegadas en el AOR del CCMD pueden ser las más resolutivas durante las etapas iniciales de una crisis emergente. Los planificadores pueden considerar las fuerzas asignadas con probabilidad de estar disponibles para realizar las actividades, salvo que se asignen a una prioridad superior. Volver a adjudicar fuerzas previamente asignadas a una misión puede requerir la aprobación del SecDef y deberá ser coordinado a través del JS, utilizando los procedimientos que se describen en CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures). V-12 - (c) Los planificadores también deben identificar el estado de las fuerzas de reserva e identificar el tiempo requerido para convocarlas y movilizarlas. - (d) Los planificadores deben evaluar los requisitos apropiados con respecto a los contratos o a las órdenes de tareas existentes y potenciales para determinar si la solución de soporte contratada puede satisfacer los requisitos. - (e) Los planificadores deben tener en cuenta que los requisitos de fuerzas para los planes que brindan y reciben apoyo se realizan en base a la misma cantidad de fuerzas distribuidas y competirán con los requisitos de las actividades militares y las operaciones en curso cuando el plan se ejecute. - (f) Por último, los planificadores comparan las tareas explícitas e implícitas con respecto a las fuerzas y los recursos disponibles e identifican las deficiencias. - (2) Identificar recursos disponibles que no sean de fuerzas para el planeamiento. En muchos tipos de operaciones, el comandante (y los planificadores) pueden tener acceso a recursos que no sean de fuerzas, como fondos para iniciativas del comandante, otras fuentes de financiamiento (como fondos para adiestramiento y equipamiento, apoyo a financiamiento de fuerzas de seguridad extranjeras, etc.), o puede trabajar con otros programas de asistencia de seguridad (ventas de fuerzas militares extranjeras, excedente de transferencias de artículos de defensa, etc.). Los planificadores y los comandantes pueden combinar recursos y autoridades en forma conjunta a través de distintos programas para crear operaciones exitosas. Consulte la publicación JP 3-20, Cooperación de Seguridad (Security Cooperation), para obtener información adicional sobre la integración de recursos múltiples. Consulte la GFMIG para obtener más información sobre los procesos de la GFM y CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), para obtener lineamientos adicionales sobre la distribución de la GFM. # k. Desarrollar Criterios de Éxito de la Misión - (1) Los **criterios de éxito de la misión** describen las normas para determinar el cumplimiento de la misión. El JFC incluye estos criterios en la guía de planeamiento inicial para que el estado mayor de la fuerza conjunta y los componentes comprendan mejor qué elementos constituyen el éxito de la misión. Los criterios de éxito de la misión se aplican a todas las operaciones conjuntas. Se pueden utilizar criterios de éxito específicos para el desarrollo de los objetivos, los efectos y las tareas de apoyo y, por lo tanto, convertirse en la base de la evaluación de las operaciones. Estos criterios también ayudan al JFC a determinar si se debe pasar a la fase siguiente y cuándo hacerlo. El conjunto de criterios inicial determinado durante el análisis de la misión se convierte en el fundamento de la evaluación de la operación. - (2) Si la misión no es ambigua y limitada en tiempo y alcance, los criterios de éxito de la misión se pueden inferir directamente del enunciado de la misión. Por ejemplo, si la misión del JFC es "evacuar a todo el personal estadounidense de la Embajada de los Estados Unidos en Grayland", entonces el análisis de la misión podría identificar dos criterios de éxito principales: todo el personal estadounidense se evacúa y no se violan las ROE. - (3) Sin embargo, las operaciones más complejas requerirán evaluaciones más complejas con MOE y MOP para cada tarea, efecto y fase de la operación. Estas medidas deben evaluar no solo el éxito de la tarea o la misión específica, sino también que se logró el objetivo deseado (las condiciones en el OE apoyan los objetivos y los intereses de los Estados Unidos). - (4) Las campañas y las operaciones complejas a menudo requerirán varias fases o pasos para cumplir la misión. Los planificadores pueden usar una serie de métodos mediante un enfoque operacional desarrollado para identificar el avance hacia los objetivos o el estado final deseados. El logro de los objetivos es una forma de evaluar el avance. Los comandantes revisan las MOE y MOP como dos métodos adicionales para medir el éxito. - (5) Medir el estado de las tareas, los efectos y los objetivos se convierte en la base para los informes dirigidos a los comandantes de mayor jerarquía y los líderes civiles sobre el avance de la operación. Entonces el CCDR puede informar al Presidente y al SecDef de manera acorde y ajustar las operaciones según se requiera. Ya sea en un rol de recibir o dar apoyo, los JFC, en todos los niveles, deben desarrollar sus criterios de éxito de la misión con una comprensión clara de los criterios de cese establecidos por el CJCS y el SecDef. Los comandantes y el estado mayor deben estar al tanto que el logro exitoso de la tarea o el objetivo quizás no alcance los resultados deseados y estar preparados para hacer recomendaciones al Presidente o al SecDef sobre los cambios en la campaña o la operación. Consulte el Capítulo VI, "Evaluación de la Operación" y el Apéndice D, "Plan de Evaluación de Operaciones (Ejemplos)" para obtener más información sobre evaluaciones de operaciones. l. **Desarrollar los Criterios de Evaluación del COA.** Los criterios de evaluación son normas que el comandante y el estado mayor usarán más adelante para medir la eficacia y eficiencia relativas de un COA en relación con otros COA. El desarrollo de estos criterios durante el análisis de una misión o como parte de la guía de planeamiento de un comandante ayuda a eliminar una fuente de sesgos anterior al análisis y comparación del COA. Los criterios de evaluación abordan factores que afectan el éxito y aquellos que pueden causar un fracaso. Los criterios cambian de una misión a otra y deben ser definidos claramente y comprendidos por todos los miembros del estado mayor antes de iniciar el juego de guerra para probar los COA propuestos. Por lo general, el jefe del estado mayor (COS) (u oficial ejecutivo) al inicio determina cada criterio propuesto con peso basado en su importancia relativa y la guía del comandante. Los comandantes adaptan el criterio de selección y ponderación de acuerdo con su propia experiencia y visión. El miembro del estado mayor responsable de un área funcional califica cada COA utilizando esos criterios. El estado mayor presenta los criterios de evaluación propuestos al comandante durante el informe oral del análisis de la misión para su aprobación. # m. Elaborar la Evaluación de Riesgos - (1) Los planificadores que llevan a cabo la evaluación preliminar de riesgo deben identificar obstáculos o acciones que descarten el cumplimiento de la misión y luego evaluar el impacto de esos impedimentos sobre la misión. Una vez que los planificadores han identificado los obstáculos o acciones, evalúan la probabilidad de lograr los objetivos y la severidad de la pérdida vinculada a un obstáculo o acción, y describen el riesgo militar. Con base en el criterio, la evaluación del riesgo militar es una integración de probabilidad y consecuencia de un impedimento identificado. - (2) La probabilidad de que ocurra un impedimento puede clasificarse como **muy probable:** ocurre con frecuencia, se experimenta continuamente; **probable:** ocurre varias veces; **cuestionable:** improbable, pero podría ocurrir en algún momento; o **improbable:** se puede asumir que no ocurrirá. Con base en las probabilidades, el riesgo militar (o sea, su consecuencia) puede ser **alto:** los objetivos importantes no se pueden lograr; **significativo:** solo se pueden lograr los objetivos más importantes; **moderado:** todos los objetivos se pueden lograr de forma parcial; o **bajo:** se pueden lograr todos los objetivos completamente. V-14 JP 5-0 - (3) Determinar el riesgo militar es más un arte que una ciencia. Los planificadores utilizan datos históricos, análisis intuitivos y el juicio. La caracterización del riesgo militar está basada en una evaluación de la probabilidad del cumplimiento de los objetivos del comandante. El nivel de riesgo es **alto** si el logro de los objetivos o la obtención de los estados finales es improbable, **significativo** si el logro de los objetivos o la obtención de los estados finales es cuestionable, **moderado** si el logro de los objetivos o la obtención de los estados finales es probable y **bajo** si el logro de los objetivos o la obtención de los estados finales es muy probable. - (4) Los planificadores y comandantes deben ser capaces de explicar el riesgo militar a los superiores civiles que puede que no estén familiarizados con las operaciones militares como sí lo están ellos. Además, debido a que el riesgo militar es a menudo una cuestión de perspectiva y experiencia personal, ellos deben ayudar a quienes toman las decisiones a comprender cómo han evaluado la probabilidad del logro de los objetivos, cómo caracterizaron el riesgo militar resultante y las fuentes o causas de ese riesgo. - (5) Durante los informes orales para la toma de decisiones, el riesgo debe explicarse mediante el uso de términos normales que apoyen el proceso de toma de decisiones, como el **éxito de la misión** (qué misiones se lograrán y cuáles no), **tiempo** (cuánto más durará una misión para lograr el éxito), **fuerzas** (bajas, listeza futura, etc.) y las implicancias políticas. ### n. Determinar las CCIR Iniciales - (1) Las CCIR son elementos de información que el comandante identifica como críticos para tomar las decisiones a tiempo. Las CCIR facilitan el enfoque de la administración de la información y ayudan al comandante a evaluar el OE, validar (o refutar) suposiciones, identificar logros de objetivos intermedios e identificar los puntos de decisión durante operaciones. Las CCIR pertenecen exclusivamente al comandante. Dependen de la situación, se enfocan en eventos o actividades predecibles, son urgentes y siempre están establecidos por una orden o plan. La lista de CCIR por lo general es corta, para que el estado mayor se pueda enfocar en sus esfuerzos y asignar los escasos recursos. La lista de CCIR no es estática; los JFC agregan, suprimen, ajustan y actualizan las CCIR a través del desarrollo del plan, la evaluación y la ejecución basados en la información que necesitan para tomar decisiones. Los PIR y los FFIR constituyen la lista total de CCIR (consulte la Figura V-5). - (a) Los **PIR** se enfocan en el adversario y en el OE, y se encuentran ligados a los puntos de decisión del comandante. Impulsan la recopilación de información por todos los elementos de la solicitud de un comando para apoyo de inteligencia a nivel nacional y requerimientos para capacidades adicionales de inteligencia. Todas las secciones del estado mayor pueden recomendar PIR potenciales que creen que cumplen con la guía del comandante. Sin embargo, la fuerza conjunta J-2 tiene la responsabilidad general del estado mayor de consolidar las nominaciones de PIR para proporcionarle la recomendación del estado mayor al comandante. **Los PIR aprobados por el JFC automáticamente son CCIR.** Para obtener más información sobre PIR, consulte la publicación JP 2-0, Inteligencia Conjunta (Joint Intelligence). - (b) Los **FFIR** se enfocan en la información que el JFC debe tener para evaluar el estado de la fuerza amiga y las capacidades de apoyo. Todas las secciones del estado mayor pueden recomendar FFIR potenciales que creen que cumplen con la guía del comandante. Los PIR aprobados por el JFC automáticamente son CCIR. - (2) Una CCIR debe ser una decisión requerida por el comandante, no por el estado mayor; y responder a una CCIR debe ser crítico para el éxito de la misión. (3) Apoyo a las Decisiones. Las CCIR apoyan los requerimientos futuros de decisión del comandante y, con frecuencia, están relacionadas con las MOE y las MOP. Los PIR a menudo se expresan en términos de los elementos PMESII mientras que los FFIR con frecuencia se expresan en términos de los instrumentos diplomáticos, militares, económicos y de información del poder nacional. Todos son desarrollados para apoyar las decisiones específicas que el comandante debe tomar. ![](_page_161_Figure_2.jpeg) Figura V-5. Requisitos Críticos de Información del Comandante ### o. Preparar las Apreciaciones del Estado Mayor - (1) Una apreciación del estado mayor es una evaluación de cómo los factores en un área funcional de una sección del estado mayor apoyan e impactan en la misión. El propósito de la apreciación del estado mayor es informar al comandante, estado mayor y comandos subalternos cómo el área funcional apoya el logro de la misión, e informar el desarrollo y selección del COA. - (2) Las apreciaciones del estado mayor se inician durante el análisis de la misión, en el punto en el que los planificadores funcionales están centrados en la recopilación de información de sus áreas funcionales para ayudar al comandante y al estado mayor a comprender la situación y llevar a cabo el análisis de la misión. Más tarde, durante el desarrollo y la selección del COA, los planificadores funcionales desarrollan por completo sus apreciaciones: proporcionan análisis funcionales de los COA, así como recomendaciones sobre qué COA se puede apoyar. También deben identificar las deficiencias u obstáculos críticos que tienen un impacto sobre el logro de la misión. Las apreciaciones del estado mayor se actualizan constantemente con base en los cambios en la situación. La evaluación de la operación proporciona los medios para mantener en marcha las apreciaciones del estado mayor para cada área funcional. V-16 JP 5-0 - (3) No todas las situaciones requerirán o permitirán un proceso extenso y formal de apreciación del estado mayor. Durante una crisis, las apreciaciones del estado mayor pueden presentarse de forma oral para apoyar el rápido desarrollo de los planes. Sin embargo, con el tiempo suficiente, el planeamiento demandará un proceso más formal y minucioso. Las apreciaciones del estado mayor deben compartirse con los comandantes subordinados y de apoyo para ayudarlos a elaborar sus apreciaciones, planes y órdenes de apoyo. Esto mejorará el planeamiento paralelo y los esfuerzos de colaboración de los elementos subordinados y de apoyo, y ayudará a reducir los tiempos de planeamiento para el procedimiento completo. - (4) El apoyo de inteligencia para el planeamiento conjunto incluye las evaluaciones dinámicas de amenaza (DTA) producidas por la Agencia de Inteligencia del Departamento de Defensa para planes de contingencia de máxima prioridad y evaluaciones de inteligencia del teatro de operaciones con un pronóstico de 2-5 años para apoyar el plan de desarrollo y evaluación de campaña de los comandantes combatientes. Además, los elementos de apoyo de inteligencia conjunta del JFC subordinado y los JIOC del CCMD producen evaluaciones de inteligencia y apreciaciones que resultan del proceso de la JIPOE. La apreciación de inteligencia constituye la porción de inteligencia de la apreciación del comandante y, por lo general, se publica como Apéndice 11 del Anexo B (Inteligencia) de un plan o una orden. Estos son información de referencia y productos terminados de inteligencia que informan las cuatro actividades operacionales continuas de conocimiento de la situación, planeamiento, ejecución y evaluación dentro de la APEX. Para obtener más información sobre el formato de la apreciación de inteligencia y su relación con las apreciaciones del comandante, consulte la publicación CJCSM 3122.01, Sistema Conjunto de Planificación y Ejecución de Operaciones (JOPES), Volumen I (Planeamiento de Políticas y Procedimientos) [Joint Operation Planning and Execution System (JOPES) Volume I (Planning Policies and Procedures) J, y la publicación CJCSM 3130.03, Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) - Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance). Durante el análisis de la misión, los planificadores de inteligencia dirigen el desarrollo de los PIR para cerrar las brechas críticas de conocimiento en productos de inteligencia de apreciación inicial o para validar suposiciones de planeamiento relacionadas con amenazas y el OE. A lo largo del JPP, los PIR adicionales pueden ser nominados para apoyar decisiones críticas necesarias durante todas las fases de la operación. Entonces, el planeamiento de inteligencia prepara una apreciación del estado mayor J-2, que es una valoración de capacidades disponibles dentro de la función de inteligencia conjuntan para satisfacer los PIR del comandante. Esta apreciación dirige el desarrollo del Anexo B (Inteligencia) para un plan o una orden. En el Anexo B, el J-2 publica los PIR de los comandantes, describe el concepto de operaciones de inteligencia, especifica procedimientos de inteligencia y asigna tareas de inteligencia a agencias subordinadas y de apoyo. Las tareas asignadas a las agencias de apoyo pueden resultar en el desarrollo de planes de apoyo de las CSA a través de los directores del CSA presentan capacidades de apoyo a los CCDR para el empleo ya sea en modo despliegue o apoyo electrónico a distancia. A través del proceso de planeamiento de inteligencia (IP), los planificadores de inteligencia identifican brechas y deficiencias en las capacidades de inteligencia del DOD. Si estas se dejan sin atender, pueden presentar riesgos para que la ejecución del plan que recibe apoyo sea considerada durante la evaluación del plan de la APEX. Para obtener información adicional sobre el proceso de IP, consulte la publicación JP 2-0, Inteligencia Conjunta (Joint Intelligence), y la publicación CJCSM 3314.01, Planeamiento de Inteligencia (Intelligence Planning). (6) El estado mayor de la logística del comandante y los responsables de la logística del componente del Servicio deben elaborar una descripción general de la logística, que incluya pero que no esté restringida a hechos críticos de logística, suposiciones y requisitos de información que deben ser incorporados a los CCIR; HNS y estado actual o anticipado; ID de los contratos existentes y órdenes de tarea disponibles para uso; identificar puertos de desembarco aéreos y marítimos; cualquier otra infraestructura de distribución y capacidad asociada; inventario (por ejemplo, reserva del teatro de operaciones, disponible y preubicada); apoyo de combate y capacidades de apoyo del servicio de combate; deficiencias de capacidades conocidas o potenciales; y apoyo del contratista necesario para reemplazar o aumentar las aptitudes militares no disponibles. A partir de este TLO, una apreciación logística puede identificar factores conocidos y anticipados que pueden influir en el apoyo de logística. Para obtener más información sobre las apreciaciones, consulte el Apéndice C, "Apreciaciones del Estado Mayor". La publicación CJCSM 3122.01, Sistema Conjunto de Planificación y Ejecución de Operaciones (JOPES), Volumen I (Planeamiento de Políticas y Procedimientos) [Joint Operation Planning and Execution System (JOPES) Volume I (Planning Policies and Procedures)], contiene formatos de muestra para apreciaciones del estado mayor. # p. Preparar y Entregar el Informe del Análisis de la Misión - (1) Después de la conclusión del análisis de la misión, el estado mayor presentará un informe oral del análisis de la misión al comandante. Este informe le proporciona al comandante los resultados del análisis de la misión por parte del estado mayor, ofrece un foro para debatir estos problemas que han sido identificados, y asegura que el comandante y el estado mayor comparten un entendimiento común de la misión. Los resultados informan la elaboración del enunciado de la misión del comandante. El comandante proporciona una guía de planeamiento perfeccionado e intenta guiar el planeamiento subsiguiente. La Figura V-6 muestra un ejemplo de un informe de análisis de la misión. - (2) El informe de análisis de la misión puede ser el único momento en el que está presente el estado mayor completo y la única oportunidad para asegurarse que todos los miembros del estado mayor comiencen desde un punto de referencia común. El informe se enfoca en las conclusiones importantes alcanzadas como resultado del análisis de la misión. # Ejemplo de Informe de Análisis de la Misión - Introducción - Generalidades de la situación - Ambiente operacional (incluida el área de operaciones conjuntas) y descripción general de amenazas - Ventajas y desventajas políticas, militares, económicas, sociales, de información y de infraestructura - Enemigo (incluidos el/los centro[s] de gravedad) y objetivos - Evaluación amiga - Hechos y suposiciones - Limitaciones–restricciones - o Aptitudes asignadas - o Consideraciones legales - Sincronización de la comunicación - Análisis de objetivos, efectos y tareas V-18 JP 5-0 - Objetivos interagenciales del Gobierno de los Estados Unidos - Objetivos/misión/guía del comandante superior - Objetivos y efectos - o Tareas especificadas/implícitas/esenciales - o Centros de gravedad - Protección operacional - o Riesgo operacional - Mitigación - Requisitos de información crítica del comandante propuestos inicialmente - Misión - o Enunciado de la misión propuesto - o Intención del comandante propuesta - Relaciones de mando - Conclusión potenciales deficiencias de recursos - Aprobación del análisis de la misión y guía del planeamiento del curso de acción del comandante # Figura V-6. Ejemplo de Informe de Análisis de la Misión - (3) Inmediatamente después del informe del análisis de la misión, el comandante aprueba una misión reenunciada. Esta puede ser un enunciado de la misión recomendado por el estado mayor, una versión modificada de la recomendación del estado mayor o una versión que el comandante haya elaborado de forma personal. **Una vez aprobada, la misión reenunciada se transforma en la misión de la unidad.** - (4) En el informe del análisis de la misión, es probable que el comandante describa un entendimiento actualizado del OE, el problema y la visión del enfoque operacional a toda la concurrencia, que debería incluir representantes de los comandos subordinados y otras organizaciones asociadas. Esto proporciona el lugar ideal para facilitar la unidad de entendimiento y visión, lo que resulta esencial para la unidad de esfuerzos. # q. Publicar la Guía de Planeamiento Perfeccionado del Comandante - (1) Luego de aprobar el enunciado de la misión y emitir la intención, el comandante entrega al estado mayor (y subordinados en un ambiente colaborativo) la guía adicional necesaria (incluidas las decisiones preliminares) para enfocar las actividades de planeamiento del estado mayor y subordinados durante el desarrollo del COA. Esta guía de planeamiento perfeccionada debe incluir los siguientes elementos: - (a) Un enunciado aprobado de la misión. - (b) Elementos clave del OE. - (c) Un enunciado claro del problema. - (d) Suposiciones clave. - (e) Limitaciones operacionales clave. - (f) Objetivos estratégicos nacionales con una descripción de cómo la operación los apoyará. - (g) Criterios de cese (de ser apropiado, los planes de campaña a nivel del CCMD no tendrán criterios de cese y muchas operaciones tendrán transiciones en lugar de conclusiones). - (h) Los objetivos militares o estados finales y su relación con el estado final nacional estratégico. - (i) Los pensamientos iniciales del JFC sobre las condiciones necesarias para lograr los objetivos. - (i) Niveles aceptables o inaceptables de riesgo en áreas clave. - (k) La visualización de los JFC del enfoque operacional para lograr los objetivos en términos generales. Este enfoque operacional establece las bases para el desarrollo de los COA. El comandante debe proporcionar tanto detalle como sea apropiado para brindar el nivel adecuado de libertad al estado mayor en el desarrollo de los COA. La guía de planeamiento también debe abordar el rol de los socios interorganizacionales y multinacionales en la operación pendiente y cualquier consideración especial según se necesite. - (2) Los comandantes describen su visualización de la próxima campaña u operaciones para ayudar a construir un entendimiento común dentro del estado mayor. Se debe proporcionar la guía suficiente (decisiones preliminares) para permitirle a los subordinados planear la acción necesaria para cumplir la misión según la intención del comandante. La guía del comandante debe enfocarse en las tareas esenciales y en los objetivos asociados que apoyan el cumplimiento de los objetivos nacionales asignados. En términos generales, enfatiza cuándo, dónde y cómo el comandante intenta emplear las aptitudes militares integradas con otros instrumentos de poder nacional para cumplir la misión dentro de la intención del JFC superior. - (3) El JFC puede proporcionarle la guía de planeamiento a todo el estado mayor y a los JFC subordinados o reunirse con cada oficial de estado mayor o unidad subordinada de forma individual según lo dicte la situación y la información. La guía puede darse en forma escrita u oral. No se indica ningún formato para la guía de planeamiento. Sin embargo, la guía debe ser lo suficientemente detallada como para proporcionar una directiva clara y evitar esfuerzos innecesarios del estado mayor o comandantes subordinados y de apoyo. - (4) La guía de planeamiento puede ser muy explícita y detallada, o puede ser muy amplia, lo que le permite al estado mayor y los comandos subordinados ampliar la latitud en el desarrollo subsecuente de los COA. Sin embargo, sin importar su alcance, el contenido de la guía de planeamiento debe ser organizado en una secuencia lógica para reducir las posibilidades de malentendidos y aumentar la claridad. Además, debemos reconocer que todos los elementos de la guía de planeamiento son solamente sugerencias. El JFC puede emitir sucesivas guías de planeamiento sucesivas durante el proceso de la toma de decisiones, aunque el enfoque del estado mayor del JFC debe permanecer dentro del marco proporcionado en la guía de planeamiento inicial. El comandante debe continuar proporcionando una guía de planeamiento perfeccionada durante el resto del proceso de planeamiento mientras que el entendimiento del problema se continúe desarrollando. # 5. Desarrollo del Curso de Acción (Paso 3) # a. Introducción (1) Un COA es una forma (solución, método) potencial para cumplir la misión asignada. El estado mayor desarrolla COA para proveerle opciones únicas al comandante. V-20 JP 5-0 todas orientadas a conseguir el estado final militar. Un buen COA cumple la misión dentro de la guía del comandante, proporciona flexibilidad para enfrentar los eventos imprevistos durante la ejecución y posiciona a la fuerza conjunta para futuras operaciones. También le brinda a los componentes la mayor libertad para la iniciativa. - (2) La figura V-7 muestra los datos y conclusiones clave del desarrollo de un COA. Los resultados del análisis de la misión dirigen el desarrollo del COA. Debido a que el enfoque operacional contiene el enfoque general del JFC para solucionar el problema que los ocupa, cada COA expandirá este concepto con detalles adicionales que describen quién realizará las acciones, qué tipo de acción militar ocurrirá, cuándo comenzará la acción, dónde ocurrirá la acción, por qué se requiere la acción (propósito), y cómo ocurrirá la acción (método de empleo de las fuerzas). Asimismo, las tareas esenciales identificadas durante el análisis de la misión (e incluidas en el borrador del enunciado de la misión) deben ser comunes a todos los COA potenciales. - (3) Los planificadores pueden variar los COA ajustando el uso de las capacidades de fuerza conjunta en todo el OE al emplear las aptitudes en combinación para lograr efectividad haciendo uso del ambiente de información (incluso el ciberespacio) y el espectro electromagnético. ![](_page_166_Figure_4.jpeg) Figura V-7. Desarrollo del Curso de Acción ### b. Consideraciones de Desarrollo del COA - (1) Los resultados del desarrollo del COA son potenciales **alternativas del COA**, con un bosquejo para cada posibilidad. Cada COA describe, en términos generales pero claros, lo que se debe hacer a lo largo de la campaña u operación, el tamaño de las fuerzas que se consideran necesarias, el tiempo en que las capacidades de las fuerzas conjuntas deben ser puestas en rumbo, y los riesgos asociados con el COA. Estos COA experimentarán pruebas de validez, análisis, juegos de guerra y comparaciones adicionales y podrán ser eliminados en cualquier punto durante el proceso. Estos COA proporcionan conceptualización y amplias descripciones de CONOPS potenciales para la conducción de operaciones que alcanzarán el estado final deseado. - El tiempo de planeamiento disponible siempre es una consideración clave, (2) particularmente en una crisis. El JFC le proporciona al estado mayor consideraciones adicionales en los comienzos del desarrollo del COA para centrar los esfuerzos del estado mayor, lo que ayuda al estado mayor a concentrarse en el desarrollo de los COA que son más apropiados. Siempre debe haber más de una forma de cumplir la misión, lo que sugiere que comandantes y planificadores le deben prestar la debida consideración a los pros y contras de las alternativas válidas del COA. Sin embargo, desarrollar varios COA podría infringir las limitaciones de tiempo. En general, el estado mayor desarrolla dos o tres COA para centrar sus esfuerzos y concentrar los recursos valiosos en los escenarios más probables. Sin embargo, los COA deben distinguirse considerablemente uno del otro. Los comandantes no deben sobrecargar a los estados mayores desarrollando soluciones similares al problema. La participación del comandante en los comienzos del proceso de diseño operacional puede ayudar a asegurar que solo las opciones con valor agregado sean consideradas. Si los recursos de tiempo y personal lo permiten, los diferentes COA pueden ser desarrollados por diferentes grupos para garantizar que son únicos. - (3) Para cada COA, el comandante debe imaginar el empleo de todos los participantes en la operación como un todo –fuerzas militares de los Estados Unidos, MNF, y socios interagenciales y multinacionales—teniendo en cuenta las limitaciones operacionales, las consideraciones políticas, el OA, las FDO existentes y las conclusiones previamente trazadas durante el análisis de la misión, la guía del comandante, y el diálogo informal y las IPR formales con los superiores del DOD realizados hasta la fecha. - (4) Durante el desarrollo del COA, el comandante y el estado mayor consideran todos los COA factibles del adversario. Otros factores también pueden crear condiciones difíciles que deben ser consideradas durante el desarrollo del COA. Es mejor considerar todas las acciones de los enemigos que probablemente desafíen el logro de los estados finales deseados al explorar el COA del adversario. - (5) Generalmente, cada COA tiene asociado un CONOPS inicial con una narrativa y un bosquejo, e incluye lo siguiente: - (a) OE. - (b) Objetivos. - (c) Propósito y tareas clave. - (d) Fuerzas y capacidades requeridas, para incluir roles, acciones y tareas de apoyo anticipados de interagencias. - (e) Cronograma integrado. V-22 - (f) Organización de tareas. - (g) Concepto operacional. - (h) Concepto de sostenimiento. - (i) Sincronización de la comunicación. - (i) Riesgo. - (k) Decisiones requeridas y cronograma de decisión (por ejemplo, movilización, DEPORD). - (l) Concepto de despliegue. - (m) Esfuerzos principales y de apoyo. - (6) Una alternativa es una actividad dentro de un COA que puede ser ejecutada para permitir el logro de un objetivo. Las alternativas y los grupos de alternativas que incluyen operaciones derivadas permiten al comandante actuar rápidamente y cambiar a medida que cambian las condiciones durante toda la campaña u operación. Las alternativas y las operaciones derivadas más generales deben permitir al comandante progresar secuencialmente o saltarse partes con base en el éxito u otros cambios en las condiciones o la dirección estratégica del diálogo con comandantes superiores, el SecDef o el Presidente. También deben permitir al comandante cambiar rápidamente, aprovechar el éxito y controlar la intensificación de hostilidades y el ritmo mientras que se le niega lo mismo al enemigo. El desarrollo de alternativas dentro de los COA potencia al comandante y traduce de arriba a abajo la cadena de mando y permite que el SecDef y el Presidente tengan flexibilidad estratégica. Los COA deben ser simples y breves, aun así completos. Los COA individuales deben tener títulos descriptivos. Los factores distintivos del COA pueden sugerir títulos que sean de naturaleza descriptiva. # c. Técnicas y Procedimientos para el Desarrollo del COA - (1) **Revisar la información** que se encuentra en el análisis de la misión y el enfoque operacional del comandante, la guía de planeamiento y el enunciado de intención. Todos los miembros del estado mayor deben comprender la misión y las tareas que deben cumplirse dentro de la intención del comandante para lograr el éxito de la misión. - (2) Determinar la Técnica de Desarrollo del COA - (a) Una primera decisión crítica en el desarrollo del COA es si se debe llevar a cabo desarrollo de COA de forma simultánea y secuencial. Cada enfoque tiene ventajas y desventajas bien diferenciadas. La ventaja del desarrollo simultáneo del COA es el potencial ahorro de tiempo. Los grupos separados trabajan simultáneamente en diferentes COA. La desventaja de este enfoque es que la sinergia del JPG puede ser interrumpida al desintegrarse el equipo. El enfoque es intensivo en cuanto a los recursos humanos y requiere la representación del componente y de la dirección en cada grupo del COA, y existe una alta probabilidad de que los COA no sean distintivos. Mientras se puede ahorrar algo de tiempo, la experiencia ha demostrado que no es un resultado automático. El enfoque de desarrollo simultáneo del COA puede funcionar, pero sus desventajas inherentes deben ser abordadas y se deben aceptar algunos riesgos por adelantado. El método secuencial es el tipo de enfoque recomendado si el tiempo y los recursos lo permiten. - (b) Existen diversas técnicas de secuencias de planeamiento disponibles para facilitar el desarrollo del COA. Una opción es el enfoque de paso a paso (consulte la Figura V- - 8), que utiliza la técnica del planeamiento inversa (también conocido como planeamiento en orden inverso). - (3) Revisar las tareas y los objetivos operacionales, y desarrollar formas de cumplir las tareas. Los planificadores deben revisar y perfeccionar el teatro de operaciones y los objetivos operacionales de apoyo desde el trabajo inicial realizado durante el desarrollo del enfoque operacional. Estos objetivos establecen las condiciones necesarias para ayudar a cumplir los objetivos estratégicos nacionales. Las tareas son determinadas por el CONOPS: el establecimiento del orden de sucesión e integración de aire, tierra, mar, operaciones especiales, ciberespacio y fuerzas especiales. Las tareas son priorizadas mientras se consideran los objetivos del enemigo y la necesidad de ganar ventaja. # Enfoque de Paso a Paso para el Desarrollo del Curso de Acción #### Paso Acción - Determinar cuánta fuerza se necesitará en el teatro de operaciones al final de la operación o campaña, qué estarán haciendo esas fuerzas y cómo se posicionarán esas fuerzas geográficamente. Usar el análisis "escuadrón a tarea". Trazar un bosquejo para ayudar a visualizar las fuerzas y sus ubicaciones. - Observar el bosquejo y trabajar en orden inverso, determinar la mejor forma de llevar las fuerzas posicionadas en el Paso 1 desde sus últimas localizaciones al final de la operación o campaña a una base en territorio amigo. Esto ayudará a formular el plan de establecimiento de bases deseado. - 3 Utilizar el enunciado de la misión como una guía, determinar las tareas que la fuerza debe cumplir en camino a sus ubicaciones/localizaciones al final de la operación o campaña. Trazar un bosquejo del plan de maniobra. Asegurarse de que la fuerza realice todo lo que el Secretario de Defensa (SecDef) haya ordenado al comandante (consulte las tareas específicas del análisis de la misión). - Determinar el establecimiento de bases requerido para posicionar la fuerza en territorio amigo y las tareas que la fuerza debe cumplir para llegar a esas bases. Trazar un bosquejo de esto como parte del plan de despliegue. - 5 Determinar si la fuerza planificada es suficiente para cumplir todas tareas que el SecDef le ha indicado al comandante. - Dadas las tareas a desempeñar, determinar en qué orden se deben desplegar las fuerzas en el teatro de operaciones. Considerar las categorías de la fuerza como combate, protección, sostenimiento, facilitador del teatro de operaciones y apertura del teatro de operaciones. - 7 La información desarrollada ahora debe permitir la determinación del empleo de la fuerza, las tareas más importantes y su orden de sucesión, sostenimiento y relaciones de mando. Figura V-8. Enfoque de Paso a Paso para el Desarrollo del Curso de Acción V-24 JP 5-0 - (a) Independientemente del COA eventual, el estado mayor debe planear lograr la intención del comandante superior mediante la comprensión de la(s) tarea(s) esencial(es), el propósito y la contribución planeada para el éxito de la misión del comandante superior. - (b) El estado mayor debe asegurarse de que todos los COA desarrollados cumplirán la misión del comando y el propósito de la operación mediante la realización de una revisión de todas las tareas esenciales desarrolladas durante el análisis de la misión. Luego, deben considerar formas para lograr las otras tareas. - (4) Una vez que el estado mayor ha comenzado a visualizar las alternativas del COA, debe ver cómo se puede sincronizar mejor (organizar en términos de tiempo, espacio y propósito) las acciones de todos los elementos de la fuerza. El estado mayor debe hacer una apreciación de la duración anticipada de la operación. Un método para la sincronización de acciones es el uso de la división en fases como se ha explicado antes. La división en fases ayuda al comandante y al estado mayor a visualizar y planear detenidamente toda la operación o campaña y definir los requerimientos en términos de fuerza, recursos, tiempo, espacio y propósito. Por lo tanto, los planificadores deben **integrar y sincronizar** estos requerimientos mediante el uso de las funciones conjuntas de mando y control (C2), inteligencia, protección, sostenimiento e información. Además, los planificadores deben considerar las IRC como herramientas adicionales para crear los efectos deseados. Como mínimo, los planificadores deben asegurarse de que las acciones sincronizadas respondan las siguientes preguntas: - (a) ¿Cómo se integran las fuerzas de operaciones terrestres, marítimas, aéreas, espaciales, ciberespaciales y especiales en todas las funciones conjuntas para cumplir las tareas asignadas? - (b) ¿Cómo pueden sincronizar las fuerzas conjuntas sus acciones y mensajes (palabras y actos) e integrar las IRC con disparos letales? - (5) Los COA se deben enfocar en los COG y puntos decisivos o áreas de influencia para campañas a nivel del CCMD. El comandante y el estado mayor revisan y perfeccionan su análisis del COG que comenzó durante el análisis de la misión, basado en inteligencia actualizada, productos de la JIPOE y apreciaciones iniciales del estado mayor. La consideración del análisis perfeccionado de los COG enemigo y amigo, en particular las vulnerabilidades críticas, se incluye en el desarrollo de los COA iniciales. El análisis del COG ayuda al comandante a que se oriente hacia el enemigo y a comparar los puntos fuertes y los puntos débiles amigos con aquellos enemigos. Al analizar los COG y las vulnerabilidades, el estado mayor comprende las capacidades de su propia fuerza y las vulnerabilidades críticas que necesitarán protección. Las limitaciones de protección de los recursos probablemente signifiquen que el estado mayor no puede planear cada capacidad, sino que buscará priorizar la protección para capacidades críticas y desarrollar técnicas de protección superpuestas. La fortaleza de un recurso o capacidad puede proteger la debilidad de otro. - (6) **Identificar el orden de sucesión** (simultáneo, secuencial o una combinación) de las acciones de cada COA. Comprender cuándo y qué recursos estarán disponibles durante la operación o campaña. La disponibilidad de recursos afectará de forma significativa las operaciones y actividades del orden de sucesión. Para ver una explicación sobre los mecanismos de derrota y estabilidad, consulte la publicación JP 3-0, Operaciones Conjuntas (Joint Operations), y la publicación JP 3-07, Estabilidad (Stability). - (7) **Identificar los esfuerzos principales y de apoyo** por fase, el propósito de esos esfuerzos y las relaciones clave de dar y recibir apoyo dentro de las fases. - (8) Identificar los puntos de decisión y el proceso de evaluación. El comandante necesitará saber cuándo se debe tomar una decisión crítica y cómo saber si se han logrado los objetivos específicos. Esto requiere integración de los puntos de decisión y los criterios de evaluación en el COA, ya que estos procesos anticipan una necesidad potencial para las decisiones desde fuera del comando (el SecDef, el Presidente o un comando funcional o adyacente). - (9) Identificar misiones/tareas a nivel componente (quién, qué y dónde) que cumplirán los propósitos establecidos de los esfuerzos principales y de ayuda. Se debe pensar en las tareas de los componentes y funciones conjuntas como movimiento y maniobra, inteligencia, disparos, protección, sostenimiento, C2 e información. Se las debe exponer con medidas gráficas de control tanto como sea posible. Una LOO designada ayudará a identificar estas tareas - (10) **Integrar IRC.** Algunas IRC ayudan a crear efectos e influyen en la toma de decisiones del adversario. Los planificadores deben considerar cómo las IRC pueden influir en el posicionamiento de las unidades del adversario, interrumpir el C2 del adversario y disminuir la moral del adversario al desarrollar los COA. # (11) Organización de Tareas - (a) El estado mayor debe elaborar un bosquejo de la organización de tareas para llevar a cabo el COA. El comandante y el estado mayor determinan las relaciones de mando adecuadas y las misiones y tareas correspondientes. - (b) Determinar relaciones de mando y opciones organizacionales. La organización de fuerza conjunta y las relaciones de mando están basadas en el CONOPS, la complejidad y el grado de control requerido de la operación o campaña. Establecer relaciones de mando incluye determinar los tipos de comandos subordinados y el grado de autoridad a delegarse a cada uno. Una clara definición de relaciones de mando clarifica aún más la intención del comandante y contribuye a descentralizar la ejecución y unidad de esfuerzo. El comandante tiene la autoridad de determinar los tipos de comandos subordinados de varias opciones doctrinales, incluidos los componentes del Servicio, los componentes funcionales y los comandos subordinados conjuntos. Más allá de las relaciones de mando seleccionadas, es responsabilidad de los JFC garantizar que se comprendan estas relaciones y que estén claras para todos los cuarteles generales subordinados, adyacentes y de apoyo. Las siguientes son consideraciones para establecer las organizaciones de fuerza conjunta: - 1. En general, las fuerzas conjuntas estarán organizadas con una combinación de componentes funcionales y de Servicio con responsabilidades operacionales. - 2. Los estados mayores de los componentes funcionales deben articularse con la representación del Servicio en una proporción aproximada a la combinación de las fuerzas subordinadas. Estos estados mayores deben ser organizados y adiestrados antes de su empleo para que sean eficientes y efectivos, lo que requerirá un planeamiento avanzado. - 3. Los comandantes pueden establecer relaciones de apoyo entre componentes y facilitar las operaciones. - 4. Los comandantes definen la autoridad y las responsabilidades de los comandantes del componente funcional basados en el CONOPS estratégico y pueden alterar su V-26 JP 5-0 autoridad y responsabilidad durante el curso de una operación. - 5. Los comandantes deben equilibrar la necesidad de la dirección centralizada con la ejecución descentralizada. - 6. Los cambios más importantes en la organización de la fuerza conjunta normalmente se llevan a cabo en cambios de fase. - sostenerlo de forma adecuada. El concepto de sostenimiento es más que una recopilación de datos de varios servicios logísticos y de personal. Esto implica identificar requerimientos para todas las clases de suministros; crear distribución, transporte, OCS y planes de disposición para apoyar la ejecución del comandante y organizar aptitudes y recursos en una campaña total del teatro de operaciones o un concepto de sostenimiento de la operación. Concentra fuerzas y recursos materiales de forma estratégica para que la fuerza correcta esté disponible en los momentos y los lugares designados para llevar a cabo operaciones decisivas. Requiere la consideración de un sostenimiento cohesivo para las relaciones conjuntas y simples del Servicio y las fuerzas de apoyo en conjunción con las CSA u organizaciones multinacionales, internagenciales, no gubernamentales, internacionales o del sector privado. - (13) Concepto de Despliegue. Un COA debe considerar el concepto de despliegue para describir el flujo general de las fuerzas en el teatro de operaciones. No hay forma de determinar la viabilidad del COA sin incluir el concepto de despliegue. Mientras que el concepto de despliegue detallado se desarrollará durante el plan de sincronización, se debe describir lo suficiente del concepto en el COA para visualizar la concentración de efectivos y equipo de la fuerza, los requisitos de sostenimiento y las consideraciones militares políticomilitar. # (14) Definir el OA - (a) El OA es un término amplio que puede abarcar términos más descriptivos para áreas geográficas. Proporcionará flexibilidad/opciones y limitaciones para el comandante. El OA debe ser definido de forma precisa porque el área geográfica específica producirá un impacto en los factores de planeamiento como el establecimiento de bases, sobrevuelos y sostenimiento. - (b) Los OA incluyen, pero no están limitados a, descripciones tales como AOR, teatro de guerra, teatro de operaciones, JOA, área objetivo anfibio, área de operaciones especiales conjuntas y área de operaciones. Excepto por el AOR, que es asignada en el UCP, los GCC y sus JFC subordinados designan OA más breves de forma temporal. Las OA tienen dimensiones físicas compuestas por alguna combinación de dominios aéreos, terrestres, marítimos y espaciales. Los JFC definen estas áreas con límites geográficos, lo que facilita la coordinación, integración y armonización de las operaciones conjuntas dentro de los componentes de las fuerzas conjuntas y los comandos de apoyo. El tamaño de estas OA y los tipos de fuerzas empleadas dentro de ellas dependen del alcance y la naturaleza de la crisis y de la duración proyectada de las operaciones. Consulte la publicación JP 3-0, Operaciones Conjuntas (Joint Operations), para obtener información adicional sobre el OA. (15) **Desarrollar Bosquejos y Enunciados del COA Inicial**. Cada COA debe responder las siguientes preguntas: - (a) ¿Quién (tipo de fuerzas) ejecutará las tareas? - (b) ¿Cuáles son las tareas? - (c) ¿Dónde tendrán lugar las tareas? (Comenzar agregando medidas gráficas de control, por ejemplo: áreas de operación, áreas de operación anfibia). - (d) ¿Cuándo comenzarán las tareas? - (e) ¿Cuáles son los puntos decisivos clave/críticos? - (f) ¿Cómo (pero sin usurpar las prerrogativas de los componentes) el comandante debe proporcionar "dirección operacional" para que los componentes puedan cumplir las "acciones tácticas"? - (g) ¿Por qué (con qué propósito) conducirá cada fuerza su parte de la operación? - (h) ¿Cómo identificará el comandante el cumplimiento con éxito de la misión? - (i) Desarrollar un concepto inicial de inteligencia de apoyo. - (16) **Comprobar la Validez de cada COA.** Todos los COA seleccionados para el análisis deben ser **válidos**, **y el** estado mayor debe rechazar alternativas de COA que no cumplan los siguientes cinco criterios de validez: - (a) **Adecuado** Puede cumplir con la misión dentro de la guía del comandante. Las pruebas preliminares incluyen: - 1. ¿Cumple con la misión? - 2. ¿Cumple con la intención del comandante? - 3. ¿Cumple con todas las tareas esenciales? - 4. ¿Cumple con las condiciones para el estado final? - 5. ¿Tiene en cuenta los COG enemigos y amigos? - (b) **Viable** Puede cumplir con la misión dentro del tiempo, espacio y limitaciones de recursos establecidos. - 1. ¿El comandante tiene la estructura de fuerza y recursos de transporte (medios) para ejecutarlo? El COA es viable si puede ser ejecutado con las fuerzas, apoyo y tecnología disponible dentro de las limitaciones de los dominios físicos y contra la oposición esperada del enemigo. - 2. A pesar de que este proceso ocurre durante el análisis del COA y la prueba en este momento es preliminar, es posible declarar a un COA inviable (por ejemplo, si es obvio que los recursos son insuficientes). Sin embargo, puede ser posible cubrir las deficiencias solicitando apoyo del comandante u otros medios. - (c) **Aceptable** Debe equilibrar los costos y riesgos con la ventaja adquirida. - 1. ¿Contiene riesgos inaceptables? (¿Vale la pena el posible costo?) Un COA es considerado aceptable si los resultados apreciados justifican los riesgos. La base de esta prueba consiste en una apreciación de las pérdidas amigas en fuerzas, tiempo, posición y oportunidad. - 2. ¿Tiene en cuenta las limitaciones a las que se atiene el comandante (qué debe hacer, qué no puede hacer y otras limitaciones físicas o de autoridad)? V-28 JP 5-0 - 3. La aceptabilidad es considerada desde la perspectiva del comandante mediante la revisión de los objetivos estratégicos. - 4. ¿Los COA se concilian con limitaciones externas, particularmente con las ROE? Esto exige la visualización de la ejecución del COA frente a cada capacidad del enemigo. Si bien este proceso tiene lugar durante el análisis del COA y el examen en este momento es preliminar, es posible declarar a un COA inaceptable si infringe la definición de riesgo aceptable del comandante. - (d) **Distinguible** Debe ser lo suficientemente diferente de otros COA en los siguientes puntos: - 1. El enfoque o la dirección del esfuerzo principal. - 2. El esquema de maniobra. - 3. Maniobras secuenciales frente a maniobras simultáneas. - 4. El mecanismo principal para el cumplimiento de la misión. - 5. El mecanismo principal para el cumplimiento de la misión. - 6. Organización de tareas. - 7. El uso de reservas. - (e) **Completo** ¿Responde a las preguntas de quién, qué, dónde, cuándo, cómo y por qué? El COA debe incorporar: - 1. Objetivos, efectos deseados a ser desarrollados y tareas a ser llevadas a cabo. - 2. Principales fuerzas requeridas. - 3. Conceptos para el despliegue, empleo y sostenimiento. - 4. Apreciaciones de tiempo para lograr los objetivos. - 5. Criterios de éxito del estado final militar y la misión (incluso la evaluación: cómo sabrá el comandante que han logrado el éxito). - (17) **Realizar el Informe de Desarrollo del COA al Comandante.** La Figura V-9 muestra el orden de sucesión y contenido sugeridos. - (18) El JFC brinda guía en los COA - (a) Revisar y aprobar el o los COA para mayor análisis. - (b) Revisiones directas a el/los COA, combinaciones de COA o desarrollo de COA adicional(es). # Ejemplo de Informe de Desarrollo del Curso de Acción - Dirección de Operaciones de un Estado Mayor Conjunto (J-3)/Dirección de Planes de un Estado Mayor Conjunto (J-5) - Contexto/antecedentes (por ejemplo, camino a la guerra) - Inicio-revisar la guía para inicio - La guía estratégica—tareas de planeamiento asignadas al comandante que recibe apoyo, fuerzas/recursos distribuidos, guía de planeamiento, actualizaciones, acuerdos de defensa, plan(es) de la campaña del teatro de operaciones, Guía para el Empleo de la Fuerza/Plan de Campaña Estratégico Conjunto. - Fuerzas asignadas/destinadas - Dirección de Inteligencia de un Estado Mayor Conjunto (J-2) - o Preparación de la Inteligencia Conjunta del Ambiente Operacional - o Objetivos del enemigo - Cursos de acción (COA) del enemigo-más peligroso, más probable; ventajas y desventajas - J-3/J-5 - Información y suposiciones actualizadas - Enunciado de la misión - o Intención del comandante (propósito, método, estado final) - Estado final: político/militar - criterios de cancelación - Resultados del análisis del centro de gravedad: factores críticos; estratégico/operacional - Área de operaciones conjuntas/teatro de operaciones/bosquejo de la zona de comunicaciones - Determinar las actividades recomendadas (para el plan actual de campaña del teatro de operaciones) - o Opciones flexibles de disuasión con el efecto deseado - o Por cada COA, bosquejo y enunciado por fase de - organización de tareas - tarea de componente - cronograma - comando y control recomendado por fase - líneas de operación/líneas de esfuerzo - apreciaciones logísticas y viabilidad - riesgos del COA - matrices de sincronización - o distinciones resumidas del COA - o prioridad del COA para el análisis - El Informe de Desarrollo del Curso de Acción Actualizado debe incluir: - Objetivos del equipo rojo - Guía del Comandante Figura V-9. Ejemplo de Informe de Desarrollo del Curso de Acción V-30 - (c) Prioridad directa para la que el/los COA enemigo(s) utilicen durante el juego de guerra de el/los COA amigo(s). - (19) **Continuar el Proceso de Apreciación del Estado Mayor** El estado mayor debe continuar con la realización de apreciaciones de capacidad de apoyo del estado mayor para cada COA. - (20) Realizar el Planeamiento Vertical y Horizontal Paralelo - (a) Discutir el estado de planeamiento de las contrapartes del estado mayor tanto con el estado mayor del comandante como de los componentes. - (b) Coordinar el planeamiento con las contrapartes del estado mayor de otras áreas funcionales - (c) Permitir ajustes en el planeamiento como detalles adicionales se aprenden en los escalones superiores y adyacentes, y permiten que los escalones inferiores comiencen los esfuerzos de planeamiento y generen preguntas (por ejemplo, pedidos de información). # d. La Directiva de Planeamiento - (1) La **directiva de planeamiento** identifica las responsabilidades de planeamiento para los planes de desarrollo de la fuerza conjunta. Proporciona guía y requerimientos para el estado mayor y los comandos subordinados en relación a las acciones coordinadas de planeamiento para la preparación del plan. Por lo general, el JFC comunica la guía de planeamiento inicial para el estado mayor, los comandantes subordinados y los comandantes de apoyo mediante la publicación de una directiva de planeamiento para asegurarse de que todos comprenden la intención del comandante y a fin de lograr la unidad de esfuerzos. - (2) La dirección de planes de un estado mayor conjunto (J-5) suele coordinar la acción del estado mayor para el planeamiento de la campaña del CCMD y contingencias, y la dirección de operaciones de un estado mayor conjunto (J-3) coordina la acción del estado mayor en una situación de crisis. El estado mayor J-5 recibe la guía inicial del JFC y la combina con la información obtenida de las apreciaciones iniciales del estado mayor. El JFC, a través del J-5, puede convocar a una conferencia preliminar de planeamiento para miembros del JPEC, quien estará involucrado con el plan. Esta es la oportunidad para que los representantes se encuentren personalmente. En la conferencia, el JFC y los miembros elegidos del estado mayor informan a los asistentes los aspectos importantes del plan y pueden requerir que brinden sus primeras impresiones. Muchos conflictos potenciales pueden evitarse mediante este intercambio temprano de información. # 6. Análisis de Curso de Acción y Juego de Guerra (Paso 4) # a. Introducción (1) El análisis del COA consiste en el proceso de examinar exhaustivamente los posibles COA para revelar detalles que le permitirán al comandante y al estado mayor identificar de forma tentativa los COA que son válidos e identificar las ventajas y desventajas de cada COA amigo propuesto. El comandante y el estado mayor analizan cada COA por separado de acuerdo con la guía del comandante. A pesar de que requiere mucho tiempo, el análisis del COA debe reafirmar la validez del COA al mismo tiempo que responde la pregunta: "¿el COA es viable y aceptable?" - (2) El juego de guerra es un medio primario para llevar a cabo este análisis. Los juegos de guerra son representaciones de conflicto o competencia en un ambiente sintético en el que la gente toma decisiones y da respuesta a las consecuencias de esas decisiones. El juego de guerra del COA es un intento consciente de visualizar el flujo de la operación, dadas las potencias y disposiciones de la fuerza conjunta, las aptitudes del adversario y los posibles COA, el OA y otros aspectos del OE. Cada evento crítico dentro de un COA propuesto debe estar sometido a juego de guerra con base en el tiempo disponible, utilizando el método de acción, reacción y contraacción de la interacción de fuerza amiga o enemiga. El método básico de sometimiento del COA a un juego de guerra puede ser modificado para que sea adecuado para una misión y un OE específicos, y ser aplicado a las actividades de no combate de la campaña del CCMD y operaciones de combate. El juego de guerra es más efectivo cuando contiene los siguientes elementos: - (a) Personas que toman decisiones. - (b) Un ambiente competitivo justo (es decir, el juego no debe tener reglas o procedimientos diseñados para inclinar el campo de juego hacia uno u otro bando). - (c) Adjudicación. - (d) Consecuencias de las acciones. - (e) Repetitivo (es decir, se pueden obtener nuevas percepciones a medida que se repiten los juegos). - (3) Someter el COA al juego de guerra permite al comandante, al estado mayor y a los comandantes subordinados, y sus estados mayores, obtener un entendimiento común de los COA amigos y enemigos, así como también otras acciones de actores que pueden (intencionalmente o no) trabajar en oposición al cumplimiento de objetivos o alcanzar las condiciones deseadas del estado final. Este entendimiento común les permite determinar las ventajas y desventajas de cada COA y forma la base para la comparación y aprobación del comandante. El juego de guerra del COA involucra una evaluación detallada de cada COA ya que concierne al enemigo y al OE. Cada uno de los COA amigos seleccionados luego se somete a un juego de guerra contra los COA del enemigo seleccionado o el OE, así como otras acciones de actores que sean relevantes (por ejemplo, el juego de guerra de la campaña del teatro de operaciones o de las actividades funcionales de campaña pueden identificar cómo la HN o un tercero podría reaccionar/responder a las actividades de campaña de los Estados Unidos). El comandante seleccionará el COA que desea someter al juego de guerra y brindará guía a lo largo del juego de guerra con los criterios de evaluación perfeccionados. - (4) El juego de guerra estimula el pensamiento sobre la operación para que el estado mayor pueda obtener ideas y percepciones que de otra manera podrían no emerger. Un análisis completo y objetivo de alternativas del COA es difícil incluso sin las limitaciones de tiempo. Sobre la base del tiempo disponible, el comandante debe someter a juego de guerra a cada alternativa del COA contra los COA más probables y más peligrosos del adversario (o los objetivos más difíciles en las operaciones fuera de combate y de campaña) identificados a través del proceso de JIPOE. La Figura V-10 muestra los datos y resultados clave asociados con el análisis del COA. # b. Proceso de Análisis y Juego de Guerra (1) El proceso de análisis y juego de guerra puede ser tan simple como un esfuerzo de narrativa detallado que describe la acción, la probable reacción, la contraacción, los recursos y el tiempo utilizados. Una versión más completa es con la técnica de "bosquejo-nota", que V-32 agrega bosquejos operacionales y notas al proceso de narrativa con el objetivo de obtener una imagen más clara. Los juegos de guerra sofisticados emplean medios más amplios para representar el rango de acciones de los competidores y las consecuencias de síntesis de esas acciones. La forma más sofisticada de juego de guerra es aquella en la que todos los competidores en un conflicto están representados (y son emulados de la mejor manera posible) y tienen un espacio de decisión equitativo para permitir la exploración total de la competencia dentro del OE. La maquetación y el simulacro son herramientas analíticas distintas y separadas, y no son lo mismo que los juegos de guerra. La maquetación y el simulacro pueden ser complementarios y ayudan al juego de guerra mediante la conservación de libros, visualización y adjudicación para que las acciones sean bien comprendidas. El corazón del proceso de apreciación del comandante es el análisis de múltiples COA. Los puntos seleccionados para someter al juego de guerra y la comparación del COA dependerán de la naturaleza de la misión. Para planes u órdenes que involucran las operaciones de combate, el estado mayor considera los COA del enemigo basándose en las aptitudes enemigas, los objetivos, una apreciación de la intención del enemigo y las acciones integradas de otros actores (neutrales, otros adversarios e incluso acciones amigas que no serían favorables) que podrían desafiar el cumplimiento del objetivo. Para las operaciones de no combate o los planes de campaña del CCMD, el estado mayor puede analizar COA basados en las capacidades de socios, objetivos de socios y de los Estados Unidos, criticidad y riesgo. En el paso del análisis y el juego de guerra, el estado mayor ![](_page_178_Figure_2.jpeg) Figura V-10. Análisis del Curso de Acción analiza el efecto probable que tiene cada COA enemigo sobre las probabilidades de éxito de cada COA amigo. El propósito es desarrollar una base sólida para determinar la viabilidad y aceptabilidad de los COA. El análisis también proporciona al estado mayor de planeamiento una comprensión mucho más mejorada de sus COA y de la relación entre ellos. El análisis de los COA identifica cuál de ellos cumple mejor con la misión y a la vez localiza mejor a la fuerza para futuras operaciones. Al comandante y al estado mayor también les ayuda para: - (a) Determinar cómo maximizar la potencia de combate contra el enemigo mientras se protegen las fuerzas amigas y se minimizan los daños colaterales en el combate o se maximiza e efecto de los recursos disponibles hacia el cumplimiento de los objetivos nacionales y del CCMD en operaciones y campañas de no combate. - (b) Tener una visualización lo más idéntica posible de la operación. - (c) Anticipar eventos en el OE y opciones potenciales de reacción. - (d) Determinar las condiciones y los recursos que se necesitan para el éxito mientras que a la vez se identifican las brechas y uniones. - (e) Determinar cuándo y dónde aplicar las capacidades de la fuerza. - (f) Planear y coordinar las autoridades para integrar de forma temprana las IRC. - (g) Enfocar los requisitos de recopilación de inteligencia - (h) Determinar los COA más flexibles. - (i) Identificar los potenciales puntos de decisión. - (j) Determinar las opciones de organización de tareas. - (k) Desarrollar datos para su uso en una matriz de sincronización o una herramienta relacionada - (1) Identificar las potenciales operaciones derivadas y secuelas del plan. - (m) Identificar blancos de gran valor. - (n) Evaluar riesgos. - (o) Determinar las ventajas y desventajas del COA. - (p) Recomendar CCIR. - (q) Validar estados finales y objetivos. - (r) Identificar contradicciones entre COA amigos y los estados finales esperados del enemigo. - (2) El juego de guerra es un proceso disciplinado, con reglas y pasos que intentan visualizar el flujo de la operación. El proceso considera las disposiciones, fortalezas y debilidades amigas, los recursos y probables COA del enemigo, y las características del ambiente físico. Depende mucho de las bases de la doctrina conjunta, el juicio táctico y la experiencia operacional y regional/del área. Centra la atención del estado mayor sobre cada fase de operación en una secuencia lógica. Se trata de un proceso repetitivo de acción, reacción y contraacción. El juego de guerra estimula a las ideas y proporciona percepciones que, de otra manera, podrían no ser descubiertas. Resalta las tareas críticas y brinda familiaridad con las posibilidades operacionales que, de otra forma, serían difíciles de lograr. El juego de guerra es una parte principal del proceso de planeamiento y se le debería asignar un tiempo significativo. V-34 JP 5-0 # Cada COA retenido debe, como mínimo, ser sometido al juego de guerra tanto frente a los COA más probables del enemigo, como a los más peligrosos. - (3) Durante el juego de guerra, el estado mayor toma el enunciado de un COA y comienza a agregar más detalles al concepto, mientras determina las fortalezas o debilidades de cada COA. Los juegos de guerra prueban un COA y pueden proporcionar información que se puede utilizar para mejorar sobre un COA desarrollado. El comandante y el estado mayor (y los estados mayores y comandantes subordinados si el juego de guerra se lleva a cabo de manera conjunta) pueden cambiar un COA existente o desarrollar un nuevo COA luego de identificar eventos, tareas, requisitos o problemas críticos imprevistos. - (4) Para que el juego de guerra sea efectivo, el comandante debe indicar qué aspectos del COA deben ser examinados y probados. La guía del juego de guerra debe incluir la lista de COA amigos a someterse a un juego de guerra contra COA de amenazas específicas (por ejemplo, COA 1, 2 y 3 contra el COA más probable y más peligroso del enemigo), el cronograma para la fase o etapa de las operaciones, una lista de eventos críticos y nivel de detalle (por ejemplo, dos niveles hacia abajo). Para obtener una comparación válida del COA (paso 5 del JPP), cada COA amigo debe ser sometido a juego de guerra contra el mismo grupo de COA de amenaza. - (5) **Consideraciones del Análisis del COA.** Los criterios de evaluación y los eventos críticos conocidos son dos de muchas consideraciones importantes cuando comienza el análisis del COA. - (a) El comandante y el estado mayor utilizan criterios de evaluación durante la comparación continua del COA (paso 5 del JPP) con el propósito de seleccionar el mejor COA. El comandante y el estado mayor consideran varios criterios potenciales de evaluación durante el juego de guerra y seleccionan aquellos que el estado mayor utilizará durante la comparación del COA para evaluar la efectividad y eficiencia de un COA en relación a otros siguiendo el juego de guerra. Estos criterios de evaluación ayudan a enfocar el esfuerzo del juego de guerra y proporcionar el marco para la recopilación de datos por parte del estado mayor. Estos criterios son aquellos aspectos de la situación (o factores impuestos de forma externa) que el comandante considere crítico para el cumplimiento de la misión. La Figura V-11 muestra ejemplos de criterios de evaluación potenciales. Para obtener más información, consulte el Apéndice G, "Comparación del Curso de Acción". - (b) Los criterios de evaluación cambian de una misión a otra. Sería de ayuda durante futuros pasos del juego de guerra que todos los participantes conozcan los criterios para que cualquier percepción que influye un criterio sea registrada para una futura comparación. Los criterios pueden incluir cualquier elemento que el comandante desee. Si no son recibidos directamente, el estado mayor los puede inferir del enunciado de la intención del comandante. Los criterios de evaluación no son independientes. Cada uno debe estar claramente definido. Definir con precisión los criterios reduce la subjetividad y asegura una evaluación uniforme. Las siguientes fuentes proporcionan un buen punto inicial para desarrollar una lista de posibles criterios de evaluación. - 1. Guía e intención del comandante. - 2. Cumplimiento de la misión a un costo aceptable. - 3. Los principios de las operaciones conjuntas. ![](_page_181_Figure_1.jpeg) Figura V-11. Posibles Criterios de Evaluación - 4. Fundamentos doctrinales para el tipo de operación que se está realizando. - 5. El nivel de riesgo residual en el COA. - 6. Los factores implícitos significativos relacionados con la operación (por ejemplo, necesidad de velocidad, seguridad). - 7. Los factores relacionados con las funciones específicas del estado mayor. - 8. Elementos del diseño operacional. - 9. Otros factores a considerar: limitaciones diplomáticas y políticas, riesgos residuales, costos financieros, flexibilidad, simplicidad, sorpresa, velocidad, concentración, sostenimiento, C2 y capacidad de supervivencia de la infraestructura. - (c) Enumerar Eventos Críticos Conocidos. Estas son las tareas esenciales o una serie de tareas críticas, llevadas a cabo durante un período que requiere análisis detallado (por ejemplo, la serie de tareas del componente a desempeñar en el Día D). - 1. Esto puede ampliarse para revisar las tareas del componente durante (una) fase(s) de una operación o durante un período (Día C hasta el Día D). Es posible que, en este punto, el estado mayor de planeamiento también quiera identificar puntos de decisión (esas decisiones en tiempo y espacio que el comandante debe tomar para asegurar la ejecución y sincronización oportunas de los recursos). Lo más probable es que estos puntos de decisión estén vinculados a un evento crítico (por ejemplo, compromiso de la fuerza de reserva). - 2. Para las campañas del CCMD, esto incluye identificar eventos y actividades vinculadas: el estado mayor debe identificar si las actividades de campaña son V-36 JP 5-0 susceptibles al orden de sucesión en el que se ejecutan y si las actividades posteriores dependen del éxito de las anteriores. Si se recortan los recursos para una de las primeras actividades en la campaña, el estado mayor debe identificar al comandante el impacto de la pérdida de ese evento (o si los resultados fueron diferentes de los que se anticipaban), un punto de decisión para continuar los eventos siguientes y se alterna si los eventos planificados dependían de los anteriores. (6) Existen dos decisiones clave que se deben tomar antes del inicio del análisis del COA. La primera decisión es la de qué tipo de juego de guerra se utilizará. Esta decisión debe estar basada en la guía del comandante, el tiempo y los recursos disponibles, la experiencia del estado mayor y la disponibilidad de los modelos de simulación. La segunda decisión es priorizar los COA del enemigo o las capacidades del socio, los objetivos del socio y de los Estados Unidos para operaciones de no combate y contra el juego de guerra que será analizado. En situaciones con limitaciones de tiempo, puede que no sea posible someterlo a un juego de guerra contra todos los COA. # c. Llevar a cabo el Juego de Guerra - (1) Los pasos principales son: prepararse para el juego de guerra, llevar a cabo el juego de guerra, evaluar los resultados y preparar los productos. La figura V-12 muestra un ejemplo de los pasos para el juego de guerra. - (2) Prepararse para el Juego de Guerra - (a) Las dos modalidades de los juegos de guerra son asistidas por computadora y manual. Existen varias formas de juegos de guerra asistidos por computadora; la mayoría exige una preparación considerable para desarrollar y cargar escenarios, y luego adiestrar a los usuarios. Sin embargo, la posibilidad de utilizar el modelo de computadora para escenarios múltiples o mixtos convierte a esta modalidad en algo valioso. Para ambos tipos, tenga en cuenta cómo organizar a los participantes de una manera lógica. - (b) Para el juego de guerra manual, hay tres métodos distintos disponibles para ejecutar el evento: - 1. **Análisis del Cronograma Deliberado.** Tenga en cuenta las acciones día por día o en otros bloques de tiempo específicos. Este es el método más riguroso para un análisis pormenorizado cuando el tiempo lo permite. - 2. **División en Fases.** Utilizado como marco para el análisis de los COA. Identificar acciones y requerimientos significativos por área funcional o componente de fuerza de tarea conjunta (JTF). - 3. Eventos Críticos/Orden de Sucesión de Tareas Esenciales. El orden de sucesión de las tareas esenciales, también conocido como el método de eventos críticos, destaca las acciones iniciales necesarias para establecer las condiciones para acciones futuras, como una capacidad de sostenimiento y ataque de unidades enemigas en el área de batalla profunda. Al mismo tiempo, les permite a los planificadores adaptarse si el enemigo u otro actor en el OE reacciona de modo tal que necesite un reordenamiento de las tareas esenciales. Esta técnica también permite a los jugadores de guerra analizar simultáneamente las tareas esenciales necesarias para ejecutar el CONOPS. Concéntrese en eventos críticos específicos que comprendan la esencia del COA. Si fuera necesario, deberán desarrollarse distintas MOE para evaluar los diferentes tipos de eventos críticos (por ejemplo, destrucción, bloqueo, control aéreo, neutralización, asegurar la defensa). Como con el enfoque en la división en fases, el debate sobre eventos críticos identifica acciones y requerimientos importantes por área funcional o por componente de JTF y permite que surja un debate acerca de las reacciones posibles o esperadas respecto de la ejecución de las tareas críticas. # Ejemplo de Pasos para el Juego de Guerra # 1 Prepararse para el Juego de Guerra - Reunir herramientas - Enumerar y revisar las fuerzas y las capacidades amigas - Enumerar y revisar las fuerzas y las capacidades enemigas - Enumerar los eventos críticos conocidos - Determinar quiénes serán los participantes - Determinar el curso de acción (COA) del enemigo para el juego de guerra - Seleccionar el método de juego de guerra - manual o asistido por computadora - Seleccionar un método para registrar y mostrar los resultados del juego de guerra - narrativo - bosquejos y notas - o hojas de trabajo del juego de guerra - matriz de sincronización # 2 Llevar a cabo el Juego de Guerra y Evaluar los Resultados - Propósito del juego de guerra (identificar brechas, visualización, etc.) - Metodología básica (por ejemplo, acción, reacción, contraacción) - Registrar los resultados # 3 Preparar Productos - Resultados del informe oral del juego de guerra - puntos de decisión posibles - criterios de evaluación - posibles operaciones derivadas y secuelas - Apreciaciones actualizadas del Estado Mayor - Cursos de Acción Perfeccionados - Perfeccionamiento de datos de fuerzas y despliegue programados y divididos en fases y viabilidad de transporte - Retroinformación a través del informe oral de decisión del COA # Figura V-12. Ejemplo de Pasos para el Juego de Guerra - (c) **Célula Roja.** La Dirección de Inteligencia del Estado Mayor Conjunto (J-2) proporcionará una célula roja para personificar y modelar a los enemigos y a otros actores pertinentes en el OE durante el planeamiento y, en especial, durante el juego de guerra. - 1. Es fundamental que haya una célula roja robusta, bien adiestrada, imaginativa y con destreza que persiga el punto de vista del enemigo con agresividad durante el juego de guerra. Describir con precisión todo el rango de capacidades y opciones realistas disponibles para el enemigo, le permite al Estado Mayor abordar respuestas amigas para cada V-38 JP 5-0 COA enemigo. Para el planeamiento de operaciones de campaña y de no combate, la célula roja proporciona respuestas previstas ante acciones de los Estados Unidos en función de sus conocimientos y su análisis del OE. - 2. La célula roja, por lo general, está formada por personal del estado mayor de la fuerza conjunta J-2, al que se suman otros expertos en la materia. - 3. La célula roja desarrolla puntos de decisión críticos, proyecta las reacciones del enemigo y de otros actores en el OE ante acciones amigas, y hace una apreciación de los impactos y las consecuencias sobre las fuerzas y los objetivos enemigos. Al tratar de ganar el juego de guerra, la célula roja le permite al estado mayor identificar debilidades y vulnerabilidades antes de que lo haga un enemigo real. - 4. Debido a restricciones de tiempo, como mínimo, la célula roja deberá jugar y representar los COA más peligrosos y más probables durante el juego de guerra. - (d) **Célula blanca.** Una pequeña célula de árbitros habitualmente formada por individuos de mayor jerarquía familiarizados con el plan es una inversión inteligente para asegurar que el juego de guerra no se enrede en desacuerdos y discusiones innecesarios. La célula blanca brindará una supervisión total para el juego de guerra y cualquier adjudicación que sea necesaria entre los participantes. La célula blanca también podrá incluir al facilitador o a expertos altamente calificados, según sea necesario. - (e) Además de una célula roja y una blanca, deberá haber una célula azul que representa a las fuerzas amigas y una célula verde que representa a los grupos transnacionales, las ONG y las poblaciones regionales neutrales. - (3) Llevar a cabo el Juego de Guerra y Evaluar los Resultados - (a) El facilitador y el jefe de la célula roja se reúnen para acordar las reglas del juego de guerra. El juego de guerra comienza con un evento designado por el facilitador. Podría ser una acción ofensiva o defensiva enemiga, una acción ofensiva o defensiva amiga o alguna otra actividad, como un pedido de apoyo o una actividad de campaña. Deciden dónde (en el OA) o cuándo (hora H u hora L) comenzará. Revisan la disposición inicial de las fuerzas y el OE. Cabe mencionar que antes de iniciar el juego de guerra, ambos bandos deben llegar a un acuerdo acerca de la eficacia de las capacidades y las acciones previas. El facilitador debe asegurar que todos los participantes del juego de guerra saben qué eventos se jugarán y qué técnicas se utilizarán. Esta coordinación dentro del equipo amigo y entre el equipo amigo y el equipo rojo deberá realizarse con anticipación. - (b) Cada juego de guerra del COA tiene una cantidad de turnos, cada turno cuenta en total con tres movimientos: acción, reacción y contraacción. De ser necesario, cada turno del juego de guerra puede extenderse más de tres movimientos básicos. El facilitador, según la guía del JFC, decide cuántos turnos totales se realizan en el juego de guerra. - (c) Durante el juego de guerra, los participantes deben evaluar continuamente la viabilidad del COA. ¿Se puede apoyar? ¿Se puede realizar esta acción? ¿Logrará los resultados esperados? ¿Se necesitan más fuerzas, recursos, capacidades de recopilación de inteligencia o tiempo? ¿Están disponibles la logística y las comunicaciones necesarias? ¿El OA es lo suficientemente grande? ¿La amenaza ha impactado con éxito en los facilitadores claves, como la logística o las comunicaciones, o contrarrestado una fase o etapa de un COA amigo? En función de las respuestas a las preguntas precedentes, tal vez sea necesario modificar el COA amigo. No se realizan modificaciones importantes a un COA en medio de un juego de guerra. En su lugar, detenga el juego de guerra, realice las modificaciones y comience nuevamente desde el principio. - (d) El juego de guerra sirve para comparar y contrastar los COA amigos con los COA enemigos. Los planificadores comparan y contrastan los COA amigos entre sí en el quinto paso del JPP, mediante una comparación del COA. Los planificadores evitan involucrarse emocionalmente con un COA amigo y evitan comparar un COA amigo con otro COA amigo durante el juego de guerra para poder permanecer imparciales. El facilitador asegura que se respete el cronograma. Un juego de guerra para un COA en el nivel del JTF puede llevar entre seis y ocho horas. El facilitador debe asignar tiempo suficiente para asegurar que el juego de guerra pruebe completamente el COA. - (e) Una **matriz de sincronización** es una herramienta para tomar decisiones y un método para registrar los resultados del juego de guerra. Dentro de los resultados claves que deben registrarse se encuentran puntos de decisión, información crítica requerida por el comandante (CCIR), posibles criterios de evaluación, ajustes en el COA, operaciones derivadas y secuelas. Usar una matriz de sincronización le permite al estado mayor sincronizar visualmente el COA en el tiempo y el espacio en relación con los posibles COA enemigos y (u) otras actividades dentro del OA. Los esfuerzos del juego de guerra y la matriz de sincronización serán especialmente útiles para identificar requerimientos de recursos de apoyo de componentes cruzados. - (f) El juego de guerra tiene en cuenta las disposiciones, fortalezas y debilidades amigas; las ventajas enemigas y los COA probables y las características del OA. A través de una secuencia lógica, enfoca a los participantes en las tareas esenciales que deben cumplirse. - (g) Cuando se termina el juego de guerra y se completan la hoja de trabajo y la matriz de sincronización, deberá haber suficiente detalle para dar cuerpo al COA y comenzar la preparación de las órdenes (una vez que el comandante haya seleccionado el COA en un paso posterior del JPP). - (h) Asimismo, el juego de guerra generará una plantilla de eventos perfeccionada y la plantilla de apoyo de decisiones inicial (DST), puntos de decisión (y la CCIR relacionada con ellos) u otras herramientas de apoyo para decisiones. Estas herramientas son similares a un plan de juego de un entrenador de fútbol. Las herramientas pueden ayudar a predecir cuál será la amenaza y cómo reaccionarán las naciones aliadas u otros actores ante las acciones de los Estados Unidos. Las herramientas también ofrecen opciones al comandante para emplear fuerzas a fin de contrarrestar la acción de un adversario. Las herramientas prepararán al comandante (entrenador) y al estado mayor (equipo) para una amplia gama de posibilidades y una variedad de soluciones inmediatas. - (i) El juego de guerra depende totalmente de la base doctrinal, de las decisiones tácticas y operativas y de la experiencia. Genera nuevas ideas y ofrece información que podría haberse pasado por alto. La dinámica del juego de guerra exige que la célula roja sea agresiva, pero realista, en la ejecución de las actividades de amenaza. El juego de guerra: - 1. Registra ventajas y desventajas de cada COA cuando se ponen de manifiesto. - 2. Crea herramientas de apoyo de decisiones (un plan de juego). - 3. Enfoca al equipo de planeamiento en la amenaza y los criterios de evaluación del comandante. V-40 - (4) **Prepare Productos.** Como consecuencia del juego de guerra surgen ciertos productos además de los COA que se jugaron. Los planificadores ingresan al juego con una plantilla de eventos en borrador y deben terminar el juego de guerra con una plantilla de eventos perfeccionada, más precisa. La plantilla de eventos con sus áreas de interés designadas (NAI) y sus líneas de desplazamiento por fases le permitirán al J-2 enfocarse en los esfuerzos de recopilación de inteligencia. Se puede utilizar una matriz de eventos como un "guion" para el informe de inteligencia durante el juego de guerra. También indica a los planificadores si están confiando demasiado en una o dos plataformas de recolección y si se extendieron demasiado las ventajas. - (a) Del juego de guerra del COA también deberá surgir un primer borrador de una DST. A medida que haya mayor información disponible acerca de fuerzas amigas y fuerzas de amenaza, se puede modificar la DST. - (b) Los eventos críticos están asociados con las tareas esenciales identificadas en el análisis de la misión. Los puntos de decisión están ligados a puntos en el tiempo y el espacio, dónde y cuándo el comandante debe tomar una decisión crucial. Los puntos de decisión deben estar ligados a la CCIR. La CCIR genera dos tipos de requerimientos de información: los PIR y los FFIR. El comandante aprueba la CCIR. Desde la perspectiva de una amenaza, los PIR ligados a un punto de decisión necesitarán de un plan de recopilación de inteligencia que priorice y asigne recursos de recopilación para recabar información acerca de la amenaza. La preparación de inteligencia del ambiente operacional conjunta (JIPOE) vincula los PIR con las NAI, que están relacionadas con los COA del adversario. La matriz de sincronización es una herramienta que permitirá determinar si están disponibles los recursos adecuados. Las producciones principales son: 1. Los COA del juego de guerra con gráficos y narración. Operaciones derivadas y secuelas identificadas. - 2. Información sobre los criterios de evaluación del comandante. - 3. Organización de tareas iniciales. - 4. Eventos y puntos de decisión críticos. - 5. Deficiencias de recursos recientemente identificadas. - 6. CCIR y plantilla/matriz de eventos nuevas o perfeccionadas. - 7. Plantillas DST/DSM iniciales. - 8. Matriz de sincronización perfeccionada. - 9. Apreciaciones del estado mayor perfeccionadas. - 10. Plan y criterios de evaluación. - (c) Los resultados del juego de guerra del COA se utilizarán en la comparación del COA en los pasos del JPP, en la aprobación del COA y en el desarrollo del plan o las órdenes. Los resultados del juego de guerrason una comprensión de las fortalezas y debilidades de cada COA amigo, el elemento principal del informe oral de devolución al comandante. - (d) Normalmente, el comandante y el estado mayor compararán las ventajas y desventajas de cada COA durante la comparación de los COA. Sin embargo, si durante el paso de análisis, la conveniencia, la viabilidad o la aceptabilidad de un COA resultan dudosas, el comandante deberá modificarlo o descartarlo y concentrarse en otros COA. También puede detectarse la necesidad de crear combinaciones de COA adicionales. # 7. Comparación de los Cursos de Acción (Paso 5) ### a. Introducción - (1) La comparación de los COA es un proceso subjetivo en donde se consideran los COA de manera independiente y se los evalúa/compara con un conjunto de criterios establecidos por el estado mayor y el comandante. El objetivo es identificar y recomendar el COA que tenga la mayor probabilidad de cumplir la misión. - (2) La Figura V-13 describe los datos y los resultados para la comparación de los COA. Entre otros productos que no se muestran gráficamente en el cuadro, se encuentran los productos de la JIPOE, las CCIR actualizadas, las apreciaciones del estado mayor y la identificación (ID) del comandante de las operaciones derivadas para planeamiento futuro. - (3) La comparación de los COA facilita el proceso de toma de decisiones del comandante al equilibrar **los fines, las formas, los medios y los riesgos** de cada COA. El producto final de esta tarea es un informe oral al comandante sobre una recomendación del COA y una decisión del comandante. La comparación de los COA le permite al comandante responder las siguientes preguntas: - (a) ¿Cuáles son las diferencias entre cada COA? ![](_page_187_Figure_8.jpeg) Figura V-13. Comparación de los Cursos de Acción - (b) ¿Cuáles son las ventajas y las desventajas? - (c) ¿Cuáles son los riesgos? # b. Proceso de Comparación de los COA (1) En la comparación de los COA, el estado mayor determina qué COA funciona mejor respecto de los criterios de evaluación establecidos. El comandante revisa la lista de criterios y agrega o elimina, según sea necesario. La cantidad de criterios de evaluación variará, V-42 pero deberá haber suficientes para diferenciar los COA. Los COA no se comparan entre sí dentro de un solo criterio, sino que se evalúan de manera individual respecto de criterios establecidos por el estado mayor y el comandante. Sus desempeños individuales luego se comparan para que el estado mayor pueda recomendar un COA preferido al comandante. - (2) Cada oficial del estado mayor puede utilizar su propia matriz, como en el ejemplo de la Figura V-14, a fin de comparar los COA respecto de sus áreas funcionales. Las matrices utilizan los criterios de evaluación desarrollados antes del juego de guerra. Las matrices de toma de decisiones solas no pueden brindar soluciones en materia de decisiones. Su mayor valor reside en proporcionar un método para comparar los COA con criterios que el comandante y el estado mayor creen que generarán el éxito de la misión. Son herramientas analíticas que los oficiales del estado mayor utilizan para elaborar las recomendaciones. Los comandantes brindan una solución aplicando su criterio a las recomendaciones del estado mayor y tomando una decisión. - (3) El estado mayor ayuda al comandante a identificar y seleccionar el COA que cumple mejor la misión. El estado mayor apoya el proceso de toma de decisiones del comandante describiendo claramente las opciones del comandante y registrando los resultados del proceso. El estado mayor evalúa los COA viables a fin de identificar el que mejor funciona dentro de los criterios de evaluación respecto de los COA enemigos más probables y más peligrosos. | Criterios de evaluación | Curso de Acción
Frontal 1 | Curso de Acción de
Envolvimiento 2 | |---------------------------------|------------------------------|---------------------------------------| | Efectos del Terreno | | 1 | | Efectos del Clima | √ | | | Hace Uso de la Sorpresa | | 7 | | Ataca Vulnerabilidades Críticas | | V | | Apoyo de Recopilación | | V | | Contrainteligencia | √ | | | Totales | 2 | 4 | Figura V-14. Ejemplo de Matriz de Apreciación del Estado Mayor (Apreciación de Inteligencia) (4) **Elaborar la Comparación de los COA.** El comandante y el estado mayor usan los criterios de evaluación desarrollados durante el análisis de la misión para identificar las ventajas y desventajas de cada COA. Al comparar las fortalezas y las debilidades de los COA se identifican sus ventajas y desventajas respecto de los otros. - (a) Determinar/definir los criterios de comparación/evaluación. Como se explicó anteriormente, los criterios se basan en las circunstancias particulares y deberán estar relacionados con la situación. No existe una lista estándar de criterios, aunque el comandante puede recomendar varios criterios básicos que utilizarán todos los directores del estado mayor. Las secciones del estado mayor individual, según sus procesos de apreciación, seleccionan el resto de los criterios. - 1. Como se explicó anteriormente, los criterios se basan en las circunstancias particulares y deberán estar relacionados con la situación. - 2. Revisar la guía del comandante para conocer los criterios pertinentes. - 3. Identificar factores significativos implícitos relacionados con la operación. - 4. Cada estado mayor identifica los criterios relacionados con esa función del estado mayor. - 5. Dentro de otros criterios, se podrían incluir: - a. Limitaciones políticas, sociales y de seguridad; requerimientos para la coordinación con personal de embajadas/interagencia. - b. Fundamentos del juego de guerra conjunto. - c. Elementos del diseño operacional. - d. Cumplimiento de la misión. - e. Riesgos. - f. Costos. - g. Tiempo. - (b) Definir y determinar el estándar para cada criterio. - 1. Establecer definiciones estándar para cada criterio de evaluación. Definir los criterios con términos precisos para disminuir la subjetividad y asegurar que las interpretaciones de cada criterio de evaluación sean las mismas entre los diversos COA. - 2. Establecer definiciones antes de comenzar la comparación de los COA a fin de evitar comprometer el resultado. - 3. Aplicar los estándares para cada criterio a cada COA. - (c) El estado mayor evalúa los COA utilizando los criterios de evaluación más importantes para el comandante a fin de identificar el COA con mayor probabilidad de lograr el éxito. El COA seleccionado también deberá: - 1. Ubicar a la fuerza en la mejor posición para futuras operaciones. - 2. Brindar máxima libertad para iniciativas de subordinados. - 3. Brindar la mayor flexibilidad para enfrentar amenazas y oportunidades imprevistas. - c. **Determinar el método de comparación y registrarlo.** La comparación real de los COA es crucial. El estado mayor puede utilizar cualquier técnica que permita lograr la mejor recomendación y que el comandante tome la mejor decisión. Hay una serie de técnicas para V-44 JP 5-0 comparar los COA. Se pueden encontrar ejemplos de varias matrices para la toma de decisiones en el Apéndice G, "Comparación de los Cursos de Acción". d. La comparación de los COA es subjetiva y no deberá convertirse en un proceso estrictamente matemático. La clave es informar al comandante por qué se prefiere un COA por sobre los otros en términos de criterios de evaluación y del riesgo. # 8. Aprobación del Curso de Acción (Paso 6) ### a. Introducción (1) En este paso del JPP, el estado mayor le informa oralmente al comandante acerca de la comparación de los COA y del análisis y los resultados del juego de guerra, incluso acerca de una revisión de información de apoyo importante. El estado mayor determina el COA preferido para recomendárselo al comandante. La Figura V-15 describe los datos y los resultados de la aprobación del COA. ![](_page_190_Figure_6.jpeg) Figura V-15. Aprobación del Curso de Acción - (2) La naturaleza del OE o la contingencia pueden dificultar la determinación del estado final deseado hasta que realmente ocurra la crisis. En tales casos, el JFC podrá elegir presentar dos o más COA válidos para la aprobación por parte de una autoridad superior. Se puede aprobar un solo COA cuando las circunstancias específicas son claras. Sin embargo, ante una crisis, el estado final deseado deberá basarse en el conjunto de objetivos aprobados por el Presidente. - b. Preparar y Presentar el Informe Oral sobre Decisión acerca del COA. El estado mayor informa oralmente al comandante acerca de la comparación de los COA, el análisis del COA y los resultados del juego de guerra. El informe oral deberá incluir una revisión de información de apoyo importante, como el estado actual de la fuerza conjunta, la JIPOE actual y las suposiciones utilizadas para el desarrollo del COA. Todos los directores del estado mayor principal y los comandantes de componentes deberán asistir a la presentación de este informe oral (ya sea físicamente o en forma virtual). La Figura V-16 muestra un ejemplo de la guía de informes orales sobre el COA. - c. El comandante selecciona/modifica el COA. La selección del COA es el resultado final del proceso de comparación del COA. Durante el proceso de desarrollo del COA, el comandante realiza un análisis independiente de la misión, de los posibles COA y de los méritos y riesgos relacionados con cada COA. El comandante, luego de recibir la recomendación del estado mayor, combina el análisis personal con dicha recomendación, lo que da como resultado el COA seleccionado. Le da al estado mayor una declaración concisa de cómo el comandante intenta cumplir la misión, y brinda el enfoque necesario para el planeamiento y el desarrollo del plan. Durante este paso, el comandante deberá: - (1) Revisar las recomendaciones del estado mayor. - (2) Aplicar los resultados de sus propios análisis y comparaciones del COA. - (3) Tener en cuenta recomendaciones independientes de los comandantes de apoyo y comandantes subordinados. - (4) Revisar la orientación proveniente del cuartel general superior/guía estratégica. - (5) El comandante podrá: - (a) Estar de acuerdo con las recomendaciones del estado mayor/componente, según se presenten. - (b) Estar de acuerdo con los COA recomendados, pero con modificaciones. - (c) Seleccionar un COA diferente a partir de la recomendación del estado mayor/componente. - (d) Combinar los COA para crear uno nuevo. - (e) Rechazar todos y comenzar con el desarrollo de un COA o con el análisis de una misión - (f) Posponer la decisión y consultar con el estado mayor/comandantes seleccionados antes de tomar una decisión definitiva. V-46 JP 5-0 # Ejemplo de Guía para Informes Orales sobre Cursos de Acción - Propósito del informe - Situación contraria - o **Fortaleza.** Una revisión de las fuerzas contrarias, tanto empeñadas en combate como disponibles para refuerzo. - o **Composición.** Orden de batalla, principales sistemas de armas y características operativas. - Ubicación y disposición. Combate terrestre y fuerzas de apoyo de fuego; fuerzas aéreas, navales y de misiles; fuerzas logísticas y nódulos; instalaciones de comando y de control, y otras fuerzas de combate. - o **Refuerzos.** Terrestres, aéreos, navales, de misiles, químicos, biológicos, radiológicos y nucleares; otros sistemas de armas avanzados; capacidad para movilizar estas fuerzas. - Logística. Resumen de la capacidad de las fuerzas enemigas para apoyar las operaciones de combate. - o Factores temporales y espaciales. La capacidad de movilizar y reforzar posiciones. - Eficacia de combate. El estado de adiestramiento, listeza, experiencia en la batalla, condición física, moral, liderazgo, motivación, doctrina táctica, disciplina y fortalezas y debilidades significativas. - Situación amiga (elementos similares a la situación enemiga) - Enunciados de misiones - Enunciado de la intención del comandante - Conceptos operativos y cursos de acción (COA) - o Cualquier cambio a partir del informe oral del análisis de la misión en las siguientes áreas: - suposiciones - limitaciones - centros de gravedad amigos y del adversario - división de la operación en fases (si se la divide) - líneas de operación/líneas de esfuerzo - o Presentar los COA. Como mínimo, explicar: - COA# (nombre corto, por ejemplo, "Asalto Simultáneo") - Enunciado del COA (breve concepto de operaciones) - Bosquejo del COA - Arquitectura del COA - organización de tareas - relaciones de mando - organización del área de operaciones - principales diferencias entre cada COA - resúmenes de los COA - o análisis del COA - revisión de los esfuerzos del juego de guerra del grupo de planeamiento conjunto - agregar consideraciones a partir de experiencias propias - o comparaciones de los COA - descripción de los criterios de comparación (por ejemplo, criterios de evaluación) y metodología de comparación - considerar las fortalezas y debilidades respecto de los criterios de comparación - o recomendaciones del COA - personal - componentes Figura V-16. Ejemplo de Guía para Informes Orales sobre Cursos de Acción - d. **Perfeccionar el COA seleccionado.** Una vez que el comandante selecciona un COA, el estado mayor comienza el proceso de perfeccionamiento de dicho COA hasta llegar a una declaración de decisión clara que se utilizará en la apreciación del comandante. Al mismo tiempo, el estado mayor aplicará una verificación de "aceptabilidad" final. - (1) El estado mayor perfecciona la selección de un COA del comandante hasta alcanzar una declaración de decisión clara. - (a) Desarrollar un breve enunciado que describa **de manera clara y concisa** el COA seleccionado y proporcione la información necesaria para elaborar un plan para la operación (sin formato definido). - (b) Describir qué hará la fuerza en conjunto, y la mayor cantidad de elementos sobre cuándo, dónde y cómo, según sea apropiado. - (c) Expresar la decisión en términos de lo que se logrará, si fuera posible. - (d) Usar lenguaje sencillo de modo tal que el significado sea inequívoco. - (e) Incluir enunciados acerca de cuál es el riesgo aceptable. - (2) Aplicar la verificación de "aceptabilidad" final. - (a) Aplicar la experiencia y una comprensión de la situación. - (b) Considerar factores de riesgo frente a objetivos deseados de acuerdo con la intención y el concepto del comandante superior. Determinar si las ganancias valen los gastos. # e. Elaborar la Apreciación del Comandante - (1) Una vez que el comandante selecciona el COA, brinda orientación y actualiza la intención, el estado mayor finaliza la apreciación del comandante. La apreciación del comandante proporciona un **enunciado narrativo conciso** acerca de cómo el comandante intenta cumplir la misión y proporciona el enfoque necesario para el planeamiento de la campaña y el desarrollo del plan de contingencia. Asimismo, responde al requerimiento de la autoridad instituyente para desarrollar un plan de ejecución. La apreciación del comandante proporciona una fuente de información constantemente actualizada desde el punto de vista del comandante. Los comandantes en los distintos niveles utilizan apreciaciones durante el JPP para apoyar la determinación del COA y la elaboración del plan y de las órdenes. - (2) Un comandante utiliza una apreciación de comandante según lo exija la situación. El enunciado de la intención inicial del comandante y la guía de planeamiento para el estado mayor pueden proporcionar suficiente información para guiar el proceso de planeamiento. El comandante adaptará el contenido de la apreciación del comandante en función de la situación y del análisis en curso. Se puede ver un formato típico de una apreciación del comandante en la publicación CJCSM 3130.03, *Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance)*. - (a) Los contenidos pueden variar, según la naturaleza del plan o la contingencia, el tiempo disponible y la pertinencia del planeamiento anterior. En una situación que se desarrolla con rapidez, la apreciación formal del comandante puede resultar poco práctica, y todo el proceso de apreciación puede verse acotado a una conferencia del comandante. - (b) Con una coordinación horizontal y vertical adecuada, la selección del COA que haga el comandante podrá informarse oralmente y ser aprobada por el SecDef. En el contexto V-48 estratégico, en donde las operaciones militares tienen una importancia estratégica, incluso un COA seleccionado por el comandante se informa normalmente y es aprobado por el Presidente o el SecDef. La apreciación del comandante luego se convierte en una cuestión de registro y guía para componentes y fuerzas de apoyo. - (3) El comandante que recibe apoyo puede utilizar las herramientas de simulación y análisis en el ambiente colaborativo para evaluar una variedad de opciones, y también puede optar por convocar una conferencia de desarrollo de concepto en la que participen representantes de comandos de apoyo y comandos subordinados, los Servicios, el JS y otras partes interesadas. La revisión de la apreciación resultante del comandante exige colaboración y coordinación entre todos los participantes de planeamiento. El comandante que recibe apoyo puede resaltar cuestiones para futuras consultas interagencia, revisiones o resoluciones que serán presentadas ante el SecDef durante la revisión en proceso (IPR). - (4) Revisión de la Apreciación del CJCS. La revisión de la apreciación determina si el alcance y el concepto de las operaciones planeadas cumple con la asignación de tareas y logrará la misión, determina si las tareas asignadas pueden cumplirse utilizando recursos disponibles en los plazos contemplados por el plan, y asegura que el plan es proporcional y vale los costos previstos. Cuando el SecDef (o un representante designado) aprueba el planeamiento durante una IPR, la apreciación del comandante informa la perfección del CONOPS inicial para el plan. # 9. Desarrollo del Plan o de las Órdenes (Paso 7) # a. **CONOPS** - (1) El concepto de operaciones (CONOPS) expresa de manera clara y concisa lo que el Comandante de la Fuerza Conjunta (JFC) intenta lograr y cómo lo hará utilizando los recursos disponibles. Describe de qué manera se integrarán, se sincronizarán y se dividirán en fases las acciones de los componentes de la fuerza conjunta y las organizaciones de apoyo a fin de cumplir la misión, incluso las posibles secuelas y operaciones derivadas. El CONOPS: - (a) Enuncia la intención del comandante. - (b) Describe el enfoque central que el JFC intenta adoptar para cumplir la misión. - (c) Prevé la aplicación, el establecimiento del orden de sucesión, la sincronización, y la integración de las fuerzas y las capacidades en tiempo, espacio y propósito (incluso aquellos de las organizaciones multinacionales y de interagencia según corresponda). - (d) Describe cuándo, dónde y en qué condiciones el comandante que recibe apoyo intenta llevar a cabo las operaciones y dar batalla o rechazarla, de ser necesario. - (e) Se enfoca en COG amigos, aliados, socios y adversarios, y en sus vulnerabilidades críticas asociadas. - (f) Prevé controlar el ritmo de la operación. - (g) Visualiza la campaña en términos de las fuerzas y las funciones implicadas. - (h) Relaciona los objetivos de la fuerza conjunta y los efectos deseados con aquellos del mando inmediatamente superior y de otras organizaciones si fuera necesario. Esto permite la asignación de tareas a comandantes subordinados y a comandantes que brindan apoyo. - (2) El planeamiento da como resultado un plan que está documentado en el formato de plan u orden. Si la ejecución es inminente o está en progreso, es normal que se documente en el formato de una orden. Durante el desarrollo del plan u orden, el comandante y el estado mayor, en colaboración con los componentes y organizaciones subordinados y de apoyo, expanden el COA aprobado en un plan detallado u OPORD a través del perfeccionamiento del CONOPS inicial asociado al COA aprobado. El CONOPS es la pieza central del plan u OPORD. - El estado mayor redacta (o describe mediante gráficos) el CONOPS con suficiente detalle, de modo que los comandantes subordinados y los comandantes que brindan apovo comprendan su misión, sus tareas y otros requerimientos y puedan desarrollar sus planes de apoyo. Durante el desarrollo del CONOPS, el comandante determina la mejor disposición de las acciones y las actividades simultáneas y correlativas para cumplir la misión asignada de acuerdo con el COA aprobado y los recursos y las autoridades disponibles. Esta disposición de acciones establece el orden de sucesión de actividades o de fuerzas en el OA y proporciona el vínculo entre el CONOPS y el planeamiento de la fuerza. El vínculo entre el CONOPS y el planeamiento de la fuerza se preserva y perpetúa a través del establecimiento del orden de sucesión de las fuerzas en el OA mediante datos de despliegue y de fuerzas divididas en fases (TPFDD). La estructura debe asegurar la integridad de la unidad, la movilidad de la fuerza y la visibilidad de la fuerza al igual que la capacidad de convertirse en una operación derivada o una secuela rápidamente según lo establezcan las condiciones operativas. Los planificadores aseguran que el CONOPS, el plan de la fuerza, los planes de despliegue y los planes de apoyo brinden la flexibilidad para adaptarse a condiciones cambiantes y estén en línea con la intención del JFC. - (4) Si el alcance, la complejidad y la duración de la acción militar contemplada para cumplir la misión asignada garantizan la ejecución mediante una serie de operaciones relacionadas, entonces el estado mayor bosqueja el CONOPS como una campaña. Desarrollan la parte preliminar de la campaña operativa con suficiente detalle para impartir un conocimiento claro acerca del concepto del comandante sobre cómo cumplir la misión asignada. - (5) Durante el desarrollo del CONOPS, el JFC debe asimilar muchas variables en condiciones de incertidumbre para determinar las condiciones militares esenciales, la secuencia de las acciones y la aplicación de las capacidades y fuerzas asociadas para crear efectos y lograr objetivos. Los JFC y sus estados mayores deben estar al tanto constantemente de los objetivos del nivel superior y de los efectos deseados o indeseados asociados que influyen en el planeamiento en cada momento. Si los objetivos operativos no están vinculados con objetivos estratégicos, se rompe la conexión inherente o "anidamiento" y, eventualmente, las consideraciones tácticas pueden comenzar a impulsar toda la estrategia con objetivos contradictorios. La publicación CJCSM 3130.03, Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) - Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance), brinda una orientación pormenorizada sobre el contenido y el formato del CONOPS. b. Formato de Planes y Órdenes Militares. Los planes y las órdenes pueden ser muy variados, desde planes de campaña y planes de contingencia muy detallados hasta simples órdenes verbales. También pueden incluir órdenes y directivas, como órdenes de operaciones (OPORD), órdenes preparatorias (WARNORD), órdenes de planificación (PLANORD), órdenes de alerta (ALERTORD), órdenes de ejecución (EXORD), órdenes parciales V-50 JP 5-0 (FRAGORD), al igual que órdenes de preparación para el despliegue (PTDO), órdenes de despliegue (DEPORD) y el plan de asignación de asignación de fuerzas globales (GFMAP). Las directivas más complejas tendrán gran parte de la información ampliada en los anexos y apéndices correspondientes. Sin embargo, la directiva siempre deberá contener la información esencial en el cuerpo principal. La información contenida dependerá del tiempo disponible, de la complejidad de la operación y de los niveles de mando involucrados. En la mayoría de los casos, la directiva se estandarizará en un formato de cinco párrafos que se describe en la publicación CJCSM 3130.03, *Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) - Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance)*. A continuación figura una descripción breve de cada uno de estos párrafos. - (1) **Párrafo 1: Situación.** El resumen del comandante acerca de la situación general que asegura que los subordinados comprenden la información general de las operaciones planeadas. El párrafo 1 a menudo tendrá subpárrafos que describen la intención del comandante superior, las fuerzas amigas y las fuerzas enemigas. - (2) **Párrafo 2: Misión.** El enunciado de la misión del comandante. - (3) **Párrafo 3: Ejecución.** Este párrafo contiene la intención del comandante, lo que les permitirá a los comandantes de dos niveles inferiores ejercer iniciativas en tanto mantienen sus acciones alineadas con el propósito general de la misión. También especifica objetivos, tareas y asignaciones para subordinados (por fases, según corresponda, con criterios claros que indiquen la transición y el fin de las fases). - (4) **Párrafo 4: Administración y Logística.** Este párrafo describe el concepto de apoyo para servicios de logística, personal y salud. - (5) **Párrafo 5: C2.** Este párrafo especifica las relaciones de mando, la sucesión del mando y el plan general de comunicaciones. # c. Elaboración del plan u orden Para la mayoría de los planes y las órdenes, el CJCS monitorea las actividades de planeamiento, resuelve las deficiencias cuando haga falta y revisa el plan del comandante que recibe apovo para verificar la idoneidad, la viabilidad, la aceptabilidad, la integridad y el cumplimiento con la política y la doctrina conjunta. Cuando haga falta, el comandante realizará una o más IPR con el SecDef (o un representante designado) a fin de confirmar la guía estratégica del plan, las suposiciones (incluso las decisiones necesarias a nivel nacional y en cuanto al momento oportuno), cualquier limitación (restricciones y limitaciones), el enunciado de la misión, el enfoque operacional, las principales deficiencias de capacidades, las áreas de riesgo y los niveles de riesgo aceptables, y cualquier otra guía necesaria para el perfeccionamiento del plan. Durante las IPR, el CJCS y el USD(P), en forma separada, abordarán temas que surjan de la revisión del plan o que se resuelvan durante dicha revisión (por ejemplo, riesgos claves, puntos de decisión). Los comandantes deberán demostrar de qué manera el plan apoya los objetivos identificados en la GEF y el JSCP, e identificar los vínculos con otros planes, tanto dentro del AOR (o área funcional) y con los de los CCMD. El resultado de una IPR deberá incluir un respaldo del planeamiento a la fecha o un reconocimiento de los puntos de fricción y una guía para moldear el planeamiento continuo. Las cuatro actividades operativas de la APEX (conocimiento de la situación, planeamiento, ejecución y evaluación) continúan en un proceso complementario y reiterativo. La publicación CJCSI 3141.01, Plan de Administración y Revisión de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP)-Planes Asignados (Management and Review of Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)-Tasked Plans), brinda mayores detalles acerca del proceso de IPR. - (2) El JFC guía la preparación del plan emitiendo una PLANORD o directiva de planeamiento similar para coordinar las actividades de los comandos y las agencias involucradas. Hay una serie de actividades asociadas a la preparación del plan, según se indica en la Figura V-17. Estas actividades de planeamiento, por lo general, se cumplen en forma paralela, colaborativa y reiterada, y no en forma correlativa, lo que depende en gran medida del tiempo de planeamiento disponible. La misma flexibilidad expuesta en el desarrollo del COA se ve nuevamente aquí, dado que los planificadores descubren y eliminan deficiencias y conflictos dentro de su comando y con otros CCMD. - (3) La familia de documentos APEX del CJCS mencionados en la Guía 3130 del CJCAS, Resumen Planificación y Ejecución Adaptable, y Marco de Políticas (Adaptive Planning and Execution Overview and Policy Framework), presenta políticas, procedimientos y guía sobre estas actividades para las organizaciones que deben elaborar un plan o una orden. Estos son tipos habituales de actividades que los Servicios y los comandos que reciben y brindan apoyo realizan en forma colaborativa cuando planean las operaciones conjuntas. # (a) Aplicación de Fuerzas y Capacidades - 1. Cuando se planean fuerzas y capacidades, el comandante está restringido por la cantidad total de fuerzas en las tablas de distribución de fuerzas. Si se considera que son necesarios recursos adicionales para reducir el riesgo, se requiere la aprobación del CJCS. El comandante que recibe apoyo deberá abordar el requerimiento de fuerza adicional lo antes posible en el proceso de IPR, justificar dicho requerimiento e identificar el riesgo asociado si las fuerzas no están disponibles. Las evaluaciones de riesgos incluirán resultados utilizando las capacidades distribuidas y las capacidades de aumento. - 2. El comandante que recibe apoyo deberá designar el **esfuerzo principal** y **los esfuerzos de apoyo** lo antes posible e identificar misiones independientes (en especial, tareas posteriores que dependan del término exitoso de tareas anteriores). Esta acción es necesaria para economizar esfuerzos. El esfuerzo principal se basa en los objetivos priorizados del JFC que recibe apoyo. Identifica dónde el JFC que recibe apoyo concentrará capacidades o priorizará esfuerzos para lograr objetivos específicos. La designación del esfuerzo principal se puede abordar en términos geográficos (área) o funcionales. **Las tareas y responsabilidades del área** se concentran en un área específica para controlar o realizar operaciones. Un ejemplo es la asignación de áreas de operaciones para las Fuerzas Armadas y las fuerzas del Cuerpo de # Actividades de Preparación del Plan - Planeamiento de fuerzas - Planeamiento de apoyo - Planificación de ataque nuclear - Planeamiento de despliegue y redespliegue - Identificación de deficiencias - Análisis de factibilidad - Perfeccionamiento - Documentación - Revisión y aprobación del plan - Preparación del plan de apovo Figura V-17. Actividades de Preparación del Plan V-52 Infantería de Marina que operan en la misma JOA. **Tareas y responsabilidades funcionales** se concentran en el desempeño de esfuerzos continuados que involucran a las fuerzas de dos o más Departamentos Militares que operan en la misma OA o cuando hay una necesidad de cumplir un aspecto definido de la misión asignada. Un ejemplo de esto es la designación del comandante del componente marítimo como el comandante del componente aéreo de la fuerza conjunta cuando el comandante del componente de la Marina de Guerra tiene el predominio sobre los recursos aéreos y la capacidad de planear, asignar tareas y controlar operaciones aéreas conjuntas con eficacia. En cualquiera de los casos, el designar el esfuerzo principal establecerá dónde o cómo el JFC concentra las fuerzas y los recursos amigos o prioriza los esfuerzos para lograr un objetivo de una operación o campaña o establece condiciones que permiten que las operaciones futuras apoyen mejor el logro de objetivos posteriores. - 3. Designar un esfuerzo principal facilita el empleo sincronizado e integrado de la fuerza conjunta al identificar misiones prioritarias cuando los recursos son limitados, en tanto se preserva la iniciativa de los comandantes subordinados. Una vez identificado el esfuerzo principal, la fuerza conjunta y los planificadores del componente determinan las tareas esenciales para lograr los objetivos. El JFC que recibe apoyo asigna estas tareas a comandantes subordinados junto con las capacidades y el apoyo necesarios para cumplirlas. Como tal, el CONOPS debe especificar con claridad la naturaleza del esfuerzo principal. - 4. El esfuerzo principal puede cambiar durante el curso de la operación en función de numerosos factores, incluso cambios en el OE, cómo reacciona el adversario ante operaciones amigas, incluso el cumplimiento exitoso de misiones previas o el logro de objetivos. Cuando cambia el esfuerzo principal, las prioridades de apoyo deben cambiar para garantizar el éxito. La coordinación horizontal y vertical dentro de la fuerza conjunta y con socios multinacionales y de interagencia es vital cuando se cambia el esfuerzo principal. Los esfuerzos secundarios son importantes, pero son complementarios al esfuerzo principal. Normalmente, se planean para complementar o mejorar el éxito del esfuerzo principal (por ejemplo, desviando recursos enemigos o determinando condiciones para permitir la operación principal). Deberán dedicarse solo los esfuerzos secundarios necesarios, cuyo valor potencial compense o exceda los recursos necesarios, dado que tales esfuerzos pueden desviar recursos del esfuerzo principal. Por lo general, los esfuerzos secundarios carecen de la profundidad operativa del esfuerzo principal y tienen menos fuerzas y capacidades, menos reservas y objetivos más limitados. # (b) Planeamiento de fuerzas 1. Los propósitos principales del planeamiento de fuerzas son identificar todas las fuerzas necesarias para cumplir el CONOPS y dividir las fuerzas en fases en el OA con eficacia. El planeamiento de fuerzas consiste en determinar los requerimientos de la fuerza por fase de operación, misión, prioridad de misión, orden de sucesión de la misión y área de operaciones. Incluye la revisión de los requerimientos de fuerzas, la división principal de la fuerza en fases, el planeamiento de integración y el perfeccionamiento de la lista de fuerzas. La responsabilidad del planeamiento de fuerzas recae en el CCDR que recibe apoyo, que recibe el apoyo de comandantes de componentes en colaboración con el JS, los JFP y los FP. El planeamiento de fuerzas comienza al principio de la preparación del plan y se enfoca en aplicar la fuerza correcta a la misión en el momento correcto, al mismo tiempo que asegura la visibilidad de la fuerza, su movilidad y capacidad de adaptación. El comandante determina los requerimientos de fuerza y, según sea necesario, desarrolla una carta de instrucción de TPFDD específica para el OA y planea módulos de fuerza para alinear y programar y dividir las fuerzas en fases de acuerdo con el CONOPS. Un planeamiento de fuerzas adecuado permite identificar las fuerzas preferidas que se seleccionarán para el planeamiento y que se incluirán en el CONOPS del comandante que recibe apoyo por fase de operación, misión y prioridad de misión. Los componentes de servicios determinan en forma colaborativa las capacidades de sostenimiento específicas necesarias conforme al CONOPS. Cuando se indique la ejecución, el CCDR presenta el RFF perfeccionada ante el JS. La publicación CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), brinda un debate pormenorizado sobre el proceso de asignación de la GFM. - 2. Consideraciones. La fuerza total identificada para planes que brindan y reciben apoyo se ve limitada por la cantidad de fuerzas identificadas en las tablas de distribución de fuerzas o bien por limitaciones establecidas en el planeamiento de fuerzas. A fin de apoyar la elaboración de un plan que pueda transitar hacia su ejecución, los requerimientos de fuerzas deberán documentarse con la información y los datos de pedido a fin de apoyar el proceso de asignación de GFM. Esta información indica a los Servicios la misión, las tareas, el propósito, la prioridad y los requerimientos especializados para las fuerzas, y también apoya la toma de decisiones del SecDef. - 3. **Desarrollo de TPFDD Hipotético.** Los requerimientos de fuerzas pueden documentarse en un TPFDD hipotético y dividirse en fases/establecerse su orden de sucesión durante la preparación del plan a fin de apoyar los CONOPS. El TPFDD hipotético describe los requerimientos y el flujo de las fuerzas. Se utiliza para evaluar la viabilidad de la obtención de recursos y de transporte. Cuando se desarrolla, el TPFDD hipotético se ingresará en el sistema JOPES como base para este análisis. Se utiliza un TPFDD hipotético durante el planeamiento y no siempre contiene unidades obtenidas para ejecución. - 4. Identificación de Fuerzas Preferidas. Desarrolladas como suposiciones durante el planeamiento, la fuerza conjunta y los planificadores de componentes continúan realizando la identificación/el perfeccionamiento de unidades específicas que cumplan los requerimientos de fuerzas previstos. La identificación de fuerzas preferidas puede realizarse de manera informal a nivel del comando con planificadores de componentes o se puede aprovechar la experiencia del J-35 del JS, de los JFP y los FP para un análisis y recomendaciones más pormenorizados acerca de las suposiciones para obtención de fuerzas. Las fuerzas preferidas no se consiguen pero proporcionan suposiciones críticas básicas para el planeamiento continuo y el análisis de la viabilidad de obtención de recursos y transporte. - 5. **Planeamiento de Movilización.** Los requerimientos iniciales para la movilización de fuerzas de Componentes de Reserva que incluyan el alcance y las autoridades deberán identificarse a comienzos del planeamiento. Cuando se confirman las fuerzas preferidas, también se pueden identificar fuerzas de Componentes de Reserva adicionales. Deberán desarrollarse cronogramas para la movilización junto con los componentes de Servicios y el cuartel general de Servicios y deberán incorporarse en la preparación del plan. - 6. Capacidades no relacionadas con el DOD. Los planificadores deberán documentar y perfeccionar las capacidades no relacionadas con el DOD que forman parte del CONOPS de un plan. Deberán tenerse en cuenta las capacidades de interagencia, las capacidades no gubernamentales, incluso el apoyo contratado, y las capacidades multinacionales. La mayoría de las capacidades no relacionadas con el DOD se documentan en un TPFDD hipotético para facilitar un análisis posterior y administrar potencialmente los recursos durante la ejecución y posteriormente en un TPFDD para documentar requerimientos V-54 JP 5-0 de movimiento. - 7. Requerimientos de Rotación. Los requerimientos de rotación son pertinentes si se prevé que las rotaciones de las fuerzas proporcionen las fuerzas necesarias para operaciones a largo plazo. Al planear operaciones que pueden ser prolongadas, deberá tenerse en cuenta la rotación de la fuerza. Normalmente, las rotaciones de las fuerzas las planea el cuartel general de Servicios conforme a la política de Servicios. Las rotaciones de las unidades deberán programarse a fin de limitar el impacto en las operaciones, y el planeamiento de rotaciones deberá tener en cuenta la recepción, la escala final, el movimiento avanzado y la integración conjunta (JRSOI), el tiempo de rotación, el relevo en el lugar y el traspaso de autoridad, al igual que el tiempo que tarda la unidad saliente en redesplegarse. - 8. Planeamiento de Fuerzas Durante una Crisis. Dadas las limitaciones de tiempo de una crisis, el planeamiento de fuerzas puede transitar hacia la ejecución mediante la identificación de fuerzas preferidas sustitutas. Cuando los requerimientos de fuerzas se obtienen para ejecución, se completa el TPFDD con datos de la unidad y de movimientos, y queda disponible para ejecución. - (c) **Planeamiento de Apoyo.** El planeamiento de apoyo se lleva a cabo simultáneamente con el planeamiento de fuerzas a fin de determinar el orden de sucesión de la logística y el apoyo de personal conforme al CONOPS del plan. El planeamiento de sucesión incluye todas las funciones de logística principales: despliegue y distribución, abastecimiento, mantenimiento, servicios de logística, OCS, servicios de salud e ingeniería. - 1. Concepto de Apoyo Logístico. Desarrollado a partir de la apreciación inicial del estado mayor de logística, el concepto de apoyo logístico constituye la base del planeamiento logístico. Este documento brinda una descripción general acerca del concepto de apoyo, las prioridades para el movimiento de las fuerzas de apoyo de combate y el sostenimiento, identifica las capacidades logísticas clave e identifica la métrica para evaluar la eficacia logística. Los planificadores del CCMD también deben considerar la asignación de responsabilidades de apoyo específicas de la siguiente manera: - a. Autoridad rectora de la Logística. Los CCDR tienen autoridad rectora de la logística y están autorizados a brindar dirección autorizada a las fuerzas y mandos subordinados necesaria para llevar a cabo las misiones asignadas. Los CCDR pueden considerar asignar responsabilidades para el planeamiento, la ejecución y la gestión de capacidades de apoyo comunes para un comandante subordinado. Esto puede agilizar las operaciones de apoyo para un plan, mejorar la eficacia del apoyo o eliminar los esfuerzos duplicados entre los componentes de Servicio. - b. **Servicio Principal.** Un comandante puede optar por asignar responsabilidades de planeamiento y ejecución a una o más áreas de capacidades conjuntas específicas. Esto podrá tenerse en cuenta cuando un componente de Servicio tenga el predominio de apoyo para una función de logística básica determinada. - c. **Apoyo-Integrador Operativo de Base.** Cuando varios componentes de Servicio comparten una base de operaciones en común, el comandante que recibe apoyo puede designar uno de los componentes de Servicio como el apoyo-integrador operativo de base para esa ubicación a fin de coordinar las actividades de sostenimiento en dicha ubicación. - d. **Apoyo de Naciones Aliadas y HNS.** El JFC también deberá brindar orientación para el uso del apoyo de naciones aliadas y el apoyo de HNS a fin de cumplir los requerimientos de apoyo. El apoyo de naciones aliadas y el apoyo de HNS pueden brindar eficiencias de apoyo, pero tal vez no sean los adecuados o los deseados para todos los tipos de planeamiento. 2. **Responsabilidades.** El planeamiento de apoyo lo llevan a cabo los Servicios, los comandos de apoyo y las agencias de apoyo de combate (CSA) en colaboración con los componentes de Servicio del CCMD que recibe apoyo. El comandante que recibe apoyo coordina y sincroniza la logística conjunta para incluir la comunicación de las prioridades de apoyo para las agencias y los comandos que brindan apoyo. Los componentes de Servicio y las organizaciones de apoyo desarrollan y perfeccionan su apoyo a la misión, su infraestructura de movimientos, su sostenimiento y sus planes de distribución en paralelo con el planeamiento de las fuerzas. Para conocer más información acerca del centro de operación conjunto para despliegue y distribución, y de las opciones del GCC para asignación de responsabilidades de logística, consulte la publicación JP 4-0, Logística Conjunta (Joint Logistics). - 3. Los análisis de capacidad de apoyo logístico (LSA) los llevan a cabo organizaciones que brindan apoyo para determinar el apoyo logístico que deben brindar, conforme a la guía de planeamiento informada de recursos y para determinar la idoneidad de los recursos necesarios para apoyar la ejecución de la misión. Los LSA aseguran que la logística se divida en fases para apoyar el CONOPS, establece autoridades C2 de logística e integra planes de apoyo en todos los comandos de apoyo, los componentes de Servicio y las agencias. Los LSA los realiza cada organización que brinda apoyo hasta el mínimo nivel de detalle necesario a fin de cuantificar los requerimientos de logística (nivel de número nacional de existencias). Las organizaciones que brindan apoyo luego integran estos LSA para coordinar funciones, responsabilidades y capacidades, y asegurar que todos comprenden la obtención de recursos de apoyo. Se crea y presenta un LSA conjunto ante el CCDR, quien confirma que dicho apoyo brindará el refuerzo y el sostenimiento necesarios para ejecutar y completar con éxito su misión. Si hay brechas y deficiencias o altos niveles de riesgo que la organización que brinda apoyo no puede mitigar internamente, el LSA ofrece el proceso para presentar problemas ante los superiores para su resolución. - 4. El perfeccionamiento del transporte simula el movimiento previsto de recursos que necesitan transporte y asegura así que el transporte sea viable en el plan. El comandante que recibe apoyo evalúa y ajusta el CONOPS para lograr la viabilidad de transporte de extremo a extremo si fuera posible o solicita recursos adicionales si el nivel de riesgo no es aceptable. Los planes de transporte deben ser coherentes y estar en línea con los planes y cronogramas que exigen los proveedores de aeronaves para combate y apoyo únicas de Servicio para el CCDR que recibe apoyo. El planeamiento debe tener en cuenta requerimientos de derecho internacional; costumbres y prácticas comúnmente aceptadas; acuerdos o convenios con naciones extranjeras en las cuales los Estados Unidos necesita de permiso para sobrevolar, para acceder y autorización diplomática; infraestructura en tránsito y puerto de destino y capacidades de campos de aviación. Si se realizan cambios sustanciales en el CONOPS, deberá volver a evaluarse para determinar la viabilidad de transporte y perfeccionarse para asegurar que es aceptable. - (d) **Opciones de Planeamiento de Ataque Nuclear.** Los comandantes deben evaluar el impacto militar y el impacto estratégico que tendría un ataque nuclear sobre las operaciones convencionales. Se brinda una guía de planeamiento nuclear a través de documentos de política presidencial y también se aclara al respecto en documentos del DOD, como en el Apéndice B de la GEF y el Suplemento Nuclear del JSCP. La guía emitida para el V-56 JP 5-0 CCDR se basa en consideraciones a nivel nacional y apoya el cumplimiento de objetivos estadounidenses. El Comando Estratégico de los Estados Unidos (USSTRATCOM) es la organización principal para el planeamiento nuclear y la coordinación con comandantes aliados adecuados. El planeamiento provisto por el USSTRATCOM asegura una óptima integración de las fuerzas nucleares y convencionales de los Estados Unidos antes, durante y después del conflicto. El USSTRATCOM utiliza este marco para desarrollar planes de misión pormenorizados que serán ejecutados por las fuerzas nucleares adecuadas. El USSTRATCOM coordina con los comandantes adecuados para lograr la armonización de objetivos y el análisis de exclusión y asegura los rendimientos de armas, los métodos de lanzamiento y la ruta de lanzamiento seguro que correspondan. Debido a las consecuencias estratégicas y diplomáticas asociadas con las operaciones y los planes nucleares, solo el Presidente tiene la facultad de emplear armas nucleares. - (e) Planeamiento de Despliegue y Redespliegue. El planeamiento de despliegue y redespliegue se realiza en forma continua para todos los planes de contingencia aprobados y según sea necesario para planes de acción ante crisis específicos. Deberá tenerse en cuenta el planeamiento para el redespliegue durante la operación y se cumple mejor en el mismo proceso de programación y división de fases en el cual se logró el despliegue. En todos los casos, los requerimientos de misión de una operación específica definen el alcance, la duración y la escala del planeamiento de las operaciones de despliegue y redespliegue. La unión de esfuerzos es primordial, puesto que tanto las operaciones de despliegue como de redespliegue involucran varios comandos, agencias y procesos funcionales. Deben formularse procedimientos y normas para lograr y mantener la visibilidad del personal. Dado que la capacidad de adaptarse a condiciones imprevistas resulta fundamental, los CCDR que reciben apoyo deben asegurar que sus planes de despliegue para cada plan de contingencia o de acción ante crisis apoyan los requerimientos globales de visibilidad de las fuerzas. Cuando se planean operaciones que pueden ser prolongadas, deben considerarse las rotaciones de las fuerzas. Las unidades deben rotar sin interrumpir las operaciones. El planeamiento deberá considerar la recepción, la escala final, el movimiento avanzado y la integración conjunta (JRSOI), el tiempo de rotación, el relevo en el lugar, el traspaso de autoridad y el tiempo que tarda la unidad saliente en redesplegarse. Esta información es vital para los FP, los JFP y el J-35 del JS para desarrollar rotaciones de fuerzas y ordenarlas en el GFMAP si se ejecuta la operación. - 1. **OE.** Para un plan determinado, las decisiones de planeamiento de despliegue se basan en el OE previsto, que puede ser permisivo, incierto u hostil. El OE previsto establece el concepto de despliegue, que puede exigir operaciones de ingreso forzoso. Normalmente, los CCDR a los que se brinda apoyo, sus subcomandantes y sus componentes de servicio son responsables de proporcionar información detallada sobre la situación, enunciados de la misión por fase operativa, parámetros de apoyo al teatro de operaciones, asignaciones estratégicas y operativas por fase (tanto para movimientos de fuerza como para sostenimiento), normas ambientales e información de HNS, aspectos de OCS de la información del OE, y guía para planeamiento de equipo preposicionado. - 2. Concepto de Despliegue y Redespliegue. Los CCDR que reciben apoyo deben desarrollar un concepto de redespliegue e identificar las normas de despliegue previo específicas que fueran necesarias para cumplir los requerimientos de la misión. Los CCDR que brindan apoyo y los Servicios proporcionan fuerzas adiestradas y listas para la misión para el concepto de despliegue y norma de despliegue previo del CCMD que recibe apoyo. Los Servicios reclutan, organizan, adiestran y aprovisionan de equipo a fuerzas interoperables. El planeamiento del despliegue previo de Servicios y la coordinación con el CCMD que brinda apoyo deben asegurar que se alcancen las normas de despliegue previo especificadas por el CCDR que recibe apoyo, que las fuerzas y el personal que brinda apoyo lleguen al teatro de operaciones que recibe apoyo completamente preparados para desempeñar su misión, y que se eliminen las demoras de despliegue provocadas por la duplicación de esfuerzos de despliegue previo. Los Servicios y los CCDR que brindan apoyo deben asegurarse de que se elaboren planes de contingencia de la unidad, que las fuerzas estén adaptadas y escalonadas, que los planes de movimiento de personal y equipos estén completos y sean precisos, que se identifiquen los requerimientos de integración y de relación de mando, que se practiquen las tareas esenciales para la misión, que se lleve a cabo el adiestramiento específico para la misión, y que se identifiquen los requerimientos de sostenimiento para el apoyo de servicios de logística y personal. El planeamiento minucioso y pormenorizado asegura que solo se despliegue el personal, los equipos y el material bélico necesarios; que el adiestramiento de la unidad sea riguroso; que las misiones se comprendan cabalmente, que se minimicen los cambios en el despliegue durante la ejecución y que el flujo de personal, de equipos y el movimiento de material bélico hacia el teatro de operaciones esté alineado con el CONOPS. Los CCDR que reciben apoyo también deberán desarrollar un CONOPS de redespliegue para identificar de qué manera las fuerzas y el material bélico se redesplegarán hasta la guarnición de origen o para apoyar a otra operación del JFC. Este CONOPS de redespliegue es especialmente importante y útil si se prevé que las rotaciones de las fuerzas proporcionen las fuerzas necesarias para operaciones a largo plazo. Los CCDR tal vez no tengan todos los factores de planeamiento para desarrollar completamente este CONOPS, pero se puede mejorar enormemente la eficiencia y eficacia de las operaciones de redespliegue utilizando la mejor información disponible para los requerimientos de redespliegue. Los temas abordados en esta etapa inicial de un CONOPS de redespliegue pueden incluir un orden de sucesión propuesto para las unidades de redespliegue, individuos, material bélico y rescisión de contrato y cambios en el plan de administración del contratista. También se pueden abordar las responsabilidades y las prioridades para el recupero, la reconstitución y el regreso a la guarnición de origen junto con los requerimientos de transición durante el traspaso de la misión. A medida que la campaña o la operación transiten las diferentes fases del plan operativo, el CCDR podrá desarrollar y emitir una orden de redespliegue en función de un CONOPS de redespliegue perfeccionado. Las operaciones de redespliegue eficaces son fundamentales para garantizar que los Servicios que brindan apoyo y las fuerzas de rotación tengan el tiempo suficiente para abastecerse completamente y prepararse para la siguiente rotación. Para conocer más información sobre el planeamiento de despliegue y redespliegue, consulte la publicación JP 3-35, Operaciones de Despliegue y Redespliegue (Deployment and Redeployment Operations). 3. Planificación de Movimientos. El planeamiento de movimientos es una integración colaborativa de las actividades y requerimientos de movimientos para el apoyo de transporte. Se pueden planear fuerzas para movimiento ya sea mediante el autodespliegue o el uso de transporte orgánico y no orgánico, el usuario común, recursos de transporte estratégico identificados para el planeamiento. El comandante que recibe apoyo tendrá en cuenta los numerosos requerimientos de recursos de transporte estratégico limitados, las instalaciones de apoyo y los recursos de transporte dentro del teatro de operaciones, en términos del impacto en el logro de la misión. Si se necesitan más recursos, el comandante que recibe apoyo identificará los requerimientos y la lógica para tales recursos. a. Carta de Instrucción de TPFDD. Los comandantes a menudo publicarán guías de desarrollo de TPFDD corregidos que expresan las prioridades de despliegue V-58 JP 5-0 y redespliegue del comandante. Los planificadores luego desarrollan TPFDD finales perfeccionados del plan conforme a esta guía corregida. - b. **Desarrollo de TPFDD.** A fin de llevar a cabo el planeamiento de movimientos, los TPFDD deben contar con suposiciones específicas de la unidad identificadas para las fuerzas y los equipos necesarios. Estas suposiciones específicas de la unidad se pueden identificar a través de fuerzas preferidas u obtención de recursos de contingencia. Los planificadores deberán aprovechar la experiencia del J-35 del JS, de los JFP y los FP en el desarrollo de suposiciones específicas de la unidad. - c. Coordinación con el USTRANSCOM. El comandante que recibe apoyo y el USTRANSCOM coordinarán para resolver los problemas de viabilidad de transporte que afecten el movimiento entre teatros de operaciones y la entrega de sostenimiento. El USTRANSCOM y otros proveedores de transporte identifican los recursos de transporte aéreo, terrestre y marítimo para apoyar el CONOPS. Estos recursos pueden incluir transporte entre teatros de operaciones, transporte de teatro de operaciones controlado por el GCC y transporte orgánico a los comandos subordinados. El USTRANSCOM y otros proveedores de transporte desarrollan programas de transporte para requerimientos de movimiento identificados por el comandante que recibe apoyo. Un programa de transporte no implica que el transporte sea viable en el plan del comandante que recibe apoyo, sino más bien brinda un uso más eficaz y realista de los recursos de transporte disponibles en relación con el plan. - d. Planeamiento de la JRSOI. Luego del desarrollo de los conceptos de infraestructura de los movimientos, el equipo de planeamiento del comandante que recibe apoyo desarrolla el plan aéreo y marítimo de recepción, de escala final y el plan de JRSOI completo. El requerimiento de llevar a cabo la JRSOI puede precipitar requerimientos de fuerzas adicionales y provocar cambios reiterativos en el planeamiento de las fuerzas. Las limitaciones de la JRSOI (por ejemplo, autorización en puerto, capacidad de movimiento entre teatros de operaciones, limitaciones de base de escala final) impuestas en el movimiento estratégico deben tenerse en cuenta en el planeamiento de la JRSOI y verse reflejadas en los TPFDD y TPFDL. - d. **Identificación de deficiencias.** Junto con el análisis de peligros y amenazas, se lleva a cabo la identificación de deficiencias durante el proceso de preparación del plan. El comandante que recibe apoyo identifica constantemente los factores limitantes, las deficiencias de capacidad y los riesgos asociados a medida que avanza el desarrollo del plan. Cuando sea posible, el comandante que recibe apoyo resuelve las deficiencias y controles y contramedidas requeridos mediante ajustes de planeamiento y coordinación con comandantes de apoyo y subordinados. Si no se pueden conciliar las deficiencias y los controles y las contramedidas necesarios o los recursos provistos no son los adecuados para desempeñar la tarea asignada, el comandante que recibe apoyo informa estos factores limitantes y la evaluación del riesgo asociado al CJCS. El CJCS y el JCS consideran las deficiencias y los factores limitantes informados por el comandante que recibe apoyo y coordinan su resolución. Sin embargo, la finalización del desarrollo del plan no se retrasa por la resolución pendiente de las deficiencias. Si no se pueden resolver las deficiencias dentro del plazo establecido, el plan terminado incluirá un resumen consolidado, incluso el impacto de las deficiencias no resueltas y los riesgos asociados. - e. **Análisis de Factibilidad.** Este paso en el desarrollo del plan o de las órdenes es similar a determinar la viabilidad de un COA, salvo que normalmente no implica juegos de guerra basados en simulaciones. El enfoque de este paso es asegurar que se pueda cumplir la misión asignada utilizando los recursos disponibles dentro del plazo contemplado por el plan. Los resultados del planeamiento de fuerzas, del planeamiento de apoyo, del planeamiento de despliegue y redespliegue, y la identificación de las deficiencias afectarán la viabilidad. Los factores primarios para tener en cuenta son la capacidad de transporte y las limitaciones de producción de los puntos de tránsito y la infraestructura de la JRSOI que pueden apoyar el plan. Los factores primarios analizados para determinar la viabilidad abarcan las fuerzas, los recursos y el transporte. - (1) **Fuerzas.** El comandante que recibe apoyo, en colaboración con el J-35 del JS, los FP, los JFP y los Departamentos Militares deberán determinar la viabilidad de obtener recursos para las fuerzas necesarias del plan. Para todos los planeamientos, el análisis de factibilidad de obtención de recursos deberá tener en cuenta el total de requerimientos de fuerzas de los planes que reciben y brindan apoyo. Los requerimientos de fuerzas deberán documentarse en los TPFDD del plan para considerar la viabilidad de transporte posterior y permitir la asignación de la GFM en caso de que el plan pase a la etapa de ejecución. - (2) Recursos de Sostenimiento. El comandante que recibe apoyo, en colaboración con los Departamentos Militares y las CSA deberán determinar la viabilidad de proveer los recursos necesarios para ejecutar el plan. Las organizaciones que brindan apoyo deben proporcionar expertos en la materia a fin de identificar brechas y requerimientos de sostenimiento. Al igual que con las fuerzas, el análisis de los requerimientos de sostenimiento deberá tener en cuenta los requerimientos de los planes que reciben y brindan apoyo. Los requerimientos de sostenimiento que exijan movimientos deberán documentarse en los TPFDD del plan para su inclusión en la viabilidad de transporte general. - (3) **Transporte.** El comandante que recibe apoyo, en colaboración con el JS y el USTRANSCOM, determina la viabilidad de transporte de un plan. La viabilidad de transporte exige que la supuesta obtención de recursos de fuerzas a través de la identificación de fuerzas preferidas o de la obtención de recursos de contingencia generen un TPFDD hipotético. El TPFDD hipotético del plan refleja estas suposiciones de obtención de recursos e identifica requerimientos de transporte de fuerzas y recursos para este análisis. - f. **Documentación.** Cuando el TPFDD está completo y se ha logrado la viabilidad de transporte de extremo a extremo y esta es aceptable para el CCDR que recibe apoyo, este CCDR finaliza la documentación del plan u OPORD y coordina el acceso al TPFDD con los respectivos grupos de interés del JPEC, según corresponda. - g. **Revisión y Aprobación del Plan de Movimiento.** Cuando el plan o la OPORD estén completos, el J-5 del JS coordina su revisión con el JPEC. El JPEC revisa el plan o la OPORD y presenta los resultados de la revisión ante el CCDR que recibe apoyo y el CJCS. El CJCS revisa y brinda sus recomendaciones al SecDef, si fuera necesario. El JCS entrega una copia del plan a la OSD para facilitar su revisión paralela del plan y para informar al SecDef la recomendación de aprobación/desaprobación del USD(P). Luego de la revisión del CJCS y del USD(P), el SecDef o el Presidente revisarán, aprobarán o modificarán el plan. El Presidente o el SecDef es la autoridad final que aprueba las OPORD, según el tema en cuestión. Consulte la publicación CJCSI 3141.01, Plan de Administración y Revisión de las Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP)- y Planes Asignados (Management and Review of Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP) - Tasked Plans), para conocer más información acerca de la revisión y aprobación de planes. h. **Transición.** La transición es una rotación ordenada de un plan o una orden a medida que se pasa a aquellos a los que se les asignó la ejecución de la operación. Brinda información, dirección y orientación respecto del plan o la orden que permitirán facilitar la toma de V-60 JP 5-0 conocimiento de la situación. Asimismo, brinda una comprensión de la lógica de las decisiones claves necesarias para asegurar que sea un movimiento coherente desde la planificación hasta la ejecución. Estos factores conjuntos tienen el propósito de mantener la intención del CONOPS, promueven la unidad del esfuerzo y generan ritmo. La transición exitosa asegura que los responsables de ejecutar la orden tengan una comprensión cabal del plan. Independientemente del nivel de mando, dicha transición asegura que aquellos que ejecutan la orden comprenden la intención del comandante y el CONOPS. La transición puede ser interna o externa y tomar la forma de informes orales o ejercicios. Internamente, la transición ocurre entre los planes futuros y las operaciones futuras/actuales. Externamente, la transición ocurre entre el comandante y los comandos subordinados. - (1) **Informe Oral de Transición.** En niveles de mando superiores, la transición puede incluir un informe oral de transición formal a comandantes subordinados o adyacentes y a personal que supervise la ejecución de la orden. En niveles inferiores, podría ser menos formal. El informe oral de transición proporciona una descripción general de la misión, de la intención del comandante, de la organización de las tareas y de la situación amiga y enemiga. Se suministra a fin de asegurar que aquellos que ejecutan la orden conozcan y entiendan todas las acciones necesarias para implementarla. El informe oral puede incluir elementos del plan o de la orden, como: - (a) Misión del cuartel general superior e intención del comandante. - (b) Misión. - (c) Intención del comandante - (d) CCIR - (e) Organización de tareas. - (f) Situación (amiga y enemiga). - (g) CONOPS. - (h) Ejecución (incluidas las operaciones derivadas y posibles secuelas). - (i) Herramientas de apoyo para planeamiento (como una matriz de sincronización). - (2) Informe Oral de Confirmación. El comandante subordinado da un informe oral de confirmación luego de recibir la orden o el plan. Los comandantes subordinados informan oralmente al comando superior acerca de su comprensión de la intención del comandante, sus tareas específicas y su propósito, y la relación entre las misiones de su unidad y las otras unidades que participan en la operación. El informe oral de confirmación permite al comando superior identificar posibles brechas en el plan, al igual que diferencias con los planes subordinados. También proporciona las percepciones del comandante sobre cómo los comandantes subordinados intentan cumplir sus misiones. - (3) **Ejercicios de Transición.** Los ejercicios de transición aumentan la toma de conocimiento de la situación de los comandantes subordinados y del estado mayor e infunden confianza y familiaridad con el plan. Cajones de arena, ejercicios con mapas y ejercicios de práctica son ejemplos de ejercicios de transición. - (4) **Implementación del Plan.** Deberán elaborarse planes y órdenes militares a fin de facilitar la implementación y la transición hacia la ejecución. Para que se implemente un plan, deben ocurrir los siguientes productos y actividades: - (a) Confirmar suposiciones. Analizar el OE actual y establecer como un hecho cualquier suposición realizada durante el desarrollo del plan. - (b) Modelar el TPFDD para confirmar la evaluación de la obtención de recursos y la viabilidad del transporte. Validar que los recursos de fuerza y movilidad utilizados durante el desarrollo del plan estén actualmente disponibles. - (c) Establecer los tiempos de ejecución. Definir cronogramas para iniciar las operaciones a fin de permitir la sincronización de la ejecución. - (d) Confirmar las autoridades para la ejecución. Solicitar o recibir la autorización del Presidente o el SecDef para realizar operaciones militares. - (e) Realizar la obtención de recursos para ejecución a partir de las fuerzas asignadas o solicitar la asignación de las fuerzas asignadas. Identificar unidades específicas para asignar respecto de los requerimientos de fuerza del CCDR en función de las condiciones actuales y la evaluación del riesgo. Desarrollar nuevas suposiciones, si fuera necesario. - (f) Emitir las órdenes necesarias para la ejecución. El CJCS emite las órdenes que implementan las directivas del Presidente o del SecDef para realizar operaciones militares. Los CCDR posteriormente emiten sus propias órdenes que dirigen las actividades de los comandantes subordinados. V-62 JP 5-0 # CAPÍTULO VI. EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN "Por más hermosa que sea la estrategia, ocasionalmente deberían mirarse los resultados." Winston Churchill, Primer Ministro de Gran Bretaña # SECCIÓN A. GENERALIDADES # 1. Descripción general a. Las evaluaciones de las operaciones conforman una parte integral del planeamiento y la ejecución de cualquier operación, y cumplen el requerimiento de identificar y analizar los cambios en el OE y determinar el avance de la operación. Las evaluaciones involucran a todo el estado mayor y otras fuentes, como el mando superior y el subordinado, los aliados interagencia y multinacionales, y otros grupos de interés. Brindan perspectivas, percepciones y la oportunidad de corregir, adaptar y perfeccionar el planeamiento y la ejecución para que las operaciones militares sean más eficaces. La evaluación de la operación se aplica a todos los niveles de guerra y durante todas las operaciones militares. # **TÉRMINO CLAVE** Evaluación: Una actividad constante que apoya la toma de decisiones confirmando el avance hacia el cumplimiento de una tarea, la creación de un efecto, el logro de un objetivo o el alcance de un estado final para desarrollar, adaptar y perfeccionar planes y para elaborar campañas y operaciones más eficaces. - b. Los comandantes mantienen un sentido personal del avance de la operación o la campaña, moldeado por conversaciones con comandantes superiores y subordinados, participaciones de líderes clave (KLE) y circulación en el campo de batalla. La evaluación de la operación complementa el conocimiento del comandante al identificar metódicamente los cambios en el OE, identificando y analizando los riesgos y oportunidades, y proporcionar de manera formal recomendaciones para mejorar el progreso hacia el cumplimiento de la misión. La evaluación deberá integrarse en el planeamiento de la organización (comenzando en el paso de inicio del plan) y en el ritmo de batalla de las operaciones para apoyar mejor el ciclo de decisión del comandante. - c. El punto inicial para las actividades de evaluación de operaciones coincide con el inicio del planeamiento conjunto. El integrar las evaluaciones en el ciclo de planeamiento le permite al comandante asegurar que el enfoque operacional se mantenga viable y aceptable en el contexto de la política, la guía y las órdenes de los superiores. Este enfoque integrado optimiza la retroinformación que necesitan los superiores para perfeccionar, adaptar o finalizar adecuadamente el planeamiento y para que la ejecución sea eficaz en el OE. - d. Los CCMD, los servicios subordinados, los componentes funcionales conjuntos y las JTF dedican considerables esfuerzos y recursos para planificar y ejecutar operaciones. Aplican el rigor adecuado para determinar si una operación se está planeando con eficacia y se está ejecutando según las necesidades para lograr objetivos y estados finales específicos. La evaluación complementa ese rigor analizando el OE de manera objetiva y exhaustiva para estimar la eficacia de las tareas planeadas y medir la eficacia de las tareas finalizadas respecto de las condiciones deseadas en el OE ### e. Antecedentes - (1) Los TCP y los planes de las secciones/países de cooperación para la seguridad específica del país se encuentran continuamente en alguna etapa de implementación. Por lo tanto, durante la implementación, los planificadores del CCMD deberían extender anualmente su horizonte de planeamiento hacia el año siguiente. Durante la implementación de un plan, la simultaneidad del planeamiento para el futuro requiere que un CCMD evalúe continuamente la implementación para revisar, adaptar o concluir adecuadamente elementos propios del (futuro) plan en evolución. Esta sinergia hace que la evaluación de la operación sea un requisito previo a la adaptación del plan. De este modo, la evaluación de la operación es fundamental para revisar los documentos de implementación antes de los procesos de asignación de recursos. - (a) Pueden surgir eventos externos al control de los CCMD que afectan la ejecución del plan y al planeamiento futuro. Algunos de estos eventos pueden impedir el logro de uno o más objetivos, mientras otros pueden presentar oportunidades para avanzar con el plan de una manera más rápida que lo anticipado. - (b) Los eventos externos generalmente se dividen en dos categorías. Los primeros son aquellos que cambian el ambiente operativo o estratégico en el cual un CCMD implementa un plan (normalmente un enfoque de J-2). La segunda categoría involucra a aquellos eventos que cambian el panorama de los recursos respecto de la financiación, las fuerzas y el tiempo disponible (normalmente una estructura de fuerza, recursos y dirección de la evaluación de un enfoque de estado mayor conjunto [J-8]). Este documento trata estos dos tipos de eventos externos como consideraciones separadas porque pueden influenciar la implementación del plan, independientemente de cada uno. - (2) A lo largo de la ejecución y el planeamiento de la campaña, los CCDR y el estado mayor observan continuamente el OE y evalúan la eficacia del plan de campaña. La evaluación de la operación a nivel del CCMD suele definirse como la evaluación de toda la campaña o del teatro de operaciones o, de forma genérica, como evaluación de la campaña. Ya que las campañas se conducen en un ambiente dinámico y complejo, los comandos deben ser capaces de detectar, analizar y adaptarse a cambios en el OE durante la ejecución. Los planificadores revisan la guía, su entendimiento del OE, los objetivos de la campaña y las decisiones que respaldaron el enfoque operacional original para perfeccionar o adaptar el plan, el enfoque o la guía. - (3) Además de los esfuerzos de evaluación interna del comando, el análisis y la evaluación de los ambientes estratégicos u operacionales (OE) hechos por los socios interagenciales está disponible para el CCMD. La OSD y el JS pueden asistir en la recopilación de esta información. Los eventos que promueven la cooperación hacen posible que las observaciones de los socios interagenciales sobre los cambios ambientales se compartan con los CCMD. Para más información sobre eventos que promuevan la cooperación, consulte la publicación CJCSM 3130.01, Responsabilidades y Procedimientos de Planeamiento de la Campaña (Campaign Planning Procedures and Responsibilities). (4) El propósito global de la evaluación de las operaciones es brindar recomendaciones para hacer que las operaciones sean más efectivas. Cuando se relaciona con las campañas, en donde los objetivos estratégicos enmarcan la misión del CCMD, la evaluación de la operación ayuda al VI-2 JP 5-0 CCDR y a las organizaciones de apoyo a perfeccionar o adaptar el plan de campaña y los planes de apoyo ayudan a alcanzar los objetivos de la campaña o, con el SecDef, adaptar los objetivos dirigidos por la GEF a los cambios en los objetivos estratégicos o en los OE. - (5) El proceso de evaluación sirve como parte del mecanismo de retroinformación del CCMD a lo largo del planeamiento de la campaña y la ejecución. También introduce requisitos externos, tales como los aportes del CCDR a la AJA del CJCS. Los análisis y productos de la evaluación deben identificar dónde son suficientes las formas y medios del CCMD para conseguir sus fines, dónde no están y por qué no, y apoyar las recomendaciones para adaptar o modificar el plan de campaña o sus componentes. Los análisis pueden proporcionar cierto entendimiento a preguntas básicas, tales como: - (a) ¿Los objetivos (estratégicos e intermedios) son cambios determinados que pueden lograrse en el OE y problemas diplomáticos/políticos emergentes? - (b) ¿El plan actual es aun adecuado para lograr los objetivos? - (c) ¿Los cambios en el OE imponen riesgos adicionales o brindan oportunidades adicionales al comando? - (d) ¿Hasta qué punto los recursos empleados representan una diferencia en el OE? - (6) Los análisis y los productos de evaluación de la campaña deben brindar al CCDR y al estado mayor suficiente información para hacer (o recomendar) los ajustes necesarios de los planes, las políticas, los recursos o las autoridades en el próximo ciclo de planeamiento para que las operaciones sean más efectivas. La evaluación puede utilizarse para informar al OSD y al CJCS sobre las necesidades de presentación de informes como exige la GEF y otros documentos estratégicos sobre planeamiento. - (a) Las actividades de evaluación de la campaña deben facilitar los aportes del CCDR al DOD sobre las capacidades y autoridades que se necesitan para lograr las misiones en los planes de contingencia del CCMD en el horizonte del planeamiento estratégico del CCDR. La evaluación de la campaña debe tener en cuenta los cambios esperados en las amenazas y el ambiente operacional y estratégico. - (b) Los productos y análisis de la evaluación de la campaña también deben ayudar a los pedidos de recursos adicionales del CCDR o recomendar la reasignación de recursos disponibles según las prioridades deseadas. Asimismo, los productos y los análisis de la evaluación informan las decisiones sobre la dotación de recursos del SecDef y de los jefes de mayor jerarquía en todos los pedidos del CCMD y del DOD al Congreso de agregar o reasignar recursos a través del FYDP. # f. Evaluaciones de Campañas (1) Las evaluaciones de las campañas determinan si se está progresando para lograr los objetivos de la campaña del CCMD al evaluar si el progreso hacia los objetivos intermedios se está realizando. Los objetivos intermedios son las condiciones deseadas en el OE que el CCDR ve como elementos críticos para poder ejecutar de forma exitosa el plan de campaña y ejecutar los objetivos de la campaña del CCMD. Fundamentalmente, los objetivos intermedios son objetivos múltiples que se encuentran entre el inicio de la campaña y el logro de los objetivos de la campaña. En consecuencia, al nivel estratégico de la evaluación, los objetivos intermedios son criterios usados para observar y medir el progreso hacia las condiciones deseadas de la campaña y evaluar por qué existe el actual estado de progreso. - (a) Las evaluaciones de campañas funcionales permiten a los FCC evaluar el progreso o el retroceso en cuanto al logro de sus objetivos funcionales globales. Los FCC brindan un apoyo únicamente a los GCC en sus especialidades respectivas y deben evaluar el progreso hacia sus objetivos intermedios en apoyo a sus objetivos funcionales globales o a las actividades generales del DOD. - (b) El CJCS es responsable de ampliar las evaluaciones de los planes de campaña de los CCDR y de establecer normas de evaluación para objetivos funcionales y actividades generales del DOD. Las evaluaciones del plan de campaña de las actividades generales del DOD y FCP del CCMD serán recopilados en este marco de evaluación para informar una evaluación integrada del progreso global en contraste con los objetivos geográficos y funcionales. Los planificadores a cargo de la preparación de los planes de campaña globales colaborarán con los CCDR en LOE comunes y con los objetivos intermedios que afecten los objetivos funcionales (es decir, distribución o actividades generales del DOD). - (2) El JSCP, la GEF y demás guía estratégica brindan los objetivos estratégicos a los CCMD. Los CCMD traducen y perfeccionan esos objetivos de largo plazo en objetivos intermedios de corto plazo (alcanzables en el período de 2 a 5 años). Los objetivos intermedios representan contribuciones militares únicas para el logro de objetivos estratégicos. En algunos casos, las acciones del CCMD por sí solas pueden no lograr los objetivos estratégicos; entonces, podrán necesitar objetivos intermedios para alcanzarlos. Por consiguiente, otros instrumentos de poder nacional pueden ser necesarios, con el CCMD operando en un rol en el cual brinda o recibe apoyo. - (3) El proceso básico para la evaluación de la campaña es similar al utilizado para las aplicaciones de crisis y contingencia, pero la escala y el alcance generalmente son mucho más amplios. Mientras las actividades a nivel operacional, tales como una JTF se enfoca típicamente en un estado final individual con múltiples condiciones deseadas, el plan de la campaña debe integrar productos provenientes de un alcance más amplio de objetivos estratégicos, abarcando cada uno su propio conjunto de objetivos intermedios y condiciones deseadas, operaciones subordinadas y planes subordinados (es decir, planes de países/secciones de cooperación de seguridad específicas de cada país, planes de contingencia que no están en ejecución, operaciones en curso, misiones dirigidas) (consulte la Figura VI-1). - (4) Un método común para establecer planes de campaña más manejables es para que los CCMD determinen LOE con objetivos intermedios asociados para cada objetivo de campaña. Este método le permite al CCMD evaluar cada LOE en simultáneo y luego evaluar el esfuerzo general utilizando los productos de las evaluaciones de la LOE. La siguiente explicación utiliza varias juntas, células y grupos de trabajo. Los nombres solo ofrecen un contexto para el proceso y no están destinados a ser un requisito que las organizaciones deben cumplir (consulte la Figura VI-2). - (5) La evaluación debe estar incluida en y brindar apoyo a la campaña y a los objetivos nacionales y no puede basarse en el cumplimiento de tareas específicas. Los comandantes y los estados mayores deben asegurarse de que los objetivos intermedios establecidos cambien el OE de la forma deseada. VI-4 JP 5-0 ![](_page_212_Figure_1.jpeg) Figura VI-1. Evaluaciones del Plan de la Campaña # (a) Evaluación de las LOE - 1. **Responsables.** Los responsables de las LOE deben guiar el desarrollo y la evaluación de los objetivos intermedios de las LOE, las condiciones críticas, los indicadores, las tareas y la métrica asociada y las recomendaciones a través de los grupos de trabajo de las LOE. - 2. **Conclusión.** La evaluación de la LOE ofrece conclusiones actualizadas, perspectivas y recomendaciones hechas por la LOE. Estas se consolidan para la presentación y la validación durante la tarea del grupo de trabajo de evaluación estratégica (SAWG). # (b) SAWG 1. **Responsables.** El responsable designado (por lo general, un elemento J-3, J-5 o J-8) preside este grupo de trabajo de revisión de nivel O-6. Los evaluadores de la LOE y los responsables informan sus evaluaciones de subcampaña, conclusiones, perspectivas y recomendaciones a este grupo. ![](_page_213_Figure_1.jpeg) Figura VI-2. Revisión Ideal de la Evaluación del Comandante Combatiente 2. **Conclusión.** El SAWG realiza un informe oral de la evaluación y recomendaciones para presentación y aprobación durante la junta de evaluación del comandante (CAB). ### (c) CAB. - 1. **Responsables.** Los CCDR presiden esta junta. Los responsables de la LOE presentan un informe oral consolidado de la evaluación con recomendaciones a nivel de comandantes, validadas por el SAWG, para que el comandante decida. Como comentario, esta junta puede presentarse como parte del consejo del comandante o del informe oral actualizado del comandante. - 2. **Conclusiones.** La CAB valida recomendaciones para la acción del estado mayor y coordinación del nivel superior, y produce la guía perfeccionada del comandante. - (6) **Evaluación del Comando Componente.** Si lo requiere el CCDR, los comandos componentes y subordinados brindarán un informe oral anual de evaluación a los CCDR detallando su progreso en el logro de los objetivos clave de la LOE y la realización de actividades y operaciones clave. VI-6 JP 5-0 # 2. El Propósito de la Evaluación de la Operación en Operaciones Conjuntas - a. Las evaluaciones de la operación ayudan al comandante y al estado mayor a determinar el progreso hacia el cumplimento de la misión. Los resultados de la evaluación mejoran la toma de decisiones del comandante, haciendo posible que las operaciones sean más efectivas y ayudando al comandante y al estado mayor a mantener el ritmo del OE, que está en constante evolución. Un propósito secundario es informar el diálogo de los jefes civiles y militares de mayor jerarquía a fin de brindar apoyo a la toma de decisiones geopolíticas y de recursos a lo largo del planeamiento y la ejecución. - b. Integrar la evaluación durante el planeamiento y la ejecución puede ayudar a que los comandantes y los estados mayores: - (1) Desarrollen los criterios de éxito de la misión. - (2) Comparen las condiciones observadas en el OE con los objetivos deseados y/o las condiciones del estado final. - (3) Determinen la validez de los hechos y suposiciones claves del planeamiento. - (4) Determinen si los efectos deseados han sido creados o no, y si los objetivos se están logrando. - (5) Durante la ejecución, determinen la eficacia de los recursos asignados evaluándolos en cuanto a los efectos y desempeño de la misión y tareas, y evalúen la validez de los objetivos intermedios. - (6) Determinen si los recursos necesitan un aumento, una reducción o un cambio. - (7) Identifiquen los riesgos y los obstáculos hacia el logro de la misión. - (8) Identifiquen oportunidades para acelerar el logro de la misión. # 3. Preceptos de la Evaluación de las Operaciones Los siguientes preceptos deben guiar al comandante y al estado mayor durante la evaluación: - a. **Centralidad del Comandante.** La participación del comandante en la evaluación de la operación es esencial. El plan de evaluación debe enfocarse en la información e inteligencia que apoya directamente la toma de decisiones del comandante. - b. **Participación del Comandante subordinado.** Las evaluaciones son más efectivas cuando se utilizan para respaldar conversaciones entre comandantes en otros escalones. Las evaluaciones de la operación unen los escalones de mando al identificar las actividades e impactos críticos para el éxito e intercambiar los métodos de evaluación utilizados para dar forma a las decisiones operacionales. Un entendimiento común de las prioridades operacionales permite a los comandantes subordinados comunicar directamente su información más relevante. - c. **Integración.** La integración del estado mayor es crucial para planear y ejecutar evaluaciones efectivas. La evaluación de la operación es responsabilidad de los comandantes, planificadores y operadores de todos los niveles y no el trabajo exclusivo de un solo asesor, comité o entidad evaluadora. Está incluida en el proceso de planeamiento e integra los roles en el estado mayor. Las evaluaciones de la operación adecuadamente estructuradas posibilitan al estado mayor examinar y entender cómo se relacionan las acciones. La integración de perspectivas de todo el estado mayor debe minimizar los errores que surgen de un enfoque limitado (es decir, duplicación de esfuerzo, identificación incorrecta de causas o información insuficiente para priorizar cuestiones por su nivel de impacto). - d. Integración al Proceso de Planeamiento y Ritmo de Batalla. Para entregar la información a tiempo, la evaluación de la operación debe estar sincronizada con el ciclo de decisión del comandante. Los pasos del planeamiento de la evaluación actualmente se producen con los pasos del JPP. El plan de evaluación resultante debe brindar apoyo al ritmo de batalla del comando - e. **Integración de Fuentes Externas de Información.** La evaluación de la operación debe permitirles al comandante y el estado mayor integrar la información que actualiza el conocimiento del OE para poder planear operaciones más efectivas. Para obtener una comprensión más completa del OE, es importante compartir la información relevante con la HN, con los sectores interagenciales, multinacionales y privados, y con los socios no gubernamentales. En cuanto a aspectos del OPLAN, en los cuales la influencia no militar tiene un alto impacto o no es bien entendida, el aporte de estas fuentes es crítico para perfeccionar el conocimiento del OE y reducir el riesgo. - f. **Credibilidad y Transparencia.** Los informes de evaluación deben citar todas las fuentes de información utilizadas en la preparación del informe. El estado mayor debe utilizar métodos que sean apropiados para el ambiente y la tarea de evaluar una operación compleja. Tanto como sea posible, las fuentes y los resultados de la evaluación deben ser imparciales. Todos los métodos utilizados, y las limitaciones en la recopilación de información y cualquier suposición utilizada para vincular la evidencia con las conclusiones, deben describirse con claridad en el informe de evaluación. - g. **Evaluación Continua de la Operación.** Mientras que el producto de la evaluación de la operación puede desarrollarse dentro de un programa específico, la evaluación es continua en cualquier operación. La información recolectada y analizada puede utilizarse para informar el planeamiento, la ejecución y la evaluación de las operaciones. # 4. Participación del Comandante y del Estado Mayor - a. Los requisitos del comandante para la toma de decisiones deben enfocarse en el plan de evaluación y en la actividad. La evaluación es un componente clave en el ciclo de decisiones del comandante, ayudándolo a determinar los resultados de las operaciones, las actividades y participaciones en el contexto de los objetivos generales de la misión y brindando recomendaciones para el perfeccionamiento de planes y órdenes. Si los productos y los análisis de la evaluación no brindan al comandante las respuestas a preguntas específicas sobre acciones recomendadas para mejorar el progreso operacional, actuar de acuerdo a las oportunidades o mitigar los riesgos, dichos productos y análisis carecen de valor. - b. Los comandantes establecen prioridades de evaluación a través de su guía de planeamiento, de los CCIR y de los puntos de decisión. Los comandantes le dicen a su estado mayor y sus comandantes subordinados qué necesitan, cuándo (cuán a menudo) lo necesitan y cómo desean recibirlo. Los comandantes también brindan a sus estados mayores una guía en donde enfocar la recopilación limitada y los recursos analíticos. - (1) Los comandantes y el estado mayor deben equilibrar los esfuerzos de acumulación y supervisión entre "lo que pueden saber" y "lo que necesitan saber". El esfuerzo de recopilación y supervisión debe rechazar las tendencias a: medir elementos simplemente porque son mensurables, exigir mediciones donde no existen datos válidos o ignorar algo pertinente porque es VI-8 JP 5-0 difícil de medir. Entender la diferencia también podría ayudar a los comandantes y a sus estados mayores a evitar cargar a los subordinados con una evaluación plagada de detalles y con tareas de recopilación. - (2) Los comandantes deben aprovechar las evaluaciones del estado mayor y del comandante subordinado, la observación personal del OA, los debates con los grupos de interés y la experiencia e instintos para formular su propia evaluación. - (3) Los comandantes deben considerar un plan que no incluya guía y consideraciones de evaluación como incompletas. - c. La evaluación informa y fortalece el entendimiento del comandante del OE. Los estados mayores eficaces aprovechan e integran los procesos de planeamiento y operaciones, y los mecanismos de informes existentes, siempre que sea posible para facilitar las evaluaciones sincronizadas sin agregar requerimientos adicionales significativos para el personal y las unidades subordinadas. - d. Los desafíos significativos que los estados mayores usualmente deben superar para posibilitar una actividad de evaluación de operaciones efectiva incluyen: - (1) Integrar la evaluación al planeamiento y a la ejecución desde el inicio. Las actividades en curso sobre el conocimiento de la situación y evaluación moldean el planeamiento en curso y la ejecución, e influyen en el ciclo general de decisiones del comandante. Los estados mayores más exitosos son aquellos que integran e implementan de forma rutinaria actividades de evaluación en el inicio del proceso de planeamiento. La consideración simultánea de la evaluación de las operaciones durante el planeamiento respalda el desarrollo de objetivos bien redactados. No considerar cómo evaluar una operación durante el planeamiento puede derivar en objetivos que no se prestan a una medición considerando el logro de los objetivos y tareas dirigidas al estado mayor y a los comandos subordinados que no están ligados o que no apoyan los objetivos operacionales. - No llevar a cabo un análisis adecuado antes de actuar. El proceso de evaluación. el cual incluye productos detallados de la JIPOE, está diseñado a mejorar el entendimiento del OE, incluyendo el entendimiento de enlaces causales entre operaciones, actividades y participaciones amigas y cambios en el OE, creando condiciones favorables para el logro de la misión, e identificando oportunidades viables y mediciones de mitigación de riesgos para mejorar las probabilidades de éxito de la misión. Una coordinación cercana entre el estado mayor de evaluación y el personal de inteligencia que lleva a cabo la JIPOE también brindarán apoyo a los requisitos efectivos de un proceso de lograr el consenso del grupo para información de los datos iniciales. Se requiere un rigor analítico adecuado para abordar cuestiones complejas para proyectar recomendaciones con exactitud. El estado mayor debe reconocer el alcance completo de la evaluación que contribuye con la actividad operativa de evaluación del comando. El estado mayor debe considerar aprovechar las evaluaciones ya existentes y cómo la evaluación de un plan específico contribuye con el ciclo de decisión general del cuartel general superior del comando. Las recomendaciones brindadas por el proceso de evaluación brindan información al comandante y al estado mayor, posibilitándoles hacer ajustes a las operaciones, actividades y participaciones en curso, e identificando el perfeccionamiento del planeamiento y la adaptación de los esfuerzos para mejorar la eficacia operacional. - (3) Al asegurar la evaluación se sigue el ritmo de la apreciación del OE del comandante. El entendimiento del comandante del OE está impulsado por la interacción continua con los comandantes subordinados, las KLE, los grupos de interés y la circulación en el espacio de batalla. En cambio, la mayoría de los estados mayores deben confiar en la información brindada por los informes operacionales y de inteligencia, por lo general, dentro de un ritmo de batalla establecido y que requieren consolidación, análisis y algún nivel de revisión a través del estado mayor, a menudo en la forma de un grupo de trabajo de evaluación. Por consiguiente, los informes orales y escritos de la evaluación formal se entregan a menudo a un ritmo que no concuerda con la operación. Más aún, los comandantes y el estado mayor superior no esperarán a los informes formales para actuar cuando necesiten ajustar la operación. Los estados mayores deben aprovechar el proceso de administración de recopilación, calibrar con eficacia la actividad de evaluación para recuperar el ritmo de las operaciones y ajustar los requisitos de evaluación a medida que la operación avanza, para conservar el ritmo y contribuir con el entendimiento de la OE del comandante de forma significativa. - (4) Asegurar recomendaciones facilita la toma de decisiones del comandante. El estado mayor debe considerar qué tipo de decisiones tendrá que tomar el comandante para lograr los objetivos y alcanzar el estado final. Las decisiones deben incluir acciones internas y externas. Y es así como las recomendaciones desarrolladas durante el proceso de evaluación no deben limitarse solo a aquellos recursos y autoridades que el comandante controla. De manera óptima, las recomendaciones de la evaluación deben facilitar la capacidad del comandante de brindar guía y direcciones a los subordinados, solicitar apoyo adicional por parte de las organizaciones de apoyo y recomendar acciones diplomáticas, informativas, militares o económicas adicionales a socios interagenciales y multinacionales. - (5) Resolver la resistencia de múltiples organizaciones para los requisitos del proceso de evaluación. Todas las direcciones del estado mayor deben conocer la importancia de la evaluación de las operaciones para el comandante, ya que datos incompletos o faltantes podrían derivar en una evaluación inexacta y en decisiones erróneas. La evaluación de la operación es un proceso que abarca todo el comando, y el desarrollo de responsabilidad en el proceso y de los informes orales (por ejemplo, donde los grupos de trabajo de la LO al nivel O-6 presentan ideas y recomendaciones al comandante) estimula un interés y una calidad más amplios. - (6) Integrar las actividades del componente de fuerza conjunta y esfuerzos al proceso de evaluación de la campaña. En la mayoría de los CCMD, los componentes de fuerzas conjuntas poseen la mayoría de los recursos que tornan operante al plan de campaña. Se enfocarán en sus propios planes de apoyo del componente y en las actividades del Título 10 del USC, de modo que puedan requerir más esfuerzos por parte del proceso de evaluación de la campaña del CCDR para hacer que ciertas operaciones del componente y actividades puedan desarrollarse y enfocarse para lograr los objetivos del CCDR. - (7) **Falta de defensa o desinterés del comandante.** El estado mayor superior necesita asegurarse de que el comandante aprecia el valor de la evaluación y se esfuerza por satisfacer las necesidades de la misma. # 5. Organización del Estado Mayor para la Evaluación de la Operación - a. Se necesita una representación multifuncional del estado mayor para analizar de forma efectiva el progreso en torno al logro de los objetivos. Esto brinda a la actividad de evaluación varias perspectivas y una experiencia amplia que resultan necesarios para la credibilidad y el rigor de la evaluación - b. Los roles y las responsabilidades son una consideración clave para el equipo de evaluación. La habilidad para trabajar en todo el estado mayor impactará en la calidad y la importancia de los esfuerzos de evaluación. El comandante o el COS debe identificar el director o al responsable de la entidad del estado mayor para el esfuerzo de evaluación colectiva a fin de sincronizar actividades, lograr una unidad de esfuerzos, evitar la duplicación de esfuerzos y aclarar los roles VI-10 JP 5-0 de evaluación y las responsabilidades en todo el estado mayor. La actividad de evaluación debe ser una rutina y no debe ser especial para el caso. El director o la entidad responsable del estado mayor deben tener la autoridad de integrar y sincronizar el estado mayor al llevar a cabo el proceso de evaluación. EL COS debe tener un rol fundamental en la sincronización de estado mayor para las evaluaciones de la operación, ya que el COS normalmente guía el ciclo operacional del comando. Dentro de organizaciones de estado mayor típicas, existen tres ubicaciones básicas en donde el elemento responsable podría residir: - (1) **Sección Especial del Estado Mayor.** En este enfoque, el elemento de evaluación le presenta los informes directamente al comandante, a través del COS o del subcomandante. Las ventajas de este enfoque pueden incluir un mayor acceso al comandante y una visibilidad de los requisitos para la toma de decisiones, así como también una mayor habilidad para hacer recomendaciones al comandante como parte del proceso de evaluación. Las desventajas pueden incluir el aislamiento con respecto a otras secciones del estado mayor y la falta de acceso a la información recolectada y monitoreada en todo el estado mayor. - (2) Sección Separada del Estado Mayor. En este enfoque, el elemento de evaluación es su propia sección del estado mayor, similar a planes, operaciones, inteligencia, logística y comunicaciones. La ventaja de este enfoque es que legitima a la evaluación como una actividad principal del estado mayor equivalente a las otras funciones del estado mayor y posibilita que el equipo de evaluación participe en la coordinación del estado mayor y en actividades en igualdad de condiciones que otras secciones del estado mayor. Una desventaja de este enfoque es que tiene el potencial para crear esfuerzos de evaluación divididos sin una colaboración completa para una evaluación de todo el estado mayor. - (3) **Sección Integrada en Otro Estado Mayor.** En este enfoque, el elemento de evaluación normalmente está integrado a las secciones de operaciones o planes, y el jefe de evaluación le presenta los informes al jefe de planes o al de operaciones. La ventaja de este enfoque es que tiende a crear lazos cercanos entre el equipo de evaluación y los equipos de planes u operaciones. Sin embargo, una desventaja significativa es que este enfoque limita el acceso del equipo de evaluación al comandante y a otros elementos del estado mayor. Además, normalmente introduce otra capa de revisión (y una posible parcialidad) de las conclusiones del equipo de evaluación. # SECCIÓN B. REALIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN # 6. General El proceso de evaluación es continuo. A lo largo del JPP, la evaluación brinda apoyo y se respalda en el diseño operacional y el arte operacional. El proceso de evaluación complementa y es simultáneo con el JPP al desarrollar estados finales basados en tareas, específicos y mensurables; objetivos y efectos durante el diseño operacional. Estos ayudan al estado mayor a identificar los requisitos de información e inteligencia (incluyendo las CCIR). Durante la ejecución, la evaluación brinda información sobre el progreso dirigido a crear efectos, lograr objetivos y alcanzar los estados finales deseados. Los informes de evaluación se basan en un conocimiento continuo de la situación y en un análisis del OE, proveniente de fuentes internas y externas, y abordan los cambios en el OE y sus causas inmediatas, oportunidades para explotar, riesgos para mitigar y recomendaciones para informar sobre la toma de decisiones en todo el proceso de planeamiento y ejecución. # 7. Proceso de Evaluación de la Operación No existe una sola forma de realizar una evaluación. Cada misión y cada OE tienen sus propios desafíos, lo que hace que cada evaluación sea única. Los siguientes pasos pueden ayudar a guiar el desarrollo de un plan y un desempeño de evaluación efectivos durante la ejecución. Los pasos de la evaluación proporcionan un proceso ordenado y analítico para ayudar a las organizaciones a entender los principios propios de ciertas acciones o comportamientos deseables o indeseables. Las organizaciones deben considerar estos pasos como necesarios para ajustarse a sus necesidades. La Figura VI-3 ofrece un vistazo general del proceso de evaluación, que se explica en más detalle en los párrafos siguientes. # a. Paso 1 -Desarrollar el Enfoque de la Evaluación de la Operación - (1) La evaluación de la operación comienza durante el paso de inicio del JPP cuando el comando identifica los enfoques operacionales posibles y sus objetivos, tareas y efectos asociados, y las condiciones deseadas en el OE. De manera simultánea, el estado mayor comienza a desarrollar el enfoque de la evaluación operacional identificando e integrando el marco del plan de evaluación apropiado y la estructura necesaria para evaluar la efectividad del planeamiento y la ejecución. El enfoque de evaluación identifica la información específica necesaria para supervisar y analizar los efectos y las condiciones asociadas con el logro de la operación y con los objetivos de campaña. El enfoque de la evaluación se convierte en el marco para el plan de evaluación y continuará madurando durante la preparación del plan, su perfeccionamiento, adaptación y ejecución con el objetivo de entender el OE y medir si las operaciones anticipadas y ejecutadas están teniendo el impacto deseado en el OE (consulte la Figura VI-4). En resumen, el comando trata de responder las siguientes preguntas: "¿Cómo sabremos que estamos creando los efectos deseados?", "¿Estamos logrando los objetivos?", "¿Qué información necesitamos?" y "¿Quién tiene la mejor posición para proporcionar esa información?". - El primer paso del enfoque de la evaluación se alinea con todos los pasos del JPP, ya que la evaluación debe complementar y estar alineada con el esfuerzo de planeamiento. Un error común es no considerar la evaluación hasta el momento en que el plan no se haya completado. Al recibo de una nueva misión o de una dirección estratégica significativamente actualizada, los roles y las responsabilidades relacionadas con la evaluación deben identificarse y comprenderse. Identificar un responsable experimentado para que realice la evaluación puede ayudar a los planificadores en todo el análisis de la misión, el desarrollo de la CCIR, de los criterios del éxito y la elección del COA y eventual desarrollo del plan. Conformar un equipo de evaluación de los expertos adecuados en todo el estado mayor, así como también la inclusión de socios interagenciales y multinacionales, fomenta la transparencia, la unidad de esfuerzos y evita esfuerzos duplicados. Además, enfocarse en los requisitos de evaluación futuros a través del proceso de planeamiento y ejecución puede asegurar las tareas anticipadas y ejecutadas, y que los objetivos pueden ser evaluados y ayuda a establecer una jerarquía lógica del estado medido de la realización de tareas y la creación de efectos hacia el logro de los objetivos en apoyo a los estados finales. Antes de que comience cualquier desarrollo de evaluación, el propósito de la evaluación y las decisiones clave para informar a lo largo del planeamiento y la ejecución, deben ser entendidos. VI-12 JP 5-0 #### Pasos para la Evaluación de la Operación Principalmente Actividad del Estado en el Personal Actividad Datos Resultado Planeamiento o Involucrado Mayor Asociado en la Eiecución Enfoque de evaluación que Elaborar el Enfoque de la • Llevar a cabo la JIPOE Guía estratégica CIPG Descripción del OE incluye: marco y elaboración Elaborar un enfoque operacional Diseño OperacionalPasos 1 al 6 del JPP Comandante Planificadores Estado Mayor Apoyar el desarrollo y perfeccionamiento de los estados finales, objetivos, efectos Evaluación de la evaluación Resultados específicos (estado Problema a resolver Enfoque operacional Intención del comandante final, objetivos, efectos) Apreciación del Comandante/CONOPS Principal y tareas · Estado Mayor · Realizar un planeamiento coniunto (diseño operacional y del JPP) (propósito, estado final, Determinar y desarrollar cómo evaluar las tareas, los efectos, los objetivos y el progreso del estado final para cada línea de Elemento de Evaluación Elaborar el Planeamiento • Paso 7 del JPP Enfoque de evaluación que • Documentar el marco y estructura de la Plan de evaluación aprobado Comandante Plan de Evaluación Planificadores incluye: marco y elaboración de la evaluación o Finalizar el plan de recolección de datos Plan de recopilación de datos Orden de plan/operación de Estado Mayor Principal Coordinar y asignar responsabilidades para el supervisión, recolección y análisis ldentificar cómo se integra la evaluación con el ritmo de batalla/mecanismo de evaluación contingencia aprobada Estado Mayor Especial Resultados específicos Flemento de Evaluación Planificadores de (estado final, obietivos. efectos) operaciones retroinformación Planificadores de inteligencia Anreciación del Revisar y proporcionar el plan de evaluación Comandante/CONOPS (del JPP) Comandantes subordinados prelimir Socios interagenciales y multinacionales Otros, según se requiera Analistas de inteligencia Plan de evaluación aprobado Plan de recopilación de datos Orden de plan/operación de Datos recolectados y organizados, importantes para las acciones de fuerza Recolectar Información e Inteligencia Eiecución • IIPOF Operaciones actuales Elemento de Evaluación Apreciaciones del Estado Mayor Administración del IR Comandantes contingencia aprobada Planeamiento y optimización del proceso de ISR conjuntas, condiciones subordinados actuales y deseadas Socios interagenciales y multinacionales Otros, según se requiera Datos recolectados y organizados, importantes para las acciones de fuerza conjuntas, condiciones Analizar Información e Inteligencia Ejecución Estado Mayor Principal Grupo de trabajo de evaluación Conclusiones de la evaluación Estado Mayor Especial Elemento de Evaluación Apreciaciones del Estado Mayor Examinar y validar las recomendaciones Recomendaciones analizadas actuales y deseadas Comunicar la Retroinformación Eiecución Comandante Conclusiones de la evaluación preliminar Proporcionar recomendaciones puntuales a los Recomendaciones, decisiones y productos de evaluación aprobados para el cuartel general superior Comandantes subordinado encargados de la toma de decisiones y las Recomendaciones (periódicamente) • Estado Mayor Principal Recomendaciones analizadas y validadas Estado Mayor Especial Elemento de Evaluación Adaptar Planes u Planes actualizados u órdenes Comandante · Preparar operaciones derivadas v secuelas Operaciones/ de la Eiecución Planificadores decisiones y productos de Modificar el enfoque/plan operacional parciales evaluación aprobados para el cuartel general superior Modificar objetivos, efectos, tareas Modificar el enfoque/plan de evaluación Campañas Estado Mayor Principal Plan de evaluación actualizado Estado Mayor Especial Flemento de Evaluación Repetir los pasos 3-6 hasta que la operación se termine/reemplace/cambie a la próxima etapa. (Ajustar, utilizando los pasos 1 y 2 según se necesite durante la ejecución). Leyenda CIPG guía de planeamiento inicial del comandante .IIPOF preparación de inteligencia conjunta del CONOPS concepto de operaciones ambiente operacional requisito de inteligencia JPP proceso de planeamiento conjunto **ISR** OE inteligencia, vigilancia y reconocimiento ambiente operacional Figura VI-3. Pasos para la Evaluación de la Operación | Datos | Actividad del Estado Mayor | Resultados | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | Guía Estratégica (CIPG) Descripción del OE Problema a resolver Enfoque operacional Intención del comandante (propósito, estado final, riesgo) | | Enfoque de evaluación que incluye: un marco para la evaluación y la construcción, y la identificación de informes a los SME sobre las MOE y las MOP. Resultados específicos (estado final, objetivos, efectos) Apreciación del Comandante/ CONOPS (del JPP) | | CIPG guía de planeamiento inic
CONOPS concepto de operaciones
JIPOE preparación de inteligenci
JPP proceso de planeamiento | MC ia conjunta del ambiente operacional OE | P medida de desempeño
ambiente operacional | Figura VI-4. Paso 1—Desarrollar el Enfoque de Evaluación de la Operación - (a) Este paso se enfoca en la conexión con los planificadores para asegurar que el enfoque de la evaluación se desarrolle a medida que el plan y el diseño operacional se desarrolle y esté correctamente incorporado en el diseño operacional. A medida que los estados finales, los objetivos, los efectos deseados, los puntos de decisión y las tareas se identifican, el equipo de evaluación debe determinar las medidas e indicadores correctos para informar el esfuerzo de recopilación de datos. El OE en constante cambio requiere supervisión continua y ajuste del plan. La evaluación de la operación complementa el proceso de APEX al responder tres preguntas principales: ¿Dónde estamos? ¿Cómo llegamos aquí? ¿Qué es lo que sigue? La complejidad de una operación usualmente hace difícil determinar los criterios del éxito. El plan de evaluación, si está correctamente estructurado, hace posible un supervisión apropiado y una recolección de información e inteligencia necesarias para informar las decisiones críticas a través del proceso de planeamiento y ejecución. La evaluación no remplaza, más bien complementa la intuición del comandante habilitada a través de la circulación del campo de batalla y las discusiones con los jefes subordinados. - (b) La meta de la evaluación de la operación es mejorar la efectividad del planeamiento y la ejecución al identificar y medir indicadores observables clave dirigidos hacia el progreso o el retroceso, y al brindar recomendaciones a los responsables de mayor jerarquía a cargo de la toma de decisiones a fin de corregir deficiencias y lograr el éxito. Un cambio importante para el equipo de evaluación es entender "cuánto es suficiente" para no ejercer presión de más sobre recursos claros de recopilación. VI-14 JP 5-0 - (c) El enfoque de la evaluación debe identificar la información y la inteligencia que se necesitan para evaluar el progreso e informar los puntos de decisión en todo el proceso de planeamiento y ejecución. Esta información e inteligencia deben estar incluidas en las CCIR y deben proporcionar las bases para identificar cambios en las condiciones dentro del OE relacionados con los objetivos específicos o estados finales. Debido a que los criterios de éxito y finalización necesitan identificar condiciones específicas dentro del OE, las consideraciones de evaluación deben ser parte de su desarrollo. La integración, el perfeccionamiento y la adaptación de los requisitos de evaluación en todo el proceso de planeamiento y ejecución ayudan a asegurar los puntos de decisión, los objetivos y las tareas, y a mejorar la asignación efectiva y el empleo de capacidades conjuntas. - (d) Una vez que los requisitos de datos han sido identificados, deben establecerse los requisitos de recopilación de información. Fundamentalmente, la organización debe considerar las reglas y el contenido del plan de recolección de datos (DCP): el "quién, dónde, cuándo, cómo y quién (nuevamente)" (consulte la Figura VI-5). Los requisitos de recopilación deben desarrollarse con los expertos en la materia, examinados en todo el estado mayor e incluido en el DCP. - (3) Estas acciones generales normalmente caen en una de tres categorías: organizar y recopilar, analizar, y comunicar. # (a) Organizar y Recopilar 1. La organización para la evaluación implica identificar la información necesaria para evaluar la eficacia en todo el proceso de planeamiento y ejecución. En el caso de la evaluación, la información requerida debe promover el entendimiento del OE para evaluar la diferencia entre las condiciones presentes y deseadas en el OE hacia el logro del objetivo o el estado final, y evaluar el desempeño y los efectos de las tareas y misiones llevadas a cabo. # Consideraciones de Recopilación de Información Los comandos deben incorporar las siguientes consideraciones al elaborar los planes de recopilación de información: - Identificar los requisitos de información que indicarán el progreso o retroceso del objetivo o del estado final. - Identificar los requisitos de información que comunicarán decisiones críticas durante todo el proceso de planeamiento y ejecución. - Identificar la organización o el individuo responsable de la recopilación de datos. - Determinar la frecuencia para actualizar los datos basándose en el alcance de la campaña o de la operación, y en los cambios del ambiente operacional. # Figura VI-5. Consideraciones de Recopilación de Información 2. Identificar la información necesaria debe ser una parte constitutiva del planeamiento conjunto. Las consideraciones de evaluación deben ser informadas y moldeadas por un diseño operacional y también, debe reflejar el enfoque operacional. Debido a que los criterios de éxito y finalización necesitan identificar condiciones específicas dentro del OE, las consideraciones de evaluación deben ser parte de su desarrollo. La integración, el perfeccionamiento y la adaptación de la información necesaria a lo largo del planeamiento y la ejecución ayudan a asegurarse de las recomendaciones sobre la efectividad de tareas y misiones anticipadas y finalizadas se sincronizan a fin de brindar apoyo a los puntos de decisión. - 3. Una vez identificados los requisitos de información, se debe determinar si la información necesaria existe o debe ser recopilada y se deben establecer los requisitos de recopilación. Los requisitos de información deben ser examinados en todo el estado mayor e incluirse en las CCIR iniciales y posteriores. Esto establece una base del OE con la cual se compara la eficacia de operaciones anticipadas y finalizadas. Si bien normalmente se consideran como parte de la ejecución, los esfuerzos de recopilación deberían comenzar durante el planeamiento. Este proceso continúa hasta que el planeamiento o la ejecución finalicen. - (b) **Analizar.** El análisis identifica las tendencias significativas en lo operacional y los cambios en el OE; su impacto en la planificación de una ejecución (incluidos los riesgos y las oportunidades); y desarrolla recomendaciones para perfeccionar, adaptar o finalizar la planificación y la ejecución. Las consideraciones sobre información se incluyen en el desarrollo del enfoque de evaluación y en el plan de evaluación. El análisis interno del comando comienza con el inicio del plan y continúa durante toda la planificación y la ejecución, hasta su finalización. El apoyo del análisis externo suele seguir la aprobación del plan o de la orden, pero la colaboración informal con los CCMD, los Servicios y las agencias del DOD de apoyo deben comenzar en el momento en que se inicia el plan. - (c) Comunicar. La acción de comunicar proporciona productos de evaluación a todas las partes y auditorios interesados. La comunicación interna incluye al comandante (para las decisiones con respecto a la operación general o a las áreas en las que el comandante ha expresado interés), a los elementos del estado mayor y a los comandos subordinados que requieren información relacionada con los análisis (para análisis adicional o decisiones funcionales internas) y a los auditorios externos (cuyos productos pueden requerir la aprobación del comandante para su publicación). Las consideraciones sobre comunicación deben abordarse durante el desarrollo del enfoque de evaluación e incluirse en el plan de evaluación. Sin embargo, la acción de "comunicar" suele seguir la aprobación del plan o de la orden (por ejemplo, CONPLAN, OPLAN) y el análisis. - (4) Durante el planeamiento de una operación o de una campaña, una comprensión básica del OE ayuda al comandante y al estado mayor a establecer los objetivos, si sirve, para los cambios deseados dentro del OE y los umbrales para el éxito y el fracaso. Esto también se enfoca en el proceso de evaluación sobre la respuesta de preguntas específicas relacionadas con los objetivos deseados del plan. - (a) Identificar el objetivo o estado final deseado y las condiciones asociadas es fundamental para determinar el progreso en cualquier operación o campaña. Los objetivos o estados finales mal definidos suelen tener como resultado un planeamiento y una ejecución poco efectivos. Los objetivos y estados finales mal definidos aumentan los riesgos de perder el tiempo, los recursos y las oportunidades para cumplir con la misión de manera exitosa. Para evitar esto, el estado mayor debe identificar objetivos y tareas claros, con criterios de desempeño y efectos que puedan observarse, medirse, perfeccionarse y adaptarse durante todo el proceso de planeamiento y ejecución. A la vez, el análisis de tareas anticipadas y completadas debe generar recomendaciones de evaluación para la comunicación. - (b) Durante todo el planeamiento y la ejecución, el comando define los cambios observables deseados en el OE, que son necesarios para lograr el objetivo o estado final, y puede desarrollar una DSM. La DSM es un registro escrito de un COA de un juego de guerra, que describe los puntos de decisión y sus acciones asociadas. Entre otras informaciones, la DSM enumera los puntos de decisión y los criterios que se evaluarán en dichos puntos. También enumera las unidades responsables de observar y reportar la información que afecta a los criterios para la VI-16 JP 5-0 toma de decisiones. Esta información debe incorporarse en el plan de evaluación y reflejar las consideraciones de información requeridas en la Figura VI-6. (5) Los aspectos no militares del OE pueden ser muy importantes en algunas operaciones. La información derivada de distintas fuentes externas debe contribuir a los productos adaptados de la JIPOE, que se ocupan de los actores y las relaciones no militares relevantes dentro del OE. El análisis que se ocupa de todos los actores pertinentes dentro del OE mejora e informa el conocimiento sobre la manera en que las condiciones pueden cambiar dentro del OE. | | Datos | Actividad del Estado
Mayor | Resultados | |---|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | | Enfoque de evaluación que incluye: marco y elaboración de la evaluación Resultados específicos (estado final, objetivos, efectos) Apreciación del Comandante/CONOPS (del JPP) | | Plan de Evaluación Aprobado integrado en el plan general. Incluye: • Medidas de la tarea o la misión (MOE/MOP) basadas en los indicadores clave observables • El proceso y los plazos de revisión (para la integración en las organizaciones del estado mayor) • Responsabilidades de supervisión de la información | | С | yend
ONOPS concepto de operacior
PP proceso de planeamiento conju | | | Figura VI-6. Paso 2—Desarrollar el Plan de Evaluación Para una discusión detallada, consulte la Sección C, "Vincular los Efectos, Objetivos y Estados Finales con las Tareas a través de los Indicadores". # b. Paso 2—Desarrollar el Plan de Evaluación de la Operación (1) El desarrollo, el perfeccionamiento y la adaptación del plan de evaluación es coincidente y complementario a través de toda la planificación y ejecución conjunta. Este paso se traslapa con el paso anterior durante la identificación de los objetivos y los efectos. Desarrollar el plan de evaluación es un esfuerzo conjunto del estado mayor y debe incluir a otras partes interesadas clave para dar mejor forma a la evaluación. El plan de evaluación debe identificar al estado mayor o a las organizaciones subordinadas para supervisar, recopilar, analizar información y desarrollar recomendaciones y productos de evaluación, según sea necesario. Los requisitos para la coordinación del estado mayor y la presentación al comandante también deben incluirse en el plan e integrarse en el ritmo de batalla del comando para brindar apoyo al ciclo de decisiones del comandante (Figura VI-6). (2) El plan de evaluación debe vincular los objetivos o estados finales con el desempeño y los efectos de la realización de la tarea o misión, de acuerdo con los indicadores observables clave. Deben incluirse responsabilidades de supervisión de la información, necesarias para recopilar, actualizar, procesar y explotar, analizar e integrar, diseminar, clasificar y archivar la información requerida. # c. Paso 3—Recopilar Información e Inteligencia (1) Los comandos deben recopilar información relevante durante todo el proceso de planeamiento y ejecución (consulte la Figura VI-7). | F | Paso 3 – Recopilar Información e Inteligencia | | | | |---|------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------------------|--| | | Datos | Actividad del Estado Mayor | Resultados | | | | Plan de evaluación
aprobado Plan de recopilación de
datos Orden de plan/operación
de contingencia
aprobada (del JPP) | | Requisitos y responsabilidades
de recopilación de
información analizada | | | | Leyend JIPOE preparación de inteligencia conjunta del JPP proceso de planeamiento conjunto ambiente operacional | | | | Figura VI-7. Paso 3—Recopilar Información e Inteligencia (2) Durante todo el proceso de planeamiento y ejecución, la fuerza conjunta perfecciona y adapta los requisitos de recopilación de información para reunir información sobre el OE y las acciones anticipadas y realizadas de la fuerza conjunta como parte de las actividades normales del C2. Por lo general, los estados mayores y los comandos subordinados proporcionan información sobre el planeamiento y la ejecución en un ciclo regular, a través de los eventos del ritmo de batalla especificado. Los estados mayores de Inteligencia continuamente brindan información de inteligencia sobre el OE y el impacto de la operación para apoyar el esfuerzo colectivo de evaluación del estado mayor. De acuerdo con el plan de evaluación, las consideraciones sobre evaluación pueden ayudar al estado mayor a determinar la presencia de disparadores de puntos de decisión y otros impactos sobre la misión. ## d. Paso 4—Analizar Información e Inteligencia - (1) El análisis preciso e imparcial busca identificar las tendencias y los cambios significativos en el OE en cuanto a la operación y su impacto en la operación o campaña. Para mejorar la credibilidad y la transparencia, **debe realizarse un análisis con expertos funcionales dentro del estado mayor.** Algunos elementos de la evaluación pueden carecer de la pericia necesaria para juzgar el impacto sobre un área funcional en particular. - (2) Según el análisis, el estado mayor puede estimar los efectos del empleo de la fuerza y de la asignación de recursos, determinar si se están logrando los objetivos o si se llegó a un punto VI-18 JP 5-0 de decisión. A través de estas determinaciones, el estado mayor también puede identificar los riesgos y desafíos adicionales para el logro de la misión o identificar oportunidades para acelerar el logro de la misión (consulte la Figura VI-8). (a) Para identificar las tendencias y los cambios, es necesario recopilar y analizar los indicadores observables clave de esas diferencias de condiciones en el OE que son el resultado de tareas y misiones completadas, y no, simplemente, ruido o una variación normal del OE. El análisis busca identificar el movimiento positivo o negativo hacia la creación de efectos deseados, el logro de objetivos o de estados finales. | Datos | Actividad del Estado Mayor | Resultados | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|------------------------------------------------------------------------------------------| | Información recopilada,
procesada e integrada, y
divulgada a analistas de
inteligencia y expertos
funcionales del comando | | Conclusiones de la evaluación
preliminar
Recomendaciones analizadas y
validadas | Figura VI-8. Paso 4—Analizar Información e Inteligencia (b) Aunque los elementos individuales del estado mayor pueden ser los responsables del análisis dentro de su área funcional, el análisis y la validación en todo el estado mayor debe permitir la creación de productos de evaluación coherentes y holísticos que reflejen y abarquen numerosos análisis prudentes. # (c) Notas de Advertencia 1. Las operaciones militares son iniciativas intrínsecamente humanas. En contraposición, los modelos son representaciones abstractas del OE, limitados por las perspectivas de sus desarrolladores y por lo que los usuarios intentan evaluar. Por consiguiente, es posible que los modelos no incluyan todas las variables y relaciones críticas en el OE. La presencia de números o fórmulas matemáticas en una evaluación no implica una certeza, rigor o calidad determinantes. Sin embargo, a pesar de la presencia inherente de la incertidumbre en el modelo de resultados, con el contexto de apoyo adecuado, los modelos de evaluación pueden ayudar a analizar y comprender los OE complejos y mal estructurados. Los modelos pueden ayudar a los planificadores y evaluadores a producir evaluaciones brindando enfoques objetivos, racionales y estructurados, orientados hacia sistemas y problemas complejos. - 2. Muchas veces, para las unidades militares, las actividades de estabilidad son las más difíciles de evaluar de manera precisa. Los elementos del estado mayor deben ser cautos al buscar cuantificar los datos relacionados con los fenómenos sociales. Deben garantizar que los expertos en temas militares y no militares validen la calidad y adecuación de los datos con respecto a los fenómenos y las respuestas que se buscan. Por lo general, este tipo de datos requiere de un enfoque estadístico sólido y de una interpretación experta para ser coherente en el análisis. - (3) Mediante un juicio militar profesional, la evaluación describe el progreso o el retroceso en el logro del estado final, alcanzando objetivos y condiciones decisivas, y creando efectos mediante la respuesta de las preguntas esenciales para la evaluación: - (a) ¿Dónde estamos? - (b) ¿Qué sucedió? - (c) ¿Por qué creemos que sucedió? - (d) ¿Y entonces? - (e) ¿Cuáles son las posibles oportunidades y riesgos futuros? - (f) ¿Qué debemos hacer? - (4) Las conclusiones generadas por los análisis del estado mayor con respecto al logro de los objetivos o del estado final deseado, el uso de la fuerza, la asignación de recursos, la validez de las suposiciones de planificación y los puntos de decisión deben llevar al estado mayor a desarrollar recomendaciones para tener en cuenta. Las recomendaciones deben destacar las maneras de mejorar la efectividad de las operaciones y de los planes, al informar todas las decisiones, incluidas las siguientes: - (a) Actualizar, cambiar, añadir o eliminar suposiciones críticas. - (b) La transición entre las fases (según corresponda). - (c) Ejecutar operaciones derivadas y secuelas. - (d) Realinear los recursos. - (e) Ajustar las operaciones. - (f) Ajustar las órdenes, los objetivos y los estados finales. - (g) Ajustar las prioridades. - (h) Cambiar las prioridades de esfuerzo. - (i) Cambiar los comandos de apoyo. - (j) Ajustar las relaciones de mando. - (k) Ajustar los puntos de decisión. - (l) Perfeccionar o adaptar el plan de evaluación. - (5) Antes de que se presenten las recomendaciones al comandante para la acción, estas deben ser analizadas y validadas por el estado mayor. El plan de evaluación debe detallar los procesos del estado mayor, necesarios para hacer que ciertas evaluaciones sean válidas y que las recomendaciones asociadas sean alcanzables y mejoren la efectividad de las operaciones. En la Figura VI-9, puede encontrarse un ejemplo hipotético de las actividades de ritmo de batalla usadas para analizar y validar los productos de evaluación. Muchas recomendaciones involucrarán a los VI-20 JP 5-0 responsables de la toma de decisiones que están por debajo del comandante. Dichas recomendaciones, una vez analizadas y validadas, deben implementarse en el nivel adecuado. Las recomendaciones restantes, incluidos los asuntos polémicos, deben presentarse al comandante para su aprobación y guía de implementación. # e. Paso 5—Comunicar la Retroinformación y las Recomendaciones - (1) Es posible que el estado mayor deba desarrollar los productos de evaluación (que pueden incluir informes y orientaciones) que contengan recomendaciones para el comandante, según las pautas establecidas en el plan de evaluación. La guía del comandante es el paso más crítico en el desarrollo de productos de evaluación. Independientemente de la calidad y el esfuerzo, el proceso de evaluación es inútil si la comunicación de los resultados es deficiente o incoherente con el estilo personal del comandante de asimilar la información y tomar decisiones. - (2) Los productos de evaluación no son la evaluación en sí. Tampoco son los datos recopilados para el análisis. Los productos de evaluación cumplen las funciones de informar al comandante sobre las condiciones actuales y anticipadas dentro del OE, evaluar la capacidad de la fuerza conjunta de tener un impacto en el OE, evaluar el progreso hacia el logro de los objetivos y estados finales intermedios, facilitar la responsabilidad ante la autoridad superior y comunicar el progreso a socios multinacionales e interagencias. ![](_page_229_Figure_1.jpeg) Figura VI-9. Integración Hipotética del Ritmo de Batalla (3) Los estados mayores deben esforzarse por alinear sus esfuerzos al comunicar los resultados de la evaluación y las recomendaciones (consulte la Figura VI-10). La inclusión de distintos productos del estado mayor puede ser más eficiente al existir la posibilidad de eliminar orientaciones y juntas de decisión repetitivas. También sirve para proporcionar el contexto adecuado y garantizar el diálogo de todo el estado mayor con el comandante. # f. Paso 6—Adaptar Planes u Operaciones/Campañas (1) Una vez proporcionadas la retroinformación y las recomendaciones, por lo general, los comandantes dirigen los cambios u ofrecen una guía adicional que dicta las actualizaciones o las modificaciones para la operación o el plan de campaña. La guía del comandante también puede producir modificaciones en el plan de evaluación (consulte la Figura VI-11). Incluso, sin cambios significativos en el plan o la orden, es posible que los cambios en el plan de evaluación sean necesarios para reflejar los cambios en el OE o los ajustes en los requisitos de información o inteligencia. VI-22 JP 5-0 | Paso 5 – Comunicar la Retroinformación y las Recomendaciones | | | | |--------------------------------------------------------------|-----------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | | Datos | Actividad del Estado Mayor | Resultados | | evalua
Recon | isiones de la
ción preliminar
nendaciones
izadas y validadas | Brindar recomendaciones
oportunas para los responsables
de la toma de decisiones en
cuestión, a través de juntas de
toma de decisión | Recomendaciones,
decisiones y productos
de evaluación
aprobados para el
cuartel general superior | Figura VI-10. Paso 5—Comunicar la Retroinformación y las Recomendaciones - (2) A medida que la operación o la campaña hace la transición entre fases (si corresponde), el plan de evaluación, probablemente, requerirá actualizaciones para ajustar los cambios en objetivos, efectos y tareas asociados con la nueva fase. Aunque algunos de estos cambios pueden anticiparse durante el desarrollo del plan de evaluación original, es posible que se necesite hacer revisiones para reflejar las condiciones actuales en el OE o los cambios en el plan o la orden. - (3) Debe haber procedimientos organizacionales asociados con reunir las decisiones y la guía del comandante para garantizar que se lleven a cabo las acciones necesarias. El proceso de evaluación continuo debe dar cuenta de estas decisiones y de las acciones llevadas a cabo. ![](_page_230_Figure_5.jpeg) Figura VI-11. Paso 6—Adaptar Planes para Operaciones, Campañas y Evaluación # 8. Naturaleza Cíclica de la Evaluación Hasta que se haya alcanzado el estado final o los objetivos, o hasta que la operación haya finalizado o se haya hecho la transición, la evaluación de la operación permanece como un proceso continuo. - a. Los ajustes al plan o a la orden, según la guía actualizada del comandante o los cambios dentro del OE, requerirán actualizaciones o cambios similares al plan de evaluación y, quizá, su DCP. Las actualizaciones al plan o a la orden deben formalizarse como FRAGORD para lograr la mayor divulgación posible. Cada análisis completo identificará nuevas condiciones básicas para el OE y la nueva base para los análisis de progreso. - b. Si la operación se incorpora en el plan de campaña del comando, deben incorporarse requisitos adecuados de inteligencia e información en los CCIR y en el plan de evaluación (y, quizá, su DCP) para el plan de campaña. - c. Una vez terminado el plan o la operación, o cuando se haya perfeccionado o adaptado, los comandos deben documentar su enfoque de evaluación y los resultados como parte del proceso de lecciones aprendidas. # SECCIÓN C. VINCULAR EFECTOS, OBJETIVOS Y ESTADOS FINALES CON LAS TAREAS A TRAVÉS DE LOS INDICADORES ### 9. Introducción a. Los efectos deseados, objetivos y estados finales de una operación deben ayudar a enfocar los esfuerzos de evaluación del estado mayor identificando y analizando un subconjunto de los cambios generales dentro del OE. A medida que el estado mayor desarrolla los efectos deseados, objetivos y estados finales durante el planeamiento, deben identificar simultáneamente las piezas de información específicas necesarias para inferir cambios en el OE que los apoya. A estas piezas de información se las conoce comúnmente como indicadores. # **TÉRMINO CLAVE** Indicador: En el contexto de la evaluación de la operación, una información específica que infiere la condición, el estado o la existencia de algo y brinda un medio confiable para determinar el desempeño o la efectividad. b. Los indicadores comparten características comunes con MOP y MOE cuidadosamente seleccionadas y vinculan tareas con efectos, objetivos y estados finales (consulte la Figura VI-12). Los comandantes y los estados mayores deben desarrollar el enfoque que mejor se adapte a su organización, operación y requisitos. # 10. Pautas para el Desarrollo de los Indicadores a. Los indicadores deben ser relevantes, observables o recopilables, receptivos, y con recursos. VI-24 JP 5-0 ![](_page_232_Figure_1.jpeg) Figura VI-12. Vincular Estados Finales, Objetivos, Efectos, Tareas, Condiciones y Misiones con las Tareas - (1) **Relevante.** Los indicadores deben ser relevantes para un efecto, objetivo o estado final deseable dentro de un plan u orden. Un indicador válido mantiene una relación directa con el efecto, objetivo o estado final deseado e indica con exactitud el estado esperado o actual de aquello que debe conocerse sobre el efecto, objetivo o estado final. Este criterio ayuda a evitar recopilar y analizar información que no tiene valor para una operación específica. También ayuda a garantizar la eficiencia al eliminar esfuerzos redundantes. - Observable y Recopilable. Los indicadores deben ser observables (y por lo tanto recopilables) para que los cambios puedan ser detectados y medidos o evaluados. El estado mayor debe tomar nota de los indicadores que son relevantes pero no recopilables e informárselos al comandante. Las deficiencias en la recopilación muchas veces pueden poner en riesgo la calidad del análisis. El comandante debe decidir si aceptar este riesgo, reajustar los recursos para recopilar la información requerida o modificar el plan o la orden. - (3) **Receptivo.** Los indicadores deben representar cambios en el OE a tiempo para permitir una respuesta efectiva por parte del estado mayor y para que las decisiones del comandante lleguen a tiempo. Los evaluadores deben considerar la capacidad de respuesta ante el estímulo de un indicador en el OE. Si reacciona de manera muy lenta, es probable que se pierdan las oportunidades para dar respuesta; si lo hace de manera muy rápida, expone al estado mayor y al comandante a falsas alarmas. El JFC y el estado mayor deben considerar el tiempo necesario para que una tarea o misión produzca los resultados deseados dentro del OE y deben desarrollar los indicadores que puedan responder en consecuencia. Muchas acciones dirigidas por el JFC requieren tiempo para implementarse y puede llevar aún más tiempo producir un resultado medible. - Con recursos. La recopilación de indicadores debe tener los recursos adecuados para que el comandante y las unidades subalternas puedan obtener la información requerida sin un esfuerzo o costo excesivos. La información de los indicadores debe derivar de otros procesos del estado mayor, siempre que sea posible. Los evaluadores deben evitar los indicadores que exigen el desarrollo de un sistema de recopilación adicional. Los estados mayores deben garantizar que los requisitos de recursos para la recopilación de indicadores y el análisis se incluyan en los planes y se supervisen. Los requisitos de recopilación y análisis de datos asociados con la amenaza y el OE deben plasmar en los PIR del comandante tareas pertinentes especificadas a través del Anexo B (Inteligencia) para un plan o una orden. Dado el enfoque de los PIR, la recopilación y el análisis que impulsan ofrece al comandante conocimientos con cambios asociados con las MOE. Por otro lado, los FFIR brindan conocimiento al comandante sobre la habilidad de los elementos de fuerza más importantes y otras capacidades críticas para ejecutar sus tareas asignadas. Así, se asocian con las MOP y deben publicarse en el Anexo C (Operaciones) con requisitos de información y procedimientos especificados en el Anexo R (Informes). El planeamiento efectivo de la evaluación puede ayudar a evitar la duplicación de tareas y acciones innecesarias, lo que, a su vez, puede ayudar a preservar la potencia de combate. - b. Los planes de recopilación deben expresar claramente por qué un indicador es necesario para la evaluación precisa de una acción. La recopilación puede recurrir a operaciones de unidades subordinadas, a las KLE, a las funciones conjuntas y estimaciones funcionales, y a la evaluación del daño de la batalla. Los estados mayores deben entender la fidelidad de la información disponible, elegir la información adecuada y priorizar el uso de los escasos recursos de recopilación. - c. Algunos indicadores de evaluación deben competir por la priorización y los recursos de recopilación. Los evaluadores deben coordinar con los planificadores de inteligencia durante todo el proceso de planeamiento y ejecución para identificar los esfuerzos de recopilación que ya reunieron información de los indicadores, la información alternativa de los indicadores que podría estar disponible y para coordinar y sincronizar los requisitos de recopilación relacionados con la evaluación con el plan de recopilación integrado del comando. ## 11. Seleccionar Indicadores - a. Los dos tipos de indicadores comúnmente utilizados por las fuerzas conjuntas son las MOP y las MOE. - (1) Las MOP son indicadores utilizados para evaluar acciones amigas (es decir, multinacionales) vinculadas a medir el logro de las tareas. Por lo general, las MOP residen en las matrices de ejecución de las tareas y confirman o rechazan el desempeño adecuado de las tareas. Las MOP sirven para responder la pregunta: "¿Estamos haciendo las cosas bien?" o "¿Se llevó a cabo la acción?" o "¿Se realizó la tarea de acuerdo con la norma?". - (2) Las MOE son indicadores que se usan para ayudar a medir un estado de sistemas actual, con cambios indicados mediante la comparación de múltiples observaciones en el tiempo a fin de medir el logro de los objetivos y de los estados finales. Las MOE sirven para responder la pregunta: "¿Estamos haciendo las cosas bien para crear los efectos o cambios en las condiciones del OE que deseamos?". VI-26 - b. Elegir indicadores definidos. Usar indicadores que sean demasiado similares unos con otros puede tener como resultado una evaluación repetitiva del cambio en una condición en particular. De esta manera, los indicadores similares presentan el análisis de manera sesgada, al sobrestimar o "contar de manera doble" el cambio en un elemento del OE. - c. Incluir indicadores de distintas cadenas causales. Cuando los indicadores tienen una relación de causa y efecto entre ellos, ya sea directa o indirectamente, disminuye su valor en la medición de una condición en particular. La medición del progreso hacia una condición deseada por distintos medios añade rigor al análisis. - d. Usar el mismo indicador para más de un estado final, objetivo, efecto, tarea, condición o misión cuando corresponda. Este tipo de duplicación en la organización de la información del OE no introduce una parcialidad significativa, a menos que se lleve al extremo. - e. Evitar o minimizar los requisitos de información adicionales para las unidades subordinadas. En muchos casos, los comandantes pueden usar la información generada por otros elementos del estado mayor como indicadores en el plan de evaluación. Las unidades recopilan muchos indicadores de evaluación como parte de los informes operacionales y de inteligencia de rutina. Con prudencia, los comandantes y estados mayores a menudo pueden encontrar indicadores alternativos viables sin crear requisitos de información nuevos. Los requisitos de información excesivos pueden hacer que un plan de evaluación que, de otra manera, era válido se convierta en uno insostenible. - f. Maximizar la claridad. Un indicador describe la información buscada, incluidos los detalles de tiempo, información, geografía o unidad, según sea necesario. Cualquier miembro del estado mayor debe poder leer el indicador y entender de manera precisa la información que este describe. # 12. Entender las Categorías de Información y los Tipos de Datos - a. Categorías de Información. El tipo específico de información que se expresa en los indicadores puede clasificarse, generalmente, como información cuantitativa o cualitativa, y subjetiva u objetiva. - (1) Dado que estos cuatro términos son susceptibles de ser malinterpretados en relación con las evaluaciones, a continuación se ofrece una guía con sus significados: - (a) Cuantitativa. La información numérica relacionada con la cantidad de algo. - (b) **Cualitativa.** La información que refleja una observación de calidad o especie, que se relaciona con esta o la incluye, que suele expresarse con una palabra, una oración, una descripción o un código que representa una categoría. - (c) **Subjetiva.** La información que se basa en la interpretación individual de un elemento o condición observados. - (d) **Objetivo.** La información basada en hechos y en la medición precisa de las condiciones o los conceptos que, en realidad, existen sin distorsión a causa de sentimientos personales, prejuicios o interpretaciones. - (2) Para garantizar el valor y la credibilidad, los evaluadores deben entender y aplicar las consideraciones de la categorización en sus evaluaciones y recomendaciones. La información de los indicadores suele ser una combinación de las cuatro categorías de la información: cuantitativa-objetiva, cuantitativa-subjetiva, cualitativa-objetiva y cualitativa-subjetiva (tal como se muestra en la Figura VI-13). Como norma de rigor analítico, la categoría de información debe tenerse en cuenta al formular análisis, informes y recomendaciones. - b. **Tipos de Información.** La información de evaluación se usa para calcular, analizar y recomendar. Siempre que sea posible, la información debe ser empírica: debe originarse en una observación o experiencia, o basarse en ella. Por lo general, existen cuatro tipos de información. Saber de qué tipo de información se trata es fundamental para entender el tipo de análisis que puede llevarse a cabo y si la información puede interpretarse para sacar conclusiones, como la cantidad y velocidad del cambio en una condición del OE con el paso del tiempo. En cuanto al mayor nivel de complejidad y el contenido de la información, estas se clasifican en: - (1) **Nominal.** La información nominal puede organizarse y clasificarse en categorías, sin diferencia de grado o cantidad entre categorías, y cualquier orden por categoría es arbitrario. Por ejemplo, las fuerzas amigas se categorizan por la nación desde la que se envían (por ejemplo, desde Albania, Bélgica, Bulgaria). - (2) **Ordinal.** La información ordinal tiene un orden, pero no indica la magnitud de los intervalos diferenciados dentro de la información. La escala de Likert es una aplicación común de información ordinal, donde "totalmente de acuerdo" representa más aceptación que "de acuerdo", pero sin especificar cuánto más. Un ejemplo de información ordinal podría incluir la clasificación de la capacidad de una unidad de "poder desempeñar operaciones independientes" como la clasificación más alta y "no poder desempeñar operaciones sin asistencia" como la clasificación más baja. - (3) **De intervalo.** La información de intervalo es información ordinal con la propiedad adicional de hacer que los intervalos diferenciados sean calificados o que puedan añadirse o sustraerse de manera significativa. Sin embargo, una escala de intervalo no tiene valor significativo para cero, por lo tanto, las proporciones carecen de sentido. Un ejemplo son las escalas de temperatura, donde 0º Celsius no significa que no haya temperatura. Para ilustrar esto, la temperatura diaria promedio en Kabul en junio puede ser de 25º Celsius y, en diciembre, de 5º Celsius; por lo tanto, aunque una diferencia de 20º Celsius entre estos meses es significativa, no puede decirse que junio es cinco veces más caluroso que diciembre. ![](_page_235_Figure_6.jpeg) Figura VI-13. Ejemplo de Categorías de Información VI-28 JP 5-0 (4) **Proporción.** La información de proporciones tiene sentido en intervalos y en proporciones entre mediciones. La información de proporciones tiene un cero natural, que indica la ausencia de lo que se está midiendo. Por ejemplo, la cantidad de personal en las fuerzas armadas de las naciones de la OTAN (cifras de 1999, en miles) es: Estados Unidos, 1372; Turquía, 639; Alemania, 322; etc. Es válido decir que Turquía tiene 317,000 militares más que Alemania, y que los Estados Unidos tienen más del doble de personal militar que Turquía. # 13. Vincular Efectos, Objetivos y Estados Finales con las Tareas a través de los Indicadores Garantizar que los efectos, objetivos y estados finales se vinculen con las tareas a través de MOP y MOE cuidadosamente seleccionadas es fundamental para el rigor analítico de un marco de evaluación. Establecer vínculos fuertes y convincentes entre las tareas y los efectos, objetivos y estados finales a través de MOP y MOE facilita la transparencia y claridad del enfoque evaluativo. Además, los vínculos entre tareas y efectos, objetivos y estados finales ayudan a trazar la estrategia del plan para las actividades y condiciones reales en el OE y, posteriormente, para los efectos, objetivos y estados finales deseados. El siguiente ejemplo hipotético presenta un enfoque que vincula las tareas con los efectos, objetivos y estados finales, a través de las MOP y las MOE. No refleja ningún plan o enfoque actual de evaluación en el mundo real. - a. **Enfoque 1** Usar Preguntas de Evaluación y Requisitos de Información e Inteligencia. Este enfoque usa el modelo que se muestra en la Figura VI-14 para guiar el desarrollo de preguntas de evaluación y requisitos de información e inteligencia, con el fin de identificar los indicadores. - (1) Las **declaraciones** sobre los efectos, objetivos o estados finales pueden referirse a cualquier cosa que especifique los cambios que se buscan en el OE. Dentro de la Figura VI-14, la modificación de una declaración en "declaraciones más breves" hace referencia a cualquier declaración o pregunta que mejora la especificidad de la declaración original. Por ejemplo, para un estado final militar, es posible que tengamos varios objetivos; para un objetivo, podemos tener varios efectos; o para un objetivo estratégico, podemos tener varios criterios de cese. Durante esta parte del proceso, los evaluadores ayudan a desarrollar efectos deseados, objetivos o estados finales específicos. Estos elementos de diseño operacional anidados pueden tener una o más preguntas de evaluación asociadas. - (2) Las **preguntas de evaluación** son aquellas que, cuando se responden, brindan al comandante y al estado mayor respuestas directas a información crítica relacionada con el OE y con el progreso hacia los efectos deseados, objetivos o estados finales. Las preguntas de evaluación tienen la forma general de "¿Qué tan bien estamos creando nuestros efectos deseados?" y preguntas relacionadas como "¿Cómo podemos lograr nuestros objetivos de manera más efectiva: con mayor rapidez, de mejor manera en cuanto a lo cualitativo, con menor costo o con menor riesgo?" Las respuestas a los CCIR deben basar el proceso de evaluación en los efectos deseados. Deben tener la capacidad de ser **respondidas** con la información o los datos disponibles para el comando; ser **relevantes** para los efectos deseados, los objetivos y los estados finales, y las prioridades del comandante; y ser **útiles** para evaluar si se está desarrollando la misión, si se están creando los efectos deseados y si se están logrando los objetivos y los estados finales. - (3) Los requisitos de información e inteligencia deben estar relacionados con los efectos deseados, los objetivos o los estados finales del plan y deben desarrollarse desde las preguntas de evaluación. Los requisitos de información e inteligencia ofrecen una base para el desarrollo de indicadores y el registro de la conexión lógica entre indicadores y preguntas de evaluación, y los efectos, objetivos o estados finales que apoyan. Dentro del contexto de las evaluaciones, los requisitos de inteligencia suelen usarse para entender las condiciones dentro del OE, mientras que los requisitos de información se usan para determinar si la fuerza conjunta ejecutó de manera adecuada las acciones planeadas. Al usar la inteligencia y la información, la evaluación puede ofrecer análisis más integrales del OE actual y del impacto que tiene la fuerza conjunta en él (consulte la Figura VI-15). Al desarrollar los requisitos de información e inteligencia, estas son algunas de las preguntas que el estado mayor puede formular para determinar el valor de los requisitos propuestos: ![](_page_237_Figure_2.jpeg) Figura VI-14. Vincular Estado Final, Objetivos, Efectos, Tareas, Condiciones y Misiones con los Indicadores VI-30 JP 5-0 - (a) Uso. ¿Qué aspecto de los efectos deseados, objetivos o estados finales informa este requisito de información o inteligencia? - (b) **Fuente.** ¿Cómo se recopilará la información o inteligencia necesarias? ¿Quién la recopila? ¿Cuál es nuestro nivel de confianza en informar? - (c) **Capacidad de ser medible.** ¿El requisito de información o inteligencia puede medirse? Si el requisito de información o inteligencia no está disponible, ¿hay otros requisitos de información o inteligencia que puedan servir como sustitutos? - (d) **Impacto.** ¿Cuál es el impacto de conocer la información o inteligencia necesarias? ¿Cuál es el impacto de no conocerla? ¿Cuál es el riesgo si es falsa? - (e) **Oportunidad.** ¿Cuándo la información o inteligencia necesarias ya no es valiosa? | omparación y Uso de Información e Inteligencia | | | | |-------------------------------------------------------|---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--| | | Información | Inteligencia | | | Perspectiva | Enfoque interno | Enfoque externo | | | Fuentes | Informes de la sección del estado mayor y del comando subordinado, informes de naciones anfitrionas, información de organizaciones no gubernamentales. | Inteligencia de todo tipo de fuentes,
informes de agencias de inteligencia
informes de naciones anfitrionas. | | | Uso en Planes | Suposiciones de requisitos de información de fuerzas amigas, que vinculan la postura de las fuerzas con las operaciones. | Suposiciones de requisitos de inteligencia prioritarios, que vinculan las operaciones con los efectos. | | | Uso en Evaluaciones | Identifica si las acciones planeadas se ejecutan de manera adecuada. | Identifica si se logran los resultados deseados. | | | Resultado de la
Evaluación | Eficiencia de recursos del plan. | Efectividad de recursos del plan. | | | Ejemplo de Requisito de
Información o Inteligencia | | Evaluación de seguridad dentro de una región en particular. | | Figura VI-15. Comparación y Uso de Información e Inteligencia - (f) **Costo.** ¿Cuál es el costo de la recopilación de datos para responder a los requisitos de información e inteligencia (por ejemplo, el riesgo para las fuerzas, los recursos o la misión)? - (4) Los indicadores deben responder a los requisitos de información e inteligencia. Las características de los indicadores se analizan en el párrafo 10, "Pautas para el Desarrollo de los Indicadores". # b. Ejemplo Hipotético del Enfoque 1 - (1) Un cuartel general ha determinado el estado final: "Se crean Instituciones de Seguridad Profesionales y Autosustentables". Los planificadores, que trabajan junto con los evaluadores, revisan el estado final y desarrollan objetivos más específicos. - (2) Luego, el estado mayor desarrolla los requisitos internacionales y de inteligencia para la evaluación inicial a partir de los efectos u objetivos (consulte la Figura VI-16). Obsérvese que los requisitos iniciales internacionales y de inteligencia, esencialmente, reflejan las declaraciones más específicas. - (3) Los evaluadores continúan perfeccionando los requisitos iniciales internacionales y de inteligencia para desarrollar requisitos internacionales y de inteligencia más específicos, tal como se muestra en la Figura VI-17. - (4) En este punto, el estado mayor, asistido por los evaluadores, intenta desarrollar requisitos internacionales y de inteligencia más específicos. Por ejemplo, para la pregunta de evaluación más breve: "¿Existen requisitos que especifican aptitudes que deben tener los soldados?", el estado mayor puede desarrollar los requisitos de información, tal como se muestra en la Figura VI-18. | esarrollar Preguntas de Evaluación a partir de Declaraciones
e Resultados Más Breves (Ejemplo) | | | | | |------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--------------------------------------------------------------------------------------------------------------|--|--|--| | Objetivos Preguntas de Evaluación | | | | | | Las fuerzas de seguridad están adecuadamente dotadas. | ¿Las fuerzas de seguridad están adecuadamente dotadas? | | | | | Las fuerzas de seguridad han recibido el adiestramiento adecuado. | ¿Las fuerzas de seguridad han recibido el adiestramiento adecuado? | | | | | Las fuerzas de seguridad están adecuadamente equipadas. | ¿Las fuerzas de seguridad están adecuadamente equipadas? | | | | | Las fuerzas de seguridad se sustentan adecuadamente. | ¿Las fuerzas de seguridad se sustentan adecuadamente? | | | | | Las fuerzas de seguridad son efectivas en ejercicio.
Las fuerzas de seguridad son efectivas en combate. | ¿Las fuerzas de seguridad son efectivas en ejercicio?
¿Las fuerzas de seguridad son efectivas en combate? | | | | | Las fuerzas de seguridad son responsables ante la autoridad legítima. | ¿Las fuerzas de seguridad son responsables ante la autoridad legítima? | | | | | Las fuerzas de seguridad tienen la infraestructura institucional para el sostenimiento de 1-6. | ¿Las fuerzas de seguridad tienen la infraestructura institucional para el sostenimiento de 1-6? | | | | Figura VI-16. Desarrollar Preguntas de Evaluación a partir de Declaraciones de Resultados Más Breves (Ejemplo) VI-32 ![](_page_240_Figure_1.jpeg) Figura VI-17. Desarrollar Preguntas de Evaluación Más Específicas (Ejemplo) (5) Una vez que se han identificado los requisitos internacionales y de inteligencia, el estado mayor comienza a identificar los indicadores adecuados que responden a los requisitos internacionales y de inteligencia. Si un indicador necesario no puede identificarse o no puede observarse, debe identificarse como una deficiencia e informarse en el plan de evaluación. Además de incluir dicha deficiencia en el plan de evaluación, debe informarse al comandante de ella y de su posible impacto en la evaluación, y, lo que es más importante, de la operación en general (consulte la Figura VI-19). Una vez que se desarrollan los indicadores, el estado mayor debe desarrollar el DCP e incluir un registro del proceso en el plan de evaluación. ![](_page_241_Figure_2.jpeg) Figura VI-18. Desarrollar Requisitos de Inteligencia e Información (Ejemplo) c. **Enfoque 2**— Desarrollar indicadores para evaluar las operaciones. Este enfoque facilita el desarrollo de las MOP y las MOE (consulte la Figura VI-20). VI-34 JP 5-0 ![](_page_242_Figure_1.jpeg) Figura VI-19. Desarrollar Indicadores (Ejemplo) (1) Durante la planificación, el OPT, apoyado por los evaluadores, determina una jerarquía de declaraciones cada vez más específicas o perfeccionadas. Por ejemplo, estas pueden ser los objetivos que deben lograrse, los efectos que deben crearse en el OE para alcanzar esos objetivos y, quizá, las tareas que crearán esos efectos. ![](_page_243_Figure_1.jpeg) Figura VI-20. Desarrollo de los Indicadores de las Medidas de Desempeño y de las Medidas de Efectividad - (2) Luego, los expertos funcionales, apoyados por los evaluadores, desarrollan indicadores potenciales para cada efecto. Los indicadores potenciales deben responder a las preguntas "¿Qué pasó?" y "¿Cómo sabemos que estamos creando los efectos deseados?" Las respuestas a estas preguntas son indicadores que pueden informar distintas MOP y MOE. Los indicadores orientados al desempeño reflejan las acciones y actividades de las fuerzas amigas e informan las MOP. Sirven para responder a la pregunta: "¿Estamos haciendo las cosas bien?". Los indicadores orientados a la eficacia reflejan una condición actual para el estado de parte del OE y, comúnmente, se hace referencia a ellos como las MOE. Las MOE sirven para responder a la pregunta: "¿Estamos haciendo las cosas correctas?". Los siguientes pasos presentan un proceso lógico que el estado mayor puede usar para desarrollar medidas e indicadores (ya sean MOP o MOE) para cada efecto deseado. - (a) Analizar los efectos deseados y las tareas. - (b) Identificar las MOP y MOE candidatas para, posteriormente, perfeccionarlas. Tener en cuenta desarrollar las MOP (y los indicadores de MOP si se utilizan) que reflejen el progreso en el logro de tareas clave como el enfoque para la evaluación del desempeño. VI-36 JP 5-0 - (c) Perfeccionar las MOE y las MOP. Deben ser pertinentes para el efecto deseado (MOE) o para la tarea asociada (MOP), observables, con capacidad de respuesta y con recursos. - (d) Identificar los requisitos de recopilación para las MOP y las MOE. Los requisitos deben ordenarse por prioridad para incluirlos en los planes de recopilación del comando. Dado que las MOP reflejan las acciones y actividades de las fuerzas amigas, la mayoría estará disponible a través de los informes de rutina y no debería necesitarse hacer una recopilación aparte para la evaluación. Algunos requisitos de recolección para las MOE también pueden estar disponibles como parte de los esfuerzos de la JIPOE del comando. Sin embargo, algunas MOE requerirán nuevos esfuerzos de recopilación para reunir la información adecuada y deben competir por los recursos con otros requisitos de recopilación del comando. Esos indicadores que informan las MOP y las MOE que no pueden recopilarse deben identificarse e incluirse como parte del DCP, junto con el riesgo asociado con la pérdida de dicha información. - (e) Incorporar indicadores en el DCP y en el plan de evaluación. - (f) Supervisar y modificar, según sea necesario, durante la ejecución. - d. **Ejemplo Hipotético del Enfoque 2** Como parte de una fuerza de tareas de coalición, el comandante del componente marítimo de la fuerza de coalición ha determinado el estado final deseado "El país Verde controla de manera efectiva su territorio marítimo reconocido internacionalmente, que está conformado por sus aguas territoriales y su zona de exclusión económica". Durante el diseño operacional y el análisis de la misión, el OPT —con representación multifuncional de los planes, las operaciones, la inteligencia, las evaluaciones y otros— revisa los objetivos deseados, identifica las condiciones deseadas y desarrolla objetivos específicos, tal como se observa en la Figura VI-21. - (1) El OPT continúa con sus actividades de planeamiento y comienza a desarrollar los posibles COA. Cada COA perfecciona cada objetivo para transformarlo en efectos y tareas (consulte la Figura VI-22). # Desarrollar Condiciones y Objetivos Estado final: "El país Verde controla de manera efectiva su territorio marítimo reconocido internacionalmente, que está conformado por sus aquas territoriales y su zona de exclusión económica". **Objetivos** Condiciones El estado de derecho se La coalición hace cumplir el estado de derecho en las aguas implanta en el territorio territoriales y en la zona de exclusión económica de Verde. marítimo de Verde. Verde implanta el estado de derecho en sus aguas territoriales y en su zona de exclusión económica. La coalición derrota a la actual agresión de Rojo en aguas La agresión de Rojo territoriales Verde y en la zona de exclusión económica. cesa en el territorio marítimo Verde. Verde impide una futura agresión de Rojo en sus aguas territoriales y en su zona de exclusión económica. Figura VI-21. Desarrollar Condiciones y Objetivos ![](_page_245_Figure_1.jpeg) Figura VI-22. Desarrollar Efectos Los elementos funcionales del estado mayor, nuevamente apoyados por los evaluadores, desarrollan apreciaciones del estado mayor para los COA y analizan la capacidad del comando para evaluar los efectos y las tareas asociados con cada COA. - (2) Junto con el OPT, estos elementos funcionales del estado mayor comienzan a desarrollar indicadores (o MOE) para cada efecto, mediante preguntas tales como las siguientes: "¿Cómo sabemos que estamos creando este efecto?" "¿Cómo podemos reconocer el éxito?" y "¿Qué indicadores podemos usar para medir el cambio?" Estas medidas iniciales se incluyen como parte del proceso de selección de los COA y se incorporan en el proceso de planificación. La Figura VI-23 muestra un ejemplo del proceso de lograr consenso de grupo que el OPT puede llevar a cabo para desarrollar los indicadores potenciales para el efecto "Las operaciones navales de Rojo cesan en las aguas territoriales de Verde". - (3) A continuación, el OPT debe evaluar cada indicador potencial para garantizar que es pertinente y que puede recopilarse. Por ejemplo, al evaluar el indicador potencial "Las fuerzas de Rojo se mueven para reposicionarse fuera de las aguas territoriales de Verde", el OPT debe garantizar: - (a) Que es pertinente para el efecto deseado. La medida es útil para identificar si las fuerzas navales de Rojo están abandonando las aguas territoriales de Verde. Si todas las fuerzas se marchan, las operaciones navales de Rojo en las aguas territoriales de Verde concluirán. - (b) Que es observable y que puede recopilarse. En este caso, el monitoreo e informe de inteligencia de rutina suele contener esta información. El análisis de los informes durante un período de tiempo puede ofrecer una tendencia en la actividad. - (c) Que sea comprensible. Los indicadores potenciales deben conducir a uno o más indicadores perfeccionados que pueden ser comprendidos fácilmente por cualquiera que los lea. VI-38 JP 5-0 ![](_page_246_Figure_1.jpeg) Figura VI-23. Desarrollar indicadores potenciales (4) Los indicadores potenciales deben mejorarse en uno o más indicadores perfeccionados. Tal como se discutió anteriormente, los indicadores perfeccionados deben ser pertinentes para la misión deseada, la condición, la tarea, el efecto, el objetivo o el estado final; observables, con capacidad de respuesta y con recursos. La Figura VI-24 muestra un ejemplo que ![](_page_246_Figure_4.jpeg) Figura VI-24. Desarrollar Indicadores Perfeccionados identifica los indicadores perfeccionados para el indicador potencial "Las fuerzas navales de Rojo se mueven para reposicionarse fuera de las aguas territoriales de Verde durante las últimas 96 horas". Observe el agregado de un período de tiempo en la medida. En este caso, el estado mayor, en coordinación con el elemento de inteligencia, determinó que las tendencias observables tardarían en desarrollarse unas 96 horas en el ritmo actual de la operación. (5) Una vez completado el proceso, el estado mayor debe tener un conjunto de indicadores vinculado a los efectos y objetivos deseados. La Figura VI-25 muestra un ejemplo de la relación entre un objetivo y efecto deseados y los indicadores asociados. Una vez que se han identificado y desarrollado los indicadores perfeccionados, los indicadores potenciales ya no son necesarios. | Objetiva | Efecto | Indicador | |---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------|----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------| | La coalición derrota a la actual agresión de Rojo en aguas territoriales Verde y en la zona de exclusión económica. | Las operaciones navales actuales de Rojo cesan en las aguas territoriales de Verde. | Fuerzas navales de Rojo ubicadas en aguas territoriales de Verde finalizar la ventana de 96 horas (medida de efectividad). | | | | Fuerzas navales de Rojo abandonan las aguas territoriales de Verd
durante las últimas 96 horas (medida de efectividad). | | | | Fuerzas navales de Rojo ingresan en aguas territoriales de Verde durante las últimas 96 horas (medida de efectividad). | | | | Ubicaciones de las fuerzas navales de Rojo dentro de las aguas territoriales de Verde (medida de efectividad). | | | | Fuerzas anfibias de Rojo ubicadas en aguas territoriales de Verde (al finalizar la ventana de 96 horas (medida de efectividad). | | | | Fuerzas navales ofensivas de Rojo ubicadas en aguas territoriales de Verde (al finalizar la ventana de 96 horas) (medida de efectividad). | | | | Acciones navales ofensivas de Rojo en aguas territoriales de Verde durante las últimas 96 horas (medida de efectividad). | | | | Número de acciones defensivas de coalición en aguas territoriales de Verde durante las últimas 96 horas (medida de desempeño). | | | | Número de acciones navales ofensivas de coalición contra las fuerzas navales de Rojo en aguas territoriales de Verde durante las últimas 96 horas (medida de desempeño). | | | | Número de acciones aéreas ofensivas de la coalición contra las fuerzas navales de Rojo en aguas territoriales de Verde durante las últimas 96 horas (medida de desempeño). | | | | Número de fuerzas navales de Rojo destruidas durante las últimas 96 horas (medida de efectividad). | | | | Número de fuerzas navales de Rojo inutilizadas durante las últimas 96 horas (medida de efectividad). | Figura VI-25. Vincular los Objetivos y los Efectos con los Indicadores VI-40 JP 5-0 El análisis de la información que resulta de la recopilación de los indicadores debe identificar los cambios en el OE y determinar el avance de la operación. Intencionalmente en blanco VI-42 JP 5-0 # CAPÍTULO VII. TRANSICIÓN A LA EJECUCIÓN "Un buen plan, ahora ejecutado de manera violenta, es mejor que un plan perfecto la semana próxima". George S. Patton # 1. Descripción general - a. Rara vez, los planes se ejecutan como están escritos. Independientemente de cuánto tiempo y esfuerzo se haya dedicado al proceso de planeamiento, los comandantes y sus estados mayores deben aceptar que el plan, tal como fue escrito, probablemente, necesite cambios en la ejecución. Muchas veces, la decisión de desplegar fuerzas militares se llevará a cabo en condiciones significativamente diferentes de la guía de planeamiento o las condiciones planificadas originalmente. El planeamiento brinda una ventaja importante cuando se llama a desplegar fuerzas militares. Las evaluaciones y la reformulación del problema, si es necesario, informan la aplicabilidad del plan, o las modificaciones necesarias a este, en respuesta a los cambios en el OE. - (1) El planeamiento eficaz permite la transición. Un esfuerzo integrado del estado mayor durante el planeamiento garantiza que el plan es un esfuerzo de equipo y que el conocimiento obtenido a través del estado mayor en el proceso de planeamiento se comparte y conserva. Este trabajo del estado mayor sirve para identificar los cambios en el OE y la guía, lo que acelera la transición a la ejecución. - (2) El planeamiento detallado brinda el análisis del adversario y del OE. El conocimiento y el entendimiento obtenidos permiten que un estado mayor bien adiestrado identifique rápidamente las diferencias entre su plan y las condiciones actuales, y que haga recomendaciones basadas en el trabajo anterior. - (3) Es posible que los OPLAN detallados (niveles 3 o 4) exijan cambios más significativos debido a su especificidad. Es posible que las fuerzas identificadas en el plan no estén disponibles, que las suposiciones no se validen, y que la política y las decisiones estratégicas (y el cronograma de decisiones) hayan cambiado o no complementen el concepto original. Sin embargo, el tiempo adicional que se utilizó en el análisis ofrece un conocimiento más profundo del OE, los adversarios y los problemas técnicos con las fuerzas de proyección. - (4) Los planes menos detallados (niveles 1-2) pueden adaptarse con mayor facilidad para la ejecución, debido a su naturaleza más general. Sin embargo, requerirán un análisis más significativo (es decir, fuerzas, transporte, logística) para brindar el detalle necesario para permitir la toma de decisiones en el nivel estratégico y garantizar la ejecutabilidad y la adecuación del plan al problema en cuestión. - b. La decisión de ejecutar siempre se presentará como un análisis de las opciones en respuesta a una crisis o acción en desarrollo por parte de un estado competidor o adversario (un estado o no), más que una directiva específica para ejecutar un CONPLAN u OPLAN específicos. - (1) Si un plan existente es adecuado, el comandante y el estado mayor deben revisar y actualizar el plan. Consulte el párrafo 3, "Proceso de Transición", para obtener más información. (2) Si ningún plan existente cumple con la guía, el comandante y el estado mayor realizan una planificación de la crisis (planificación en un tiempo reducido). En la mayoría de los casos, el comandante y el estado mayor han realizado análisis previos del OE, lo que acelerará el proceso de planificación. # 2. Tipos de transición - a. Existen tres condiciones posibles para hacer una transición desde el planeamiento hacia la ejecución. - (1) Ejecución del Plan de Contingencia - (a) Los planes de contingencia están planeados por adelantado para abordar de modo general una crisis anticipada. Si existe un plan de contingencia aprobado que tenga una clara similitud con el escenario emergente, ese plan puede ser perfeccionado o adaptado según sea necesario para su ejecución. Las funciones de ejecución del APEX se utilizan para todos los planes. - (b) Los miembros del equipo de planeamiento pueden no ser los mismos que los responsables de la ejecución. Pueden haber rotado o pueden estar en las secciones de planeamiento del estado mayor en lugar de estar en las operaciones. Esta es la situación más probable, en donde las condiciones utilizadas para preparar el plan habrán cambiado a causa del retraso temporal entre la preparación del plan y la ejecución. El estado mayor del equipo de planeamiento necesita proporcionar todo el material de referencia como sea posible para el equipo de operaciones. - (c) El equipo de planeamiento debe ser un participante clave, si no el más importante, en la actualización del plan para las condiciones actuales (dadas). Esto permite al comando hacer un uso efectivo de los conocimientos adquiridos por el estado mayor durante el proceso de planeamiento. El equipo de operaciones debe compartir el liderazgo en la actualización del plan para asegurarse de que comprendan el proceso de decisión y el razonamiento utilizado para preparar el enfoque de operaciones y los COA. Esto acelerará la actualización del plan, facilitará la transición y minimizará el tiempo requerido para revisar los asuntos que surgen durante la preparación inicial del plan. - (2) **Del Planeamiento de Crisis a la Ejecución.** El planeamiento de crisis se realiza cuando surge una situación emergente. El equipo de planeamiento analizará los planes de contingencia aprobados con los escenarios probables para determinar si aplica alguno de los planes existentes. Si un plan de contingencia resulta apropiado para la situación, puede ser ejecutado mediante una OPORD o una FRAGORD. En una crisis, generalmente el planeamiento se convierte rápidamente en ejecución, por lo que hay un desvío limitado entre el plan y la ejecución inicial. Los planificadores del J-5 del comando pueden ayudar en el proceso de planeamiento con su experiencia y sus conocimientos de planeamiento obtenidos del OE durante esfuerzos de planeamiento similares. - (3) **Ejecución del Plan de Campaña.** Las actividades dentro de los planes de campaña están en ejecución constante. - b. El planeamiento se lleva a cabo sobre la base de fuerzas y recursos supuestos. Ante una decisión para ejecutar, estas suposiciones son reemplazadas por los datos de las fuerzas y recursos reales disponibles. Las disparidades entre las suposiciones de planeamiento y las condiciones reales de OE en la ejecución impulsarán el perfeccionamiento o adaptación del plan u orden. El planeamiento de recursos informado durante la preparación del plan permite que los planificadores realicen suposiciones más realistas del planeamiento de la fuerza y de los recursos. Gracias a los formatos comunes y los sistemas colaborativos, herramientas y procesos de APEX, el VII-2 JP 5-0 planeamiento informado de recursos busca facilitar la transición de un plan u orden al reducir el alcance de ajustes o datos confirmados requeridos por el plan tras la ejecución. - c. Durante la ejecución, el comandante podrá tener razones para considerar actualizar el enfoque operacional. Puede desencadenarse por cambios significativos en la comprensión del OE y/o problema, validación o invalidación de suposiciones realizadas durante el planeamiento, identificando (mediante procesos de evaluación constantes) que las acciones tácticas no dan como resultado los efectos esperados, cambios en las condiciones del OE o el estado final. El comandante puede determinar una de las tres formas siguientes: - (1) El OPLAN actual es inadecuado, con ningún cambio o cambios menores (como la ejecución de una operación derivada); el enfoque operacional actual permanece factible. - (2) La misión y los objetivos del OPLAN son firmes, pero el enfoque operacional ya no es factible o aceptable; se requiere un nuevo enfoque operacional. - (3) La misión y/o los objetivos ya no son válidos, por lo que se requiere un nuevo OPLAN; se requiere un nuevo enfoque operacional para brindar apoyo a un planeamiento más detallado. - d. La evaluación puede hacer que el JFC cambie el enfoque de la operación, que el JFC iniciaría con una nueva visualización manifestada mediante una guía de planeamiento para una operación o plan de campaña. ### 3. Proceso de Transición a. **Descripción general.** La transición del plan a la ejecución debe considerar los siguientes puntos. No están pensados para ser exclusivos y pueden llevarse a cabo de forma simultánea: # b. Requisitos de Transición - (1) Actualizar el marco ambiental y el análisis de inteligencia. Identificar lo que ha cambiado desde la preparación del plan y de qué manera eso afecta el plan. - (2) Identificar cualquier cambio a la directiva o guía estratégica. Esto requerirá un diálogo con los altos jefes civiles para asegurar que los objetivos militares permanezcan sincronizados con los objetivos políticos y estratégicos. - (a) Confirmar y actualizar objetivos estratégicos o estados finales. - (b) Confirmar y actualizar limitaciones operacionales (limitaciones y restricciones). - (c) Validar suposiciones. - (d) Rever y validar criterios de evaluación. - 1. Las suposiciones externas (estratégicas), en especial aquellas relacionadas con la política, la diplomacia y los socios multinacionales, deben estar validadas como parte de la revisión del plan con los altos jefes civiles. Estas suelen ser las suposiciones dictadas al comando mediante directivas estratégicas (GEF, JSCP, SGS) o las IPR de planeamientos previos. - 2. Las suposiciones internas (operacionales) deben estar validadas por el estado mayor mediante su actualización del OE. - (e) Identificar socios y amigos. - (f) Identificar la participación interagencial, las acciones y las responsabilidades. - (3) Identificar fuerzas y recursos, para incluir transporte. Las fuerzas supuestas en el planeamiento solo tienen propósitos de planeamiento; las fuerzas originadas en la ejecución pueden coincidir o no con las supuestas en el planeamiento. La dotación de fuerzas para la ejecución requiere un diálogo entre el CCDR que recibe apoyo, el JS, los JFP, los Servicios y el USTRANSCOM. - (4) Identificar puntos de decisión y CCIR para ayudar en la toma de decisiones. Se considera que asegurar la consideración incluye plazos de anticipación, notificación y movilización para las fuerzas de reserva, plazos de transporte y requisitos de JRSOI. Estos puntos de decisión son cruciales para que los jefes de mayor jerarquía del DOD comprendan cuándo deben tomarse las decisiones que permitan operaciones y reduzcan el riesgo. Durante esta discusión, los comandantes y los planificadores deben identificar COA alternativos, así como el costo y el riesgo asociados con ellos si se retrasan o se aplazan las decisiones. Los puntos de decisión deben abordar específicamente de qué manera los Estados Unidos debe utilizar las fuerzas militares en: - (a) **Opciones flexibles de disuasión (FDO).** Cuándo y qué FDO deben desplegarse y el impacto esperado. La explicación debe identificar indicadores de que las FDO estén creando el efecto deseado. - (b) **Órdenes de restricción finales (FRO).** Las FRO, utilizadas generalmente en respuesta al terrorismo, también pueden emplearse en respuesta a una agresión por parte de un competidor o adversario. Como las FDO, la explicación debe incluir indicadores de su efectividad y probabilidad de consecuencias, deseadas e indeseadas. - (c) **Disminución de hostilidades.** Durante la transición a la ejecución, los comandantes deben identificar medios para la disminución de hostilidades y pasos que puedan darse para permitirla sin arriesgar las fuerzas o los intereses de los Estados Unidos. - (d) **Intensificación de hostilidades.** De manera similar, los comandantes necesitan identificar puntos de decisión en los que los jefes de mayor jerarquía deben tomar decisiones para intensificar las hostilidades con el fin de asegurar una ventaja estratégica para incluir el riesgo esperado si el adversario aprovecha la ventaja antes del empeño de los Estados Unidos. - (5) **Confirmar las Autoridades para la Ejecución.** Solicitar y recibir autoridad por parte del Presidente o del SecDef para llevar a cabo operaciones militares. Las autoridades otorgadas pueden ser para la ejecución de un plan aprobado o para la ejecución limitada de fases seleccionadas de un plan aprobado. - (6) **Ejecución Directa.** El JS, en representación del CJCS, prepara órdenes para que el Presidente o el SecDef autorice la ejecución de un plan u orden. Las autoridades para la ejecución, la asignación de fuerzas y el despliegue suelen ser provistas de forma separada en lugar de seguir un orden integral. Previa aprobación, los CCDR y los Servicios dan órdenes a la cadena de mando y dirigen la acción solicitada por el cuartel general superior. Las siguientes órdenes son algunas de las que pueden ser utilizadas en el proceso de transición del planeamiento a la ejecución: WARNORD, PLANORD, ALERTORD, OPORD, PTDO, DEPORD, EXORD y FRAGORD. - (a) **Planes de Contingencia.** La autoridad para ejecutar un plan de contingencia puede ser provista de manera gradual. La autoridad de ejecución inicial puede estar limitada a las actividades de la fase temprana y los CCDR deben estar preparados para solicitar autoridades de ejecución adicionales o modificadas a medida que se desarrolla la operación. - (b) **Planes de Campaña del CCMD.** Los planes de campaña del CCMD están en constante ejecución. Mientras el SecDef los revisa, la autorización para ejecutar un plan de campaña no proporciona una autoridad total para que el CCDR ejecute todas las actividades VII-4 JP 5-0 militares individuales que componen el plan. Se requiere una coordinación adicional del CCMD para ejecutar las actividades militares discretas dentro de un plan de campaña para incluir: postura, asignación de la fuerza y coordinación del equipo del país. Consulte la publicación CJCSM 3130.03, Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) - Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance), para más información sobre el contenido y el formato de las órdenes. - c. **Impacto en Otras Operaciones.** A medida que el plan hace la transición hacia la ejecución, el comandante y el estado mayor sincronizan esa operación con el resto de la campaña del teatro de operaciones (o funcional) del CCMD. - (1) El comandante identifica de qué manera la operación adicional afectará la campaña. - (a) Recursos. Los recursos pueden desviarse de las operaciones y actividades de menor prioridad para brindar apoyo a la nueva operación. Esto puede requerir una modificación de la campaña o un ajuste de los objetivos. - (b) Efectos Secundarios. Agregar nuevas operaciones, en especial operaciones de combate, impactará en la percepción y los efectos de otras operaciones en el AOR (y, de manera similar, también en otras AOR del CCMD) Tanto la nueva operación como las existentes pueden necesitar ajustes para reflejar el efecto simbiótico de operaciones simultáneas. - (2) El comandante puede solicitar el apoyo de otros CCMD. Además del apoyo dentro del plan de transición hacia la ejecución, el CCDR puede solicitar apoyo externo para asegurar un progreso continuo hacia el teatro de operaciones o hacia los objetivos funcionales. Al utilizar un acuerdo de reparto de capacidad preestablecida (fuerza), un CCDR puede obtener el apoyo necesario sin solicitar una coordinación adicional de parte del JS o de la OSD. El apoyo de los CCMD a menudo requiere actividades de ritmo de batalla compartidas. El equilibrio entre el beneficio de una mayor conciencia sin sobrecargar a los comandantes y sus estados mayores continúa siendo un desafío. La coordinación informal entre los CCMD a nivel de dirección ha sido beneficiosa y puede expandirse cuando las condiciones de seguridad exijan una coordinación y una sincronización más profundas. Sin embargo, identificar, organizaciones estandarizadas del estado mayor ofrece una estructura adicional a la hora de planear, y programas a través de las fronteras organizacionales. - (3) De acuerdo con la importancia de la nueva operación, el CCDR puede necesitar actualizar el teatro de operaciones o los objetivos de campaña funcionales. Esto requerirá una conversación con los jefes civiles de mayor jerarquía para determinar si los objetivos nacionales de los Estados Unidos deben ajustarse dado el cambio en el panorama estratégico. # APÉNDICE A. FORMATO DEL PLAN DE OPERACIÓN CONJUNTA # SECCIÓN A. INTRODUCCIÓN - a. A continuación se encuentra una muestra del formato que un estado mayor de fuerza conjunta puede utilizar como guía cuando prepare un OPLAN conjunto. El formato exacto y el nivel de detalles puede variar en cierto modo entre comandos conjuntos, en base a requisitos específicos del teatro de operaciones y otros factores. No obstante, los OPLAN/CONPLAN conjuntos siempre tendrán los cinco párrafos básicos (como el párrafo 3, "Ejecución") y sus subpárrafos principales (como el párrafo 3a, "Concepto de Operaciones"). El JPEC suele referirse a un plan de contingencia conjunto que abarca más de una operación mayor como plan de campaña, pero los JFC elaboran un plan para una campaña en el formato de plan de contingencia conjunto. - b. Los volúmenes de la serie CJCSM 3130 describen la interacción del planeamiento conjunto entre el Presidente, el SecDef, el CJCS, el comandante que recibe apoyo conjunto y otros miembros del JPEC, y brinda modelos de planeamiento, mensajes y apreciaciones. *La publicación CJCSM 3130.03*, Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance), proporciona los formatos para los planes conjuntos. # SECCIÓN B. FORMATO HIPOTÉTICO DEL PLAN DE OPERACIÓN - a. Número de Copia - b. Cuarteles generales encargados de la emisión - c. Lugar de emisión - d. Grupo efectivo de fecha y hora - e. PLAN DE LA OPERACIÓN: (Número o Nombre de código) - f. OPERACIONES DEL USXXXXCOM PARA . . . - g. Referencias: (Enumerar cualquier mapa, tablas y otros documentos pertinentes que se consideren esenciales para la comprensión del plan). ## 1. Situación (Esta sección describe brevemente las condiciones, circunstancias e influencias mixtas de la situación estratégica del teatro de operaciones que el plan aborda [ver apreciación de inteligencia nacional, cualquier fuente multinacional y apreciaciones estratégicas y del comandante]). a. **General.** (Esta sección describe las variables políticas y militares generales que establecerán las condiciones previas probables para la ejecución de los planes de contingencia. Debe resumir las metas políticas de los competidores que pueden llevar a conflicto, identificar los antagonistas principales, determinar los objetivos políticos de los Estados Unidos y los objetivos estimados de las otras partes, y bosquejar las decisiones estratégicas necesarias de otros países para lograr los objetivos políticos de los Estados Unidos y llevar a cabo operaciones militares efectivas para lograr los objetivos militares de los Estados Unidos. Los temas específicos pueden enumerarse por separado para una mayor claridad, como se muestra a continuación). - (1) **Evaluación del Conflicto.** (Proporcionar un resumen del contexto estratégico nacional y/o multinacional [JSCP, UCP]). - (2) **Metas Políticas.** (Esta sección relaciona la orientación estratégica, el estado final y el criterio de cese con la situación y los requisitos del teatro de operaciones en su dimensión global, regional y espacial, sus intereses e intenciones). - (a) **Objetivos Políticos Multinacionales/de los Estados Unidos.** (Identificar la seguridad nacional, los objetivos multinacionales o militares, y las tareas estratégicas asignadas para los CCMD o coordinadas por ellos). - (b) **Estado final.** (Describir el estado final estratégico nacional y relacionar el estado final militar con el estado final estratégico nacional). - (3) Decisiones Estratégicas Nacionales que no pertenecen a los Estados Unidos - (4) **Limitaciones operativas.** (Enumerar acciones que están prohibidas o que son requeridas por una autoridad de mayor jerarquía o multinacional [por ejemplo, ROE, RUF, leyes de guerra, criterios de cese]). # b. Área de Preocupación - (1) **OA.** (Describir el OA del JFC. Se puede utilizar un mapa como adjunto para representar gráficamente el área). - (2) **Área de Interés.** (Describir el área de preocupación al comandante, incluyendo el área de influencia, las áreas adyacentes a ella y la extensión hacia el territorio enemigo para los objetivos de operaciones actuales o planeadas. Esta área también incluye sectores ocupados por fuerzas enemigas que podrían poner en peligro el cumplimiento de la misión). - c. **Opciones Disuasivas.** (Delinear las FDO y las FRO deseadas para especificar esas categorías en el JSCP actual. Se debe dar prioridad a las unidades y a los recursos específicos en términos de la última fecha de llegada relativa al día C. Incluir posibles opciones diplomáticas, informativas o económicas disuasivas logradas por agencias que no pertenecen al DOD que apoyarían el cumplimiento de la misión de los Estados Unidos). Consulte el Apéndice F, "Opciones Disuasivas Flexibles y Opciones de Respuesta Flexibles", para conocer ejemplos de FDO y FRO. - d. **Riesgo.** (El riesgo es la probabilidad y gravedad de la pérdida vinculadas con las amenazas). Enumerar las amenazas específicas que la fuerza conjunta puede encontrar durante la misión. Enumerar las medidas de reducción del riesgo). - e. **Fuerzas Enemigas.** (Identificar las fuerzas opositoras que se esperan en la ejecución y evaluar sus capacidades generales. Referir a los lectores al Anexo B [Inteligencia] para más detalles. No obstante, esta sección debe proporcionar la información esencial para una clara comprensión de la magnitud de la amenaza hostil. Identificar los COG estratégicos y operacionales del enemigo y las vulnerabilidades críticas como se muestra a continuación). - (1) COG Enemigos - (a) Estratégico. - (b) Operacional. - (2) Factores Críticos Enemigos A-2 - (a) Estratégico. - (b) Operacional. - (3) **COA Enemigos** (más probables y más peligrosos para el cumplimiento de una misión amiga). - (a) General. - (b) Estado Final del Enemigo. - (c) Objetivos Estratégicos del Enemigo. - (d) Objetivos Operacionales del Enemigo. - (e) CONOPS Enemigo. - (4) Sostenimiento y Logística Enemigos - (5) Otras Capacidades/Fuerzas Enemigas - (6) Movilización de Reservas Enemigas # f. Fuerzas Amigas - (1) **COG Amigos.** (Esta sección debe identificar COG amigos, tanto estratégicos como operacionales; lo que proporciona un enfoque hacia los esfuerzos de protección de la fuerza). - (a) Estratégico. - (b) Operacional. - (2) Factores Críticos Amigos - (a) Estratégico. - (b) Operacional. - (3) MNF - (4) **Agencias y Comandos de Apoyo.** (Describir las operaciones de fuerzas no asignadas, en lugar de aquellas tareas asignadas para respaldar este plan de contingencia que puede tener una influencia directa y significativa en las operaciones del plan. También registrar las tareas específicas de fuerzas amigas, comandos o departamentos y agencias del gobierno que apoyarían la ejecución del plan de contingencia de manera directa, por ejemplo, USTRANSCOM, USSTRATCOM, la Agencia de Inteligencia del Departamento de Defensa, entre otros). - g. **Suposiciones.** (Enumerar todas las suposiciones razonables para todos los participantes del JSCP u otras tareas en las que se basa el plan de contingencia. Declarar las condiciones esperadas sobre las que el JFC no tiene control. Incluir suposiciones que son directamente relevantes para la preparación del plan, y planes y suposiciones de apoyo para el plan en su totalidad. Incluir suposiciones específicas e implícitas que, de no ocurrir como se espera, invalidarían el plan o su CONOPS. Especificar la movilidad [transporte aéreo y marítimo], el grado de movilización asumido [es decir, total, completo, parcial, selectivo o ninguno]). - (1) Advertencia de Amenaza/Cronograma. - (2) **Emplazamiento Anticipado y Acceso Regional** (incluido el apoyo y la asistencia internacional). - (3) Fuerzas Fijas. - (4) **Suposiciones Estratégicas** (incluidas aquellas correspondientes al empleo de armas nucleares). - h. **Consideraciones Legales.** (Enumerar las consideraciones legales significativas en las que se basa el plan). - (1) ROE. - (2) Derecho internacional, incluso las leyes de guerra. - (3) Ley de los Estados Unidos - (4) Políticas de la HN y de naciones asociadas. - (5) Acuerdos del estado de fuerzas. - (6) Otros tratados bilaterales y acuerdos. - (7) Acuerdos de la HN para incluir acuerdos de la HNS. # 2. Misión (Indicar de manera concisa la/s tarea/s esencial/es que el JFC tiene que cumplir. Este enunciado debe abordar quién, qué, cuándo, dónde y por qué). # 3. Ejecución - a. **CONOPS.** (Para un plan de contingencia del CCDR, la apreciación estimada apropiada del comandante puede tomarse del plan de campaña y desarrollarse en un concepto de operación estratégico para un teatro de operaciones de campaña u OPLAN. De otra forma, el CONOPS se desarrollará como resultado del COA seleccionado por el JFC durante el la preparación del COA. El concepto debe indicarse en términos de quién, qué, dónde, cuándo, por qué y cómo. También contiene la visión estratégica del JFC, la intención y la guía para operaciones de proyección de fuerza, incluyendo la movilización, el desplazamiento, el empleo, el sostenimiento y el redesplazamiento de todas las fuerzas, actividades y agencias participantes). (Consulte el Anexo C). - (1) **Intención del Comandante.** (Debe describir la intención del JFC [propósito y estado final] general y para cada fase. Este enunciado trata principalmente las condiciones militares que llevan a cumplir la misión, por lo que el comandante puede resaltar objetivos seleccionados y sus efectos de apoyo. También puede incluir de qué manera la postura de las fuerzas en el estado final facilita la transición hacia operaciones futuras. También puede incluir la evaluación a cargo del JFC de la intención del comandante enemigo y una evaluación de cuánto riesgo es aceptable durante la operación y dónde. No obstante, la intención del comandante no es un resumen del CONOPS). - (a) **Propósito y Estado Final.** (Consulte el Capítulo II, "Guía Estratégica y Coordinación" para más detalles sobre la determinación del estado final). - (b) Objetivos. - (c) **Efectos**, si se debaten. - (2) **General.** (Basar el CONOPS en el COA seleccionado por el JFC. El CONOPS establece de qué manera el comandante planea cumplir la misión, incluidas las fuerzas involucradas, la división en fases de las operaciones, la naturaleza y el propósito general de las A-4 operaciones que se llevarán a cabo y el apoyo interrelacionado o entre los Servicios. Para un plan de contingencia del CCDR, el CONOPS debe incluir un enunciado sobre la necesidad percibida de movilización de un Componente de Reserva basado en el plazo de despliegue de un plan de fuerza y en los requisitos de tamaño de la fuerza del Componente de Reserva. El CONOPS debe estar lo suficientemente desarrollado para incluir una apreciación del nivel y duración del conflicto para proporcionar a los comandantes de apoyo y subordinados una base para preparar planes de apoyo adecuados. En la medida de lo posible, el CONOPS debe incorporar lo siguiente:) - (a) Los objetivos militares del JFC, los efectos de apoyo deseados y el enfoque operacional. - (b) La orientación en los COG estratégicos y operacionales del enemigo. - (c) La protección de los COG amigos estratégicos y operacionales. - (d) La división en fases de las operaciones para incluir la intención del comandante para cada fase. # 1. Fase I - a. Intención del JFC. - b. Duración. - c. Objetivos y efectos deseados. - d. Riesgo. - e. Ejecución. - f. Empleo. - (1) Fuerzas Terrestres. - (2) Fuerzas Aéreas. - (3) Fuerzas Marítimas. - (4) Fuerzas Espaciales. - (5) Fuerzas Ciberespaciales. - (6) SOF. - g. **Disparos Operacionales.** Enumerar todas las consideraciones significativas de disparos en las que se basa el plan. Los debates sobre los disparos deben reflejar el concepto del JFC para la aplicación de recursos de disparos disponibles. La guía para disparos conjuntos debe abordar lo siguiente: - (1) Políticas de fuerza conjunta, procedimientos y ciclos de planeamiento. - (2) Recursos de apoyo de fuego conjunto para propósitos de planeamiento. - (3) Prioridades para el empleo de los recursos para adquisición de blancos. - (4) Áreas que requieran disparos conjuntos para apoyar maniobras operacionales. - (5) Requisitos anticipados de apoyo de fuego conjunto. (6) Medidas de coordinación de apoyo de fuego (si se requieren). Consulte la publicación JP 3-09, Apoyo de Fuego Conjunto (Joint Fire Support) para un debate detallado. - 2. **Fases II a XX.** (Citar información como se establece en el subpárrafo 3a(2)(d)1 arriba para cada fase subsiguiente en base a un establecimiento del orden de sucesión esperado, cambios o nuevas oportunidades). - b. **Tareas.** (Enumerar las tareas asignadas a cada elemento de los comandos que brindan y reciben apoyo en subpárrafos separados. Cada tarea debe consistir en un enunciado conciso de una misión a ser desempeñada en un planeamiento futuro para la operación o en la ejecución de la OPORD. La asignación de tareas debe abarcar todas las acciones clave que los elementos subordinados y de apoyo deben desempeñar para completar el CONOPS, incluido el engaño operacional y táctico. Si las acciones no pueden tratarse por sí solas sin exponerse al engaño, deben ser publicadas de manera separada para recibir un tratamiento especial). - c. **Instrucciones de Coordinación.** (Proporcionar instrucciones necesarias para la coordinación y la sincronización de la operación conjunta que se aplica a dos o más elementos del comando. Explicar términos referentes a la duración de la ejecución y a los despliegues. Las instrucciones de coordinación también deben incluir CCIR y procedimientos de informe asociados en los que se puede ahondar en el Anexo B [Inteligencia], Anexo C [Operaciones] y Anexo R [Informes]). # 4. Administración y Logística - a. **Concepto de Sostenimiento.** (Debe proporcionar una amplia guía para el concepto de sostenimiento estratégico del teatro de operaciones para la campaña u operación, con información e instrucciones separadas por fases. Debe cubrir áreas funcionales de logística, transporte, políticas personales y administración). - b. **Logística.** (Este párrafo aborda las prioridades logísticas del CCDR y las intenciones: división en bases, combate, requisitos de ingeniería geoespacial y generales, HNS, apoyo contratado requerido, consideraciones ambientales, asuntos mortuorios y responsabilidades del Servicio. Identificar la prioridad y el movimiento del apoyo logístico para cada opción y fase del concepto). - c. **Personal.** (Identificar requisitos de planeamiento detallados y tareas subordinadas. Asignar tareas para establecer y operar facilidades de personal conjunto, administrar la contabilización del personal y los informes de efectivos de forma precisa y puntual, y establecer disposiciones para su contratación. Debatir el régimen administrativo del personal que participa, la reconstitución de las fuerzas, las políticas de reemplazo y rotación de comandos, y el aumento de personal conjunto [JIA] requerido para la comandancia y otros requisitos operacionales). Consulte el Anexo E (si se publica). - d. Asuntos Públicos. Consulte el Anexo F. - e. **Operaciones Civiles y Militares.** Consulte el Anexo G. - f. Servicios Meteorológicos y Oceanográficos. Consulte el Anexo H. - g. **Consideraciones Medioambientales.** Consulte el Anexo L. Ver JP 3-34, *Operaciones de Ingeniería Conjunta*. - h. **Información y Servicios Geoespaciales.** Consulte el Anexo B. A-6 JP 5-0 i. **Apoyo de Servicio de Salud.** Consulte el Anexo Q. (Identificar los requisitos de planeamiento y las tareas subordinadas para las áreas funcionales conjuntas de servicios de salud. Abordar abastecimientos y recursos médicos críticos. Asignar tareas para establecer suposiciones médicas conjuntas e incluirlas en un subpárrafo). # 5. Comando y Control ### a. Comando - (1) **Relaciones de Mando.** (Establecer la estructura organizacional que se espera exista durante la implementación del plan. Indicar cualquier cambio a las grandes organizaciones de C2 y el tiempo de turno esperado. Identificar todas las disposiciones de acuerdos del comando y los memorándums de entendimiento utilizados y aquellos que requieren un desarrollo). - (2) **Puestos de Mando.** (Enumerar la designación y ubicación de cada cuartel general superior involucrado en la ejecución. Cuando los cuarteles generales tienen que ser desplazados o el plan estipula la reubicación de los cuarteles generales en un puesto de mando alterno, indicar la ubicación y el momento de apertura y de cierre de cada cuartel general). - (3) **Sucesión al Mando.** (Designar para la sucesión a los comandantes responsables de asumir el mando de la operación en circunstancias específicas). - b. **Soporte del Sistema de Comunicaciones Conjuntas.** (Proporcionar un enunciado general sobre el alcance de los sistemas de comunicaciones y de los procedimientos requeridos para apoyar la operación. Resaltar cualquier sistema de comunicaciones o procedimientos que requieren un énfasis especial). Consulte el Anexo K. [Firma] [Nombre] [Rango/Servicio] Comandante ## Anexos: - A—Organización de Tareas - B—Inteligencia - C—Operaciones - D—Logística - E—Personal - F—Asuntos Públicos - G—Operaciones Civiles y Militares - H—Operaciones Oceanográficas y Meteorológicas - J—Relaciones de mando - K—Sistemas de Comunicaciones - L— Consideraciones Medioambientales - M—No utilizado actualmente - N—No utilizado actualmente - P—Apoyo de la Nación Anfitriona - Q—Servicios Médicos - R—Informes - S—Operaciones Técnicas Especiales - T—Administración de Consecuencias - U—Guía de Decisiones contra la Proliferación Hipotética - V—Coordinación Interagencial - W—Apoyo Operativo a Contratos - X—Lista de verificación de la Ejecución - Y—Sincronización de la Comunicación - Z—Distribución Nota: Los anexos A—D, K e Y son necesarios para una OPORD de crisis por APEX. Los demás pueden ser solicitados por el JSCP o considerados necesarios por el comandante que recibe apoyo. A-8 JP 5-0 ![](_page_264_Picture_0.jpeg) # APÉNDICE B. APRECIACIÓN ESTRATÉGICA SECCIÓN A. INTRODUCCIÓN ### 1. Antecedentes - a. La apreciación estratégica es una herramienta analítica disponible para los CCDR antes de preparar el teatro de operaciones o las estrategias funcionales; planes de campaña del teatro de operaciones, funcionales o de todo el DOD, planes de campaña subordinados; y los OPLAN. Las apreciaciones estratégicas proporcionan la perspectiva del comandante de los niveles estratégicos y operacionales del OE, las amenazas y las oportunidades que podrían facilitar o dificultar el logro de los objetivos dirigidos por la GEF, los cambios deseados para cumplir objetivos específicos regionales o funcionales, y la visión del comandante sobre cómo pueden alcanzarse esos objetivos. La apreciación estratégica, que se desarrolla anualmente y se actualiza de manera periódica, es la base para el desarrollo del teatro de operaciones del CCDR o de la estrategia funcional. - b. El CCDR, el estado mayor del CCMD, los comandos de apoyo y las agencias evalúan los amplios factores estratégicos que influyen en el OE y, así, informan sobre los fines, las formas, los medios y los riesgos involucrados en el cumplimiento de los objetivos de campaña indicados. - c. Los CCDR que brindan y reciben apoyo preparan apreciaciones estratégicas en base a las tareas asignadas. Los CCDR que brindan apoyo a múltiples comandos pueden preparar apreciaciones estratégicas para cada operación de apoyo. - d. La Sección B, "Formato de Apreciación Estratégica Hipotética", presenta un formato que el estado mayor del CCMD puede usar como guía al desarrollar una apreciación estratégica. El J-5 puede proporcionar la organización del estado mayor líder para la conducción de la apreciación estratégica con una participación significativa de las otras direcciones del estado mayor. El formato exacto y el nivel de detalle puede variar en cierto modo entre los comandos, en base a requisitos específicos del teatro de operaciones y otros factores. - e. El resultado de la apreciación estratégica es una mejor comprensión y visualización del OE completo para incluir adversarios, amigos y neutrales. El proceso de apreciación estratégica es dinámico y continuo, y proporciona datos para el desarrollo de estrategias del teatro de operaciones y planes de campaña. Esta apreciación estratégica también es el punto inicial para llevar a cabo apreciaciones de estado mayor más detalladas, así como la apreciación del comandante de la situación para una contingencia potencial. - f. La apreciación estratégica de los CCDR debe identificar el potencial para repercusiones, tanto del AOR o de la perspectiva del área funcional en otras AOR o áreas funcionales de los CCDR como en el AOR del CCDR o en el área funcional basada en operaciones y actividades fuera del AOR # SECCIÓN B. FORMATO DE APRECIACIÓN ESTRATÉGICA HIPOTÉTICA # 2. Dirección Estratégica (Esta sección analiza la política amplia, la guía estratégica y la dirección autoritaria al teatro de operaciones o a la situación global e identifica los requisitos estratégicos en dimensiones globales y regionales). - a. **Metas Políticas de los Estados Unidos.** (Identificar los objetivos militares o de seguridad nacional de los Estados Unidos y las tareas estratégicas asignadas al CCMD o coordinadas por aquellos). - b. Metas políticas multinacionales/que no pertenecen a los Estados Unidos. (Identificar los objetivos militares o de seguridad multinacional [alianza o coalición] y las tareas estratégicas que también pueden ser asignadas a los CCMD o coordinadas por ellos). # c. Metas Políticas de la Oposición y Estado Final Deseado d. **Estado(s) Final(es).** (Describir la campaña o el/los objetivo/s de la operación o el/los estado/s final/es y los objetivos militares relacionados para alcanzar y finalizar estados para alcanzar y mantener). # 3. Ambiente Operacional - a. **AOR** (Proporcionar una visualización de los factores geográficos, políticos, económicos, sociales, demográficos, históricos y culturales relevantes en el AOR asignados al CCDR). - b. Área de Interés. (Describir al comandante el área de interés, incluidas el área de influencia, las áreas adyacentes y la extensión hacia territorio enemigo. Esta área también incluye áreas ocupadas por fuerzas enemigas que pueden poner en peligro el cumplimiento de la misión). - c. **Fuerzas Enemigas.** (Identificar todos los estados, grupos u organizaciones de los que se espera hostilidad, o que puedan amenazar los intereses de los Estados Unidos y de las naciones asociadas, y evaluar sus objetivos, motivaciones y capacidades generales. Proporcionar la información esencial para una clara comprensión de la magnitud de la amenaza potencial). - d. **Fuerzas Amigas.** (Identificar todos las fuerzas, organizaciones y estados amigos pertinentes. Incluso las fuerzas de los Estados Unidos asignadas, los aliados regionales y los socios multinacionales anticipados. Describir las capacidades de otros instrumentos de poder [diplomáticos, económicos e informativos], mandos de apoyo militar de los Estados Unidos y otras agencias que pudieran tener una influencia directa y significativa en las operaciones de esta AOR). - e. **Fuerzas Neutrales.** (Identificar todos los otros estados, grupos u organizaciones pertinentes en el AOR y determinar sus objetivos, motivaciones y capacidades generales. Proporcionar la información esencial para una clara comprensión de sus motivaciones y de qué manera pueden impactar las operaciones de los Estados Unidos y de las operaciones multinacionales amigas). # 4. Evaluación de los Grandes Desafíos Estratégicos y Operacionales - a. Esta es una apreciación continua de los grandes desafíos del AOR con los que puede tener que lidiar el CCDR. - b. Puede incluir un amplio rango de desafíos, desde la confrontación militar directa, las operaciones de paz y la cooperación de seguridad (incluida la construcción de capacidad del socio y la aptitud), para proporcionar respuestas a las atrocidades, asistencia humanitaria, socorro en casos de desastre y actividades de estabilidad. # 5. Oportunidades Potenciales a. Este es un análisis de circunstancias conocidas o anticipadas, así como de situaciones emergentes, que los CCMD pueden utilizar como una ventaja positiva para mejorar la situación B-2 JP 5-0 estratégica del teatro de operaciones e impulsar los intereses de los Estados Unidos o de la nación asociada. b. Cada oportunidad potencial debe ser valorada cuidadosamente con respecto a la guía estratégica existente y a las limitaciones operacionales. # 6. Evaluación de Riesgos El riesgo es la probabilidad y la consecuencia de la pérdida vinculadas con los peligros. - a. Esta evaluación coincide con una lista de desafíos potenciales con capacidades anticipadas en el OE. - b. Los riesgos asociados con cada gran desafío deben ser analizados por separado y categorizados de acuerdo con su importancia o probabilidad (más peligroso o más probable). - c. El estado mayor del CCMD debe preparar una lista de posibles medidas atenuantes para estos riesgos. Para más información sobre la evaluación de riesgos, consulte la publicación CJCSM 3105.01, Análisis de Riesgo Conjunto (Joint Risk Analysis). Intencionalmente en blanco B-4 JP 5-0 # APÉNDICE C. APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR SECCIÓN A. INTRODUCCIÓN # 1. Rol de las Apreciaciones - a. Las apreciaciones del estado mayor son fundamentales para la formulación y la actualización de la acción militar a fin de cumplir con los requisitos de cualquier situación. Las apreciaciones del estado mayor deben comenzar con la apreciación estratégica, ser exhaustivas y continuas, y visualizar el futuro mientras optimizan el tiempo disponible limitado para no consumir demasiado tiempo. Las apreciaciones exhaustivas tienen en cuenta los aspectos cuantificables e intangibles de las operaciones militares. Traducen las fortalezas amigas y enemigas, los sistemas de armas, el adiestramiento, la moral y el liderazgo en capacidades de combate. El proceso de apreciación requiere la habilidad de visualizar las situaciones de batalla o de crisis que requieren fuerzas militares. - b. Las apreciaciones son una parte esencial del proceso de diseño operacional. A través de las apreciaciones, el estado mayor proporciona una evaluación especializada del OE y factores relevantes que afectan al planeamiento efectivo y la ejecución hacia el logro de los objetivos y de los estados finales. - c. Las apreciaciones deben ser tan minuciosas como el tiempo y las circunstancias lo permitan. El JFC y el estado mayor deben recopilar, procesar y evaluar información constantemente. Actualizan sus apreciaciones: - (1) Cuando el comandante y el estado mayor reconocen nuevos hechos. - (2) Cuando reemplazan suposiciones con hechos o descubren que sus suposiciones son inválidas - (3) Cuando reciben cambios en el diálogo estratégico basado en la dirección de alto nivel civil y militar, o cuando las recomendaciones de evaluación se aceptan para su perfeccionamiento, adaptación o finalización. - d. Las apreciaciones para el plan en ejecución a menudo pueden proporcionar una base para las apreciaciones de planes futuros, así como cambios para el plan que se está ejecutando. Los avances tecnológicos y las apreciaciones de información casi en tiempo real aseguran que las apreciaciones pueden actualizarse continuamente. Las apreciaciones deben visualizar el futuro y apoyar la visualización del comandante. Son un enlace entre el planeamiento y la ejecución, y apoyan una evaluación continua. La visión del comandante que se encuentra articulada en la apreciación estratégica dirige el estado final. Cada comandante de una unidad subordinada también debe tener la capacidad de imaginar el estado final que la organización desea, así como los estados finales que su contraparte opositora desea. Las apreciaciones contribuyen a esta visión. La incapacidad de hacer apreciaciones del estado mayor puede dar lugar a errores y omisiones al desarrollar, analizar y comparar distintos COA. - e. No todas las situaciones permitirán o requerirán un esfuerzo de planeamiento extensivo y prolongado. Resulta concebible que un comandante pueda revisar la tarea asignada, recibir informes orales, tomar decisiones rápidas y dirigir la escritura del plan para comenzar. Esto completaría el proceso y podría ser apropiado si la tarea es sencilla y directa. - f. Sin embargo, la mayoría de los comandantes suele exigir un plan minucioso y bien coordinado que requiere un proceso de apreciación del estado mayor complejo. Las apreciaciones del estado mayor escritas se preparan, coordinan y documentan completamente con cuidado. - g. La participación de todos es vital porque cada dirección tiene talentos únicos. Cada apreciación del estado mayor toma un enfoque diferente que identifica ciertas suposiciones, aspectos detallados de los COA y deficiencias potenciales que no son conocidas en ningún otro nivel pero que, de todas maneras, deben ser consideradas. Un estudio tan detallado de los COA involucra a los correspondientes estados mayores de los comandos subordinados y de apoyo. - h. Cada dirección de estado mayor: - (1) Revisa el OE, la misión y la situación desde su propia perspectiva funcional de estado mayor. - (2) Examina los factores y las suposiciones sobre las que es responsable. - (3) Analiza cada COA desde su perspectiva funcional. - (4) Decide si la misión puede recibir apoyo. - i. Los productos de este proceso consisten en apreciaciones revisadas y documentadas del estado mayor. Son extremadamente útiles para el estado mayor (J-5) del comandante, que extrae información de los productos para la apreciación del comandante. Las apreciaciones también son valiosas para los planificadores en los comandos subordinados y de apoyo, a medida que preparan los planes de apoyo. Aunque la documentación de las apreciaciones del estado mayor puede retrasarse hasta luego de la preparación de la apreciación del comandante, deben enviarse a los comandantes subordinados y de apoyo a tiempo para ayudarles a preparar los anexos para sus planes de apoyo. - j. Los elementos principales de las apreciaciones del estado mayor normalmente incluyen la misión, la situación y las consideraciones, el análisis de los COA enemigos, la comparación de los COA amigos y las conclusiones. El estado mayor coordinador y cada estado mayor principal desarrolla hechos, evaluaciones e información que se relaciona con su campo funcional. Los tipos de apreciaciones en general incluyen operaciones, personal, inteligencia, logística, comunicaciones, operaciones civiles y militares, engaño militar y estado mayor especial, pero no se limitan solo a estos. Los detalles de cada categoría básica varían con el estado mayor que desempeña el análisis. Las principales direcciones del estado mayor tienen una perspectiva similar; se enfocan en COA amigos y en su capacidad de brindar apoyo. La apreciación del estado mayor J-2 está separada de la apreciación de inteligencia proporcionada al principio del proceso de planeamiento. La apreciación del estado mayor se completa durante la función de planeamiento de la guía estratégica e identifica la recopilación de inteligencia disponible de los CCMD, las capacidades analíticas y las deficiencias anticipadas que pueden limitar la capacidad de la J-2 de brindar apoyo a los COA amigos propuestos. También durante la función de planeamiento de la guía estratégica, basada en la JIPOE continua, la J-2 produce la apreciación de inteligencia que sirve como la evaluación inicial del OE, capacidades enemigas (incluidos los requisitos, las vulnerabilidades y el COG) y un análisis de los distintos COA disponibles para el adversario según sus capacidades. La conclusión de la apreciación de inteligencia indicará el COA más probable del adversario, identificará los efectos de ese COA en el cumplimiento de la misión asignada y, llegado el caso, enumerará las vulnerabilidades aprovechables del adversario asociadas con ese COA. La apreciación de inteligencia informa la apreciación del comandante. - k. En muchos casos, las actividades en el paso del desarrollo del COA del JPP no están separadas ni son diferentes, como muestra la evolución de los COA perfeccionados. Las C-2 JP 5-0 apreciaciones del estado mayor y las suposiciones utilizadas en el desarrollo inicial del COA pueden estar basadas en apoyo limitado del estado mayor. Pero a medida que el desarrollo del concepto progresa, los COA se perfeccionar y evolucionan para incluir muchas de las siguientes consideraciones: - (1) ¿Qué operaciones militares son consideradas? - (2) ¿Dónde se desempeñarán? - (3) ¿Quién llevará a cabo la operación? - (4) ¿Para cuándo está planeada la operación? - (5) ¿De qué manera se llevará a cabo la operación? - 1. Se utiliza un proceso repetitivo que consiste en modificar, agregar y suprimir de la lista tentativa original para desarrollar estos COA perfeccionados. El estado mayor evalúa continuamente la situación a medida que continúa el proceso de planeamiento. Las apreciaciones del primer estado mayor en general se presentan como informes orales al resto del estado mayor. Al principio, suelen hacer más énfasis en la recopilación de información que en el análisis. Recién en las etapas más avanzadas del proceso se espera que las apreciaciones del estado mayor indiquen qué COA pueden recibir más apoyo. - m. Formato de Muestra de la Apreciación. A continuación se encuentra un formato de muestra que puede ser utilizado como guía para la elaboración de la apreciación. El formato exacto y el nivel de detalle puede variar en cierto grado entre los comandos conjuntos y las secciones principales del estado mayor en base a requisitos específicos del teatro de operaciones y otros factores. Consulte la publicación CJCSM 3130.03, *Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance)*, para conocer el formato específico cuando el JFC que recibe apoyo debe presentar la apreciación de un comandante. ### SECCIÓN B. FORMATO DE APRECIACIÓN MODELO ## 1. Misión # a. Análisis de la misión - (1) Determinar el objetivo del comando superior. Analizar la seguridad nacional y la dirección estratégica militar nacional, así como la guía adecuada para la dirección de las naciones socias, incluidos los objetivos de largo y corto plazo. Establecer si se garantiza un estado final militar claramente definido y un criterio de finalización relacionado. - (2) Establecer tareas específicas, tácitas y esenciales, y sus prioridades. - (3) Establecer objetivos y considerar efectos deseados y no deseados. - (4) Revaluar si la dirección estratégica y la guía respaldan los objetivos deseados o el estado final deseado. ### b. Enunciado de la Misión - (1) Expresar en términos de quién, qué (tareas esenciales), cuándo, dónde y por qué (objetivo). - (2) Elaborar una declaración clara y concisa sobre las tareas esenciales que se deben alcanzar y los objetivos a los que se deben llegar. # 2. Situación y Cursos de Acción ## a. Análisis de la Situación - (1) Contexto Geoestratégico - (a) Contexto local e internacional: causas políticas y/o diplomáticas de conflicto de corto y largo plazo; influencias locales; inclusive voluntad pública, demanda competitiva de recursos y limitaciones políticas, económicas, legales y morales; e intereses internacionales (que refuerzan o contradicen los intereses de los Estados Unidos, inclusive posiciones de partes neutrales al conflicto), derecho internacional, posiciones de organizaciones internacionales, y otras situaciones conflictivas o confusas a nivel internacional. Se deben considerar factores similares para campañas funcionales y el teatro de operaciones, o para misiones de no combate. - (b) Una perspectiva sistémica del OE: toda la información e infraestructura política, militar (ver párrafo siguiente), económica y social más importante, y otros aspectos relevantes. Consulte el Capítulo IV, "Arte Operacional y Diseño Operacional" para obtener una explicación sobre el desarrollo de una perspectiva sistémica. - (2) **Análisis del Adversario**/ **de los Competidores.** La evaluación de la situación del enemigo, incluidas las habilidades y las vulnerabilidades (en el teatro de operaciones, normalmente los comandantes tendrán a su disposición una apreciación de inteligencia formal) debería incluir lo siguiente: - (a) Intenciones nacionales y militares, y sus objetivos (lo que se conozca): - (b) COA militares amplios que se estén tomando y que estén disponibles en el futuro. - (c) Ventajas militares estratégicas y operacionales, y limitaciones. - (d) Posible apoyo militar externo. - (e) COG (estratégicos y operativos) y puntos decisivos. - (f) Las características operativas específicas tales como los efectivos, la composición, la ubicación y la disposición; refuerzos, logística; factores temporales y espaciales (incluido el lugar de base utilizado y el disponible); y la eficiencia de combate / no combate y la destreza en operaciones conjuntas. - (g) Las reacciones de terceros / competidores en el teatro de operaciones y campañas funcionales. - (3) **Situación Amiga.** Deberá seguir el mismo patrón utilizado para el análisis del adversario. En el teatro de operaciones, los CCDR normalmente tendrán a su disposición apreciaciones de apoyo específicas, incluso de personal, logística y comunicaciones. Las operaciones multinacionales requieren un análisis específico de los objetivos de las naciones socias, sus habilidades y vulnerabilidades. La coordinación interagencia necesaria para lograr los objetivos también debería ser considerada. - (4) **Limitaciones operativas.** Las acciones necesarias o prohibidas por una autoridad superior, por ejemplo, las limitaciones o restricciones que limitan la libertad de acción del comandante, como ser los acuerdos diplomáticos, las condiciones políticas o económicas en países afectados, o cuestiones de la HN. - (5) **Suposiciones.** Las suposiciones son factores intrínsecamente importantes sobre los cuales se basa la conducta de la operación y deben ser considerados como tal. Las suposiciones deberían solo realizarse cuando sean necesarias para continuar con el planeamiento. C-4 - (6) **Deducciones.** Las deducciones del análisis mencionado deberían producir apreciaciones de la potencia de combate pertinente, incluidas las capacidades del enemigo que pueden afectar el logro del objetivo de la misión. - b. **Desarrollo y Análisis del COA.** Los COA están basados en el análisis antes mencionado y en la determinación creativa sobre cómo se cumplirá la misión. Cada COA debe ser adecuado, factible y admisible. Se deben informar todos los COA prácticos al comandante que, en caso de que fueran exitosos, harán que se cumpla la misión. Para una apreciación estratégica del CCDR, cada COA normalmente constituirá un concepto operacional o estratégico de un teatro de operaciones alternativo y deberá detallar lo siguiente: - (1) Las tareas estratégicas y operativas más importantes a ser logradas en el orden en que se deben cumplir. - (2) Las fuerzas o capacidades más importantes necesarias (entre ellas, fuerzas y capacidades conjuntas, interagenciales y multinacionales). - (3) Concepto C2. - (4) Concepto de sostenimiento. - (5) Concepto de despliegue. - (6) Cálculo de tiempo necesario para lograr los objetivos o el criterio de finalización. - (7) Concepto necesario para establecer y mantener una reserva del teatro de operaciones. # 3. Análisis de las Capacidades e Intenciones del Adversario/Competidor. - a. Determinar el efecto probable de las posibles capacidades e intenciones del adversario en el éxito de cada COA amigo. - b. Llevar a cabo este análisis de manera ordenada por medio de fases graduales, ubicación geográfica y evento funcional. Considerar: - (1) Las acciones potenciales de los subordinados dos escalones más abajo. - (2) Temas relacionados con la finalización de conflictos; el pensamiento por acciones propias, la reacción del oponente y la contraacción. - (3) El impacto potencial de efectos deseados amigos y la posibilidad de que las acciones del adversario causen efectos no deseados específicos. - c. Concluir con la revalidación de COA amigos. Determinar requisitos adicionales, realizar los cambios solicitados, y enumerar las ventajas y desventajas de cada capacidad del adversario. # 4. Comparación de los Cursos de Acción Propios - a. Evaluar las ventajas y desventajas de cada COA. - b. Comparar respecto del criterio de evaluación. - (1) Valores determinados para operaciones conjuntas (los principios de las operaciones conjuntas, las reglas básicas de la guerra conjunta, y los elementos del diseño operacional). - (2) Otros factores (por ejemplo, limitaciones políticas). - (3) Cumplimiento de la misión. - c. En caso de que sea conveniente, unir elementos de diferentes COA en uno. - d. Identificar los riesgos específicamente asociados con las suposiciones (es decir, qué sucede si cada una de las suposiciones resulta ser falsa). # 5. Recomendación Brindar una evaluación sobre cuáles de los COA se pueden respaldar, un análisis del riesgo de cada uno, y una declaración clara sobre el COA recomendado con sus requerimientos. C-6 JP 5-0 # APÉNDICE D. PLAN DE EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN (EJEMPLOS) Plan de Evaluación de la Operación Plan de Recopilación de Datos **ANEXO** Intencionalmente en blanco D-2 JP 5-0 # GLOSARIO . PLAN DE EVALUACIÓN DE LA OPERACIÓN #### 1. Introducción - a. La evaluación de la operación aplica tanto a los planes de campaña como a los planes de contingencia y es continuo durante todo el proceso de planeamiento y ejecución. Para los TCP y FCP, se prepara un plan de evaluación como un anexo o un apéndice del plan de campaña ya que el enfoque operacional de la campaña se está desarrollando y sigue perfeccionándose y adaptándose mientras el plan se encuentra en ejecución. Los objetivos intermedios y sus mediciones son establecidas a fin de que contribuyan directamente y en forma mensurable en el logro de los objetivos de la campaña. El plan de evaluación de la campaña se modifica si se pone en ejecución, como si fuera una nueva operación de campaña, un plan de contingencia de una campaña derivada o una orden generada por alguna crisis. Para planes de contingencia, el CCDR que recibe apoyo determina si se necesita un plan de evaluación para apoyar las cuatro funciones de planificación a fin de mejorar su efectividad y mantenerla actualizada y lista para pasar de la transición a la ejecución. Como el plan de contingencia es modificado para mantenerlo efectivo y listo para la transición a la ejecución, el plan de evaluación, de ser necesario, podría también requerir perfeccionamiento y adaptación. - b. Se deben considerar los impactos de acciones amigas, adversarias y neutras en el OE a un plan militar y su ejecución. La evaluación de la operación puede ayudar a identificar acciones significativas y evaluar los resultados de estas acciones. Esto en general requiere trabajar en colaboración con otras agencias y socios multinacionales—preferentemente dentro de un proceso común y aceptado —en beneficio de la acción unificada y para facilitar el entendimiento del OE por parte del comandante. La recopilación y el análisis de inteligencia, el Servicio subordinado y sus componentes funcionales y los JFT, los comandos de apoyo y las agencias de defensa, así como los equipos nacionales deben informar el progreso respecto de los objetivos de campaña a los CCDR tal como lo establece el anexo o el apéndice de evaluación de planes de campaña. - c. A pesar de que no hay un modelo prescrito para el plan de evaluación, se sugiere utilizar como plantilla el modelo de plan u orden de APEX de cinco párrafos. El plan de evaluación del TCP o FCP está incluido en el plan de campaña como anexo o apéndice. Los planes de evaluación de planes de contingencia, tal como es requerido, puede ser un anexo o apéndice al plan de contingencia o pueden ser planes establecidos por separado. El Suplemento A, "Anexo Modelo de Evaluación de la Organización del Tratado del Atlántico Norte", y el Suplemento B, "Anexo Modelo de Evaluación del Ejército de los Estados Unidos", a este anexo incluyen ejemplos de modelos de anexos de evaluación utilizados por la OTAN y por el Ejército de los Estados Unidos. - d. Este apéndice trata el desarrollo del plan de evaluación de la operación, se incluyen los pasos 1 y 2 de la evaluación de operaciones en el Capítulo VI, "Evaluación de la Operación". # 2. Pasos del Plan de Evaluación - a. Un método común para el desarrollo de un plan de evaluación incluye el uso de los seis pasos mencionados en la Figura D-A-1. - b. **Paso 1. Identificar los Requisitos de Información.** Documentos de guía estratégica, por ejemplo, la GEF y el JSCP que sirven como la guía básica para comenzar el planeamiento en los CCDMD. CCDR y otros comandantes también pueden comenzar un planeamiento por cuenta propia en caso de que identifiquen un requisito de planeamiento no ordenado por una autoridad superior. Los comandos y componentes subordinados en general comienzan el planeamiento en base a mandos superiores, pero deberían conocer la guía estratégica a fin de abarcar adecuadamente planes de apoyo en los planes que se están desarrollando en el cuartel general superior. Las opciones militares normalmente se desarrollan en combinación con otras opciones no militares a fin de que el Presidente pueda responder con instrumentos adecuados de poder nacional. Los estados mayores comienzan por la actualización de sus apreciaciones y recopilan la información necesaria para el análisis de la misión y el planeamiento continuo. La información específica que se recopila en relación con la evaluación incluye, sin limitación: ![](_page_279_Figure_2.jpeg) Figura D-A-1. Pasos del Plan de Evaluación - (1) El plan u orden del cuartel general superior, incluido el anexo de evaluación en caso de que se encuentre disponible. - (2) Si se reemplaza una unidad, cualquiera de los productos de evaluación vigentes. - (3) Los productos de evaluación pertinentes (de origen clasificado o abierto) producidos por organizaciones civiles, de gobierno, militares o naciones socias. - (4) El borrador del estado final deseado, los objetivos y los efectos de la organización. # c. Paso 2. Entender las Condiciones Actuales y las Deseadas D-A-2 - (1) Fundamentalmente, la evaluación de la operación tiene como meta entender las condiciones reales y deseadas en el OE, mediante la observación de los cambios en el OE, la evaluación del aporte de tareas o misiones anticipadas o completadas respecto de cambios al OE, y la evaluación del progreso o retroceso de las condiciones deseadas del OE relacionadas con el objetivo o estado final deseado. Los estados mayores comparan las condiciones actuales en el OA en comparación con las condiciones deseadas. Durante el análisis de la misión, la JIPOE y la preparación de inteligencia a nivel componente del campo de batalla ayudan a desarrollar un entendimiento de la situación actual. El comandante y el estado mayor identifican las condiciones deseadas y las suposiciones claves subyacentes de una operación durante el planeamiento conjunto. Durante la ejecución, el informe de la operación y de inteligencia, las actualizaciones de las apreciaciones del estado mayor, y cualquier otra información importante de parte de recursos externos los ayudan a actualizar y mejorar su entendimiento de las condiciones actuales de la OE. Las suposiciones deberían validarse lo antes posible durante la ejecución. Del mismo modo, las condiciones deseadas deberían ser reevaluadas tantas veces como sea necesario durante la ejecución. - (2) Entender las condiciones actuales y deseadas requiere conocer las suposiciones subyacentes. Las suposiciones identificadas durante la planificación son juzgadas durante el análisis de los datos mediante la evaluación de la operación. Si las suposiciones son luego refutadas, se debe volver a estructurar el problema tal como sea conveniente. - (3) Durante el diseño de iniciación y operacional, los comandantes y el personal clave seleccionado desarrollan y elaboran una guía de planificación que incluye una intención inicial. Esa guía es revisada durante el análisis de la misión. En cumplimiento del análisis de la misión, los comandantes emiten las CCIR, aprueban la declaración de la misión y elaboran guías adicionales a fin de guiar al equipo de planeamiento durante el desarrollo del COA. El estado final incluido en la intención inicial del comandante describe las condiciones que el comandante quiere alcanzar. El departamento del estado mayor responsable del plan de evaluación revisa cada condiciones individuales brindan un enfoque a toda la planificación, ejecución y evaluación de la operación. Si las condiciones que definen el estado final cambian durante la planificación y la ejecución, el estado mayor actualiza estos cambios en el plan de evaluación. - (4) Para evaluar el progreso, el estado mayor identifica tanto la situación actual como el estado final deseado. Por ejemplo, el comandante establece la condición de estado final "Servicios esenciales restablecidos a niveles anteriores a la hostilidad". El estado mayor identifica las tareas de fuerza conjunta adecuadas, los indicadores clave de cumplimiento de tareas observables y el/los efecto/s del cumplimiento de las tareas en las condiciones del OE, y desarrolla un plan para recopilar y analizar la información del indicador clave mientras monitorea en forma permanente las condiciones del OE relacionadas con este estado final deseado. Estos indicadores también identifican los niveles actuales y anteriores a la hostilidad de los servicios esenciales en toda la OA. Al tomar estas acciones, el estado mayor establece un mecanismo en el que evalúa el progreso de estas condiciones deseadas, a fin de que las operaciones planeadas para alcanzarlas sean las más efectivas. ## d. Paso 3. Identificar los Indicadores de Evaluación (1) El plan de evaluación debería tener una estructura que comience con la operación o con las tareas esenciales, especificadas e implícitas de la campaña que, en caso de ser logradas exitosamente, puedan alcanzar los objetivos de campaña o los estados finales de contingencia. Estas tareas se utilizan para establecer objetivos militares alcanzables y mensurables además de métricas relacionadas en base a MOE y MOP cuidadosamente seleccionadas entre otros indicadores disponibles. Combinados con la JIPOE continua, las MOE y MOP facilitan las observaciones del estado mayor y el análisis de los cambios en el OE y su impacto en el planeamiento y la ejecución. - (2) El plan de evaluación debería enfocarse en la identificación de dichos indicadores y la información e inteligencia relacionada que refleje cambios de manera precisa en el OE. Los análisis deben identificar si las condiciones deseadas se están logrando, y debe evaluar continuamente las suposiciones que las validan o las invalidan. Se debe tener en cuenta que los indicadores y la información e inteligencia relacionada puede necesitar cambios o sustituciones durante el planeamiento y la ejecución para responder a las condiciones dinámicas del OE. - e. Paso 4. Asignar Responsabilidades para la Recopilación y el Análisis. La información de los indicadores es necesaria para colaborar en el cumplimiento de los requisitos de información e inteligencia. Cuando las fuentes internas o externas no tienen disponible la información requerida, estos requisitos pueden ser incluidos en el plan de recopilación de inteligencia y se puede asignar como una tarea de los recursos de recopilación de inteligencia. En cualquier caso, luego de colaborar con las organizaciones afectadas, se deben asignar las responsabilidades pertinentes para determinar si la información que se necesita existe, y en caso de que no exista, se deben asignar las responsabilidades pertinentes para la recopilación, el procesamiento, el análisis y la integración necesaria de la información del indicador. En algunos casos, se puede necesitar recopilar datos de organizaciones externas a la unidad. Por ejemplo, el banco central de la HN puede publicar un índice de precios al consumidor para esa nación. La fuente de cada indicador se identifica en el plan de evaluación junto con el elemento del estado mayor responsable de conseguirlo. Los requisitos de evaluación de la información compiten con otros requisitos de información en los recursos de recopilación. Cuando la recopilación de datos que respaldan requisitos de información no tiene recursos, el estado mayor no tendrán esa información disponible para la evaluación, y necesitarán ajustar el plan de evaluación en consecuencia. Consulte el Anexo B, "Plan de Recopilación de Datos", del Apéndice D, "Plan de Evaluación de la Operación (Ejemplos)" para saber más sobre el debate de los contenidos de la DCP. - f. Paso 5. Asignar Responsabilidades para Análisis y Productos. Además de recopilar información específica, los elementos del estado mayor y organizaciones de apoyo y subordinadas deben tener asignado el análisis de la información e inteligencia del indicador y deben desarrollar productos de análisis y recomendaciones para quienes toman decisiones. Por ejemplo, el elemento de inteligencia encabeza el esfuerzo en la evaluación de las fuerzas enemigas y el elemento de ingeniería encabeza el esfuerzo de evaluación de desarrollo de la infraestructura. El comandante o representante designado debería de manera proactiva solicitar a los directivos del estado mayor y a los expertos en la materia que lideren el desarrollo de productos de evaluación y que brinden recomendaciones que se puedan ejecutar sincronizadas con el ciclo de operaciones que apoyan las decisiones del comandante. - g. **Paso 6. Identificar los Mecanismos de Comunicación.** Un producto de evaluación con recomendaciones significativas que nunca llega a la persona adecuada que toma las decisiones es una pérdida de recursos. El plan de evaluación debe identificar los mejores mecanismos (por ejemplo, informes de evaluación, presentaciones, resúmenes, reuniones) y la frecuencia con la que se comunicarán las conclusiones y las recomendaciones a quienes toman decisiones. Las consideraciones deben tener en cuenta lo que prefiera el comandante y su estilo de toma de decisiones, quién más necesita dicha información o recomendación (por ejemplo, comandantes subordinados, elementos del estado mayor, organizaciones externas); y la mejor manera de D-A-4 divulgar la información. Estos mecanismos pueden incluir requisitos de coordinación entre los elementos del estado mayor y las organizaciones, así como requisitos de seguimiento y responsabilidades para las recomendaciones aprobadas. # 3. Elementos Esenciales del Plan de Evaluación Durante el desarrollo del plan de evaluación, los responsables del estado mayor deberán: - a. Documentar las MOE y MOP en términos de condiciones aceptables, frecuencia de cambios, umbrales de éxito/fallas, y disparadores técnicos/tácticos. - b. Documentar la selección de aspectos relevantes del OE durante el análisis de la misión. - c. Documentar el desarrollo de los requisitos de información e inteligencia y registrar el vínculo con los indicadores MOE y MOP claves. - d. Documentar la forma de recopilación de información e inteligencia y los métodos de análisis. - e. Establecer métodos de evaluación de riesgos integrados con los procesos de gestión de riesgos del comandante. - f. Establecer métodos de determinación de progreso respecto del estado final deseado. - g. Establecer un método de evaluación de disparadores para los puntos de decisión del comandante. - h. Desarrollar un documento de términos de referencia. - i. Establecer el formato de los productos de evaluación. - j. Coordinar el desarrollo de las recomendaciones. El Suplemento A, "Anexo Modelo de Evaluación de la Organización del Tratado del Atlántico Norte", y el Suplemento B, "Anexo Modelo de Evaluación del Ejército de los Estados Unidos", brindan ejemplos de modelos de anexos de evaluación utilizados en las publicaciones de la OTAN y del Ejército de los Estados Unidos. Intencionalmente en blanco D-A-6 JP 5-0 # SUPLEMENTO A DEL ANEXO A DEL APÉNDICE D ANEXO MODELO DE EVALUACIÓN DE LA ORGANIZCIÓN DEL TRATADO DEL ATLÁNTICO NORTE (Extracto adaptado del borrador del Manual de Evaluación de Operaciones de la OTAN, Versión 3). #### 1. Introducción El éxito de la evaluación de las operaciones dependerá de las órdenes claras y concisas que se establezcan en el plan de la operación antes de la ejecución de una operación. El ANEXO OO del plan de la operación es reservado para el uso de la evaluación de operaciones (consulte la Directriz de Planificación de Operaciones Comunes de la OTAN). Este capítulo incluye una guía general de la información que debe ser publicada en cualquiera ANEXO OO. # 2. Plantilla del Anexo OO El formato del Anexo OO debe seguir la guía provista en la Directriz de Planificación de Operaciones Comunes, que utiliza el formato estándar de la OTAN de seis párrafos: Situación, Misión, CONOPS, Ejecución, Servicio y Apoyo, y Mando y Transmisiones. La plantilla que sigue brinda apoyo a los oficiales del estado mayor para poder tener un Anexo de Evaluación de Operaciones efectivo para los OPLAN, OPORD o COPLAN, ya que brinda encabezados sugeridos e información recomendada que se puede incluir en el Anexo. Como mínimo, todos los encabezados del ANEXO deberían ser publicados en el mismo momento como el cuerpo principal del plan. (Es posible que el plan de evaluación sea ampliado y perfeccionado a medida que pasa el tiempo y debe ser actualizado mediante el proceso de FRAGORD en consecuencia). # ANEXO OO - EVALUACIÓN DE OPERACIONES # 1. SITUACIÓN - a. **General.** Introducción a la evaluación de la operación: su propósito en el cuartel general, su relación con el plan y las referencias claves utilizadas en el diseño del plan de evaluación de la operación. - b. **Propósito.** Objetivo del ANEXO. - 2. MISIÓN. Una declaración clara y concisa que establezca la misión de la evaluación de la operación, con un objetivo claro en apoyo a la toma de decisiones del comandante. ## 3. CONCEPTO DE OPERACIONES - a. **CONOPS generales.** Las generalidades de la evaluación de la operación serán detalladas mencionando las MOE y MOP, la recopilación de datos, cómo se analizarán los datos para desarrollar los resultados, dónde se utilizará la evaluación y qué decisiones se basarán en ella. Incluye referencias sobre cómo se captarán las lecciones aprendidas y cómo se perfeccionará la evaluación de las operaciones. - b. **Modelo/ Proceso de Evaluación de Operaciones.** *Un dibujo esquemático que representa las generalidades del proceso de evaluación de operaciones en las unidades de comando.* - c. **Resultados de la Evaluación de la Operación.** ¿Cómo se presentará la evaluación de los productos? ¿Dónde y quién utilizará la información resultante de la evaluación de la operación? - d. **DCP.** Referencia a cómo se recopilarán los datos utilizando la matriz de recopilación de datos detallada en el Apéndice I. ## 4. EJECUCIÓN a. **Evaluación de Operaciones en Ritmo de Batalla.** Cómo se llevará a cabo la evaluación de las operaciones dentro del ritmo de batalla y su relación con el ritmo de batalla más amplio del cuartel general. #### b Instrucciones de Coordinación - i. **Tareas de los Comandos Subordinados.** Tareas o responsabilidades de los Comandos subordinados. - ii. **Tareas de los Comandos de Apoyo.** Tareas o responsabilidades de los Comandos de apoyo. - iii. **Pedidos de la HN.** Pedidos de apoyo a la HN. Identificar las superposiciones con las capacidades de evaluación de la HN. - iv. **Pedidos de las Organizaciones Civiles.** Pedidos de apoyo a las organizaciones civiles. Identificar las superposiciones con las capacidades de evaluación de las organizaciones civiles. - c. Uso de Herramientas para la Planificación de Operaciones para Servicios de Áreas Funcionales (comúnmente llamados TOPFAS) u otro Software Relacionado con la Evaluación de Operaciones. Cómo se llevará a cabo la evaluación utilizando aplicaciones de software, inclusive bases de datos y herramientas de evaluación como TOPFAS. # 5. APOYO AL SERVICIO a. **Apoyo Contratado.** Si se van a celebrar contratos de servicios relacionados con la evaluación de las operaciones, por ejemplo, encuestas; detalle los planes de contratación aquí. # 6. MANDO Y TRANSMISIONES - a. C2. Describa la relación con otras células de evaluación. - b. **Enlace y Coordinación.** Describa cómo manejará los temas y quiénes son los puntos de contacto claves en las unidades de comando. - c. Informes y Plazos. Brinde los informes claves y su plazo de presentación. **BLOQUE DE FIRMAS** D-A-A-2 # SUPLEMENTO B DEL ANEXO A DEL APÉNDICE D ANEXO MODELO DE EVALUACIÓN DEL EJÉRCITO DE LOS ESTADOS UNIDOS (Extracto adaptado del Manual de Campo [FM] 6-0, Organización y Operaciones del Comandante y del Estado Mayor [Commander and Staff Organization and Operations], mayo de 2014). # ANEXO M (EVALUACIÓN DE OPERACIONES) - MODELO E INSTRUCCIONES - 1. Este anexo brinda las consideraciones esenciales, los formatos y las instrucciones para elaborar el Anexo M (Evaluación) de la orden o BPLAN. Este anexo utiliza el formato de cinco párrafos que se adjunta. - 2. Los Comandantes y el estado mayor utilizan el Anexo M (Evaluación) para cuantificar y calificar el éxito de la misión o el grado de cumplimiento de la tarea. Las unidades del estado mayor que siguen son las responsables de la elaboración del Anexo M (Evaluación) en sus distintos niveles: - a. COS Auxiliar, operaciones (G-3). - b. Oficial del estado mayor de operaciones del batallón o brigada (Ejército; Batallón o regimiento del Cuerpo de Infantería de Marina [S-3]). - c. COS Auxiliar, planes (G-5) para batallón o brigada. - d. Oficial del estado mayor en asuntos civiles (Ejército; Batallón o regimiento del cuerpo de Infantería de Marina [S-9]). - 3. Este anexo describe el concepto de evaluación de los objetivos de apoyo. Este anexo incluye un debate sobre la evaluación general del concepto de apoyo, con los detalles específicos del elemento en los subpárrafos y los adjuntos. ## **FORMATO MODELO:** # ANEXO M (EVALUACIÓN) AL PLAN DE OPERACIONES / ORDEN [número] [(nombre en clave)] [cuartel superior que emite la orden] [(clasificación del título)] Referencias: Lista de documentos imprescindibles para comprender el documento adjunto. - a. Lista de mapas y cuadros primero. Inscripciones en mapas, inclusive el número de serie, el país, los nombres y la cantidad de hojas, la edición y la escala. - b. Lista de otras referencias en subpárrafos nombrados tal como se muestran. Lista de productos de evaluación disponibles que son producidos de manera externa a esta unidad. Esto incluye los productos de evaluación clasificados y de fuente abierta del cuartel general superior, unidades adyacentes, organizaciones clave del gobierno (por ejemplo, el DOS) y cualquier otra organización civil o militar pertinente. - c. Las referencias doctrinales para las evaluaciones incluyen la Publicación de Referencia de Doctrina del Ejército (ADRP) 5-0 [Army Doctrine Reference Publication (ADRP) 5-0], *El Proceso de las Operaciones (The Operations Process)*, y FM 6-0. Huso Horario usado durante el Plan/la Orden (Time Zone Used Throughout the Plan/Order): Escriba el huso horario establecida en el BPLAN o en la orden. - **1. Situación.** Consulte la orden original o utilice los siguientes subpárrafos. Incluya la información que afecte la evaluación y que no esté incluida en el párrafo 1 del OPLAN o del OPORD, o que necesite ser ampliada. - a. **Área de Interés.** Describa el área de interés tal como se relaciona con la evaluación. Consulte el Anexo B (Inteligencia) según sea necesario. - b. **Àrea de Operaciones.** Consulte el Anexo 2 (Calco de la Operación) del Anexo C (Operaciones). - (1) **Terreno.** Describa los aspectos del terreno que tengan algún impacto en la evaluación. Consulte el Anexo B (Inteligencia) según sea necesario. - (2) **Clima.** Describa los aspectos climáticos que tengan algún impacto en la evaluación. Consulte el Anexo B (Inteligencia) según sea necesario. - c. **Fuerzas Enemigas.** Enumere las ubicaciones conocidas y programadas, y las actividades de las unidades de evaluación enemigas de un escalón más alto y de dos escalones más bajos. Enumere la maniobra enemiga y otras capacidades del área que impactarán en las operaciones amigas. Determine los COA enemigos esperados y el uso esperado de los recursos de evaluación enemigos. Consulte el Anexo B (Inteligencia) según sea necesario. - d. **Fuerzas Amigas.** Bosqueje el plan de evaluación del cuartel general superior. Enumere la designación, ubicación y los planes ideados de organizaciones y recursos de evaluación superiores o adyacentes que brindan apoyo o tienen impacto en los cuarteles generales que emiten evaluaciones o que requieren coordinación y apoyo adicional. - e. **Interagencia, Internacional y ONG.** Identifique y describa otras organizaciones en el área de operaciones que podrían tener un impacto en la evaluación. Consulte el Anexo V (Coordinación Interagencial) tal como se indique. - f. **Consideraciones Civiles.** Describa los aspectos de la situación civil que tengan impacto en la evaluación. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo G (Operaciones Civiles-Militares) tal como se indique. - g. **Unidades Asociadas y Desasociadas.** Enumere las unidades agregadas y desasociadas solo para clarificar la tarea de organización. Consulte el Anexo A (Organización de Tareas) tal como se indique. - h. **Suposiciones.** Enumere las suposiciones específicas de la evaluación que apoyan el desarrollo del anexo. - **2. Misión.** Determine la misión de la evaluación en apoyo del BPLAN u orden. # 3. Ejecución - a. **Esquema de Evaluación de la Operación.** Determine el concepto general de evaluación de la operación. Incluya las prioridades de evaluación, indicadores cuantitativos y cualitativos, y el concepto general sobre el modo en que las recomendaciones que se emitan durante el proceso de evaluación llegarán a quienes toman las decisiones en tiempo y forma. - (1) **Conexión con Cuarteles Generales Superiores.** Proporcione el concepto de conexión o anidamiento de las prácticas de evaluación de operaciones de la unidad con cuarteles generales superiores o laterales (incluidas organizaciones militares e interagencias, según corresponda). Utilice el *Anexo I (Conexión de Esfuerzos de Evaluación de Operaciones) del Anexo* D-A-B-2 JP 5-0 *M* (*Evaluación*) para brindar un diagrama o matriz que muestre la conexión o anidamiento de los procedimientos de evaluación de los cuarteles generales. - (2) Requisitos de Información (DCP). Los requisitos de información para evaluación son sincronizados mediante el proceso de recopilación de información y pueden ser CCIR. Elabore un párrafo que describa el plan de recolección de los datos que son necesarios para informar el estado de las mediciones y los indicadores establecidos. Los DCP deben incluir una consideración que minimice el impacto en las operaciones de la unidad subordinada. Incluya diagramas o matrices que muestren la jerarquía de los objetivos de evaluación con las MOE, MOP subyacentes, los indicadores y las métricas. Brinde MOE con los requisitos de recopilación de datos subyacentes y la agencia responsable de la recopilación de datos. - (3) **Ritmo de la batalla** Establezca la secuencia de frecuencia de las actividades de evaluación que ocurren regularmente. Determine explícitamente la frecuencia de la recopilación de datos para cada elemento de datos. Incluya los pedidos a unidades superiores, la sincronización con unidades laterales, y los productos que se brindan a unidades subordinadas. - (4) **Criterios de Reformulación.** Identifique las suposiciones clave, los eventos o las condiciones que los estados mayores deberán evaluar de manera periódica para perfeccionar el entendimiento del problema vigente, y en caso de corresponder, impulsar una reformulación. - b. Tareas para las Unidades Subordinadas. Identifique la unidad, agencia o sector del estado mayor al que se le asigna la responsabilidad de la recopilación de datos, de llevar a cabo el análisis, y de generar recomendaciones para cada condición o MOE. Consulte el párrafo 3a(2) (Requisitos de Información) de este anexo en caso de ser necesario. - c. Instrucciones de Coordinación. Enumere solamente las instrucciones aplicables a dos o más unidades subordinadas que no estén cubiertas en el BPLAN o la orden. Utilice el Anexo 3 (Grupo de Trabajo de Evaluación) del Anexo M (Evaluación) para incluir cuadros cuádruples que brinden detalles sobre la ubicación, los proponentes, miembros y la agenda de la reunión, así como la información inicial y las conclusiones. - **4. Sostenimiento** Identifique las prioridades de las tareas clave de evaluación de sostenimiento e indique las instrucciones adicionales tal como se indiquen. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) según sea necesario. - a. **Logística.** Identifique los requisitos de sostenimiento únicos, los procedimientos y la guía de apoyo de los equipos de evaluación. Utilice subpárrafos para identificar prioridades e instrucciones específicas para la evaluación de soporte logístico. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Apoyo de la Nación Anfitriona) según sea necesario. - b. **Personal.** Utilice subpárrafos para identificar prioridades e instrucciones específicas para el apoyo a recursos humanos, administración financiera, soporte legal y apoyo religioso. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) según sea necesario. - c. **Servicios de Salud.** Identifique la disponibilidad, las prioridades y las instrucciones de cuidado médico. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) según sea necesario. # 5. Mando y Transmisiones - a. **Comando.** Establecer la ubicación de las células clave de evaluación. Determine los requisitos de enlace de la evaluación que no fueron incluidos en los SOP de las unidades. - (1) **Ubicación del Comandante y de los Jefes Clave.** Determine la ubicación del comandante y de los jefes de evaluación clave. - (2) **Sucesión de Mando.** Establezca la sucesión de mando, en caso de que no se encuentre incluida en los SOP de la unidad. - (3) **Requisitos de Enlace.** Establezca los requisitos de enlace de la evaluación que no se encuentren incluidos en los SOP de la unidad. ### b. Control - (1) **Puestos de Mando.** Describa el uso de los puestos de mando específicos para evaluación, incluyendo la ubicación de cada puesto de mando y el tiempo que durará desde su inicio hasta el cierre. - (2) **Informes.** Enumere informes específicos de evaluación que no se encuentren incluidos en los SOP. Consulte el Anexo R (Informes) según sea necesario. Anexo H (Transmisión), según sea necesario. ## **FUNCIONARIO:** **ACUSE DE RECIBO:** Incluir solamente si el acuse de recibo se entrega separado de la orden inicial. [Apellido del Comandante] [Rango del Comandante] El comandante o el representante autorizado firma la copia original del acuse de recibo. Si el representante firma el original, agregar la frase "Para el Comandante". La copia firmada es la copia histórica y se conserva en los archivos del cuartel general. [Nombre del autenticador] [Posición del autenticador] Utilice esta sección solamente si el comandante no firma el documento adjunto original. Si el comandante firma el original, no se necesita una autenticación adicional. Si el comandante no lo firma, la firma del oficial del estado mayor que prepara la orden debe ser autenticada y solo debe figurar el apellido y el rango del comandante en la identificación del firmante. **DOCUMENTOS ADJUNTOS:** Enumere los documentos adjuntos de menor nivel (apéndices, suplementos y secciones anexas). Apéndice 1—Conexión de Esfuerzos de Evaluación de Operaciones Apéndice 2—Marco de Plantilla de Evaluación Apéndice 3—Grupo de Trabajo de Evaluación **DISTRIBUCIÓN:** Mostrar solamente en caso de que sea distribuido separado de la orden inicial o de los documentos adjuntos de mayor nivel. D-A-B-4 JP 5-0 ![](_page_290_Picture_0.jpeg) # ANEXO B AL APÉNDICE D PLAN DE RECOPILACIÓN DE DATOS # 1. Desarrollo del Plan de Recopilación de Datos. - a. Luego de establecer los indicadores de evaluación, el personal desarrolla el DCP en coordinación con los planificadores. Este proceso debe incluir a los miembros del estado mayor que serán los responsables de la recopilación de datos. A pesar de que no hay un formato establecido para el DCP, este debe identificar como mínimo lo siguiente para cada indicador: - (1) Parámetros de datos, por ejemplo: - (a) Unidades de medida. - (b) Escala, de corresponder. - (c) Categorización de datos nominales o de intervalo. - (d) Límite máximo y mínimo (de corresponder). - (e) Criterios adicionales. - (2) Fuente de los datos. - (3) Método de recopilación de datos. - (4) Parte responsable de la recopilación de datos. - (5) Formato en el cual los datos deben ser registrados. - (6) Frecuencia establecida de recopilación. - (7) Receptores de la información (quién necesita los datos). - (8) Frecuencia establecida para emitir el informe. - (9) Información adicional. - b. La creación de una matriz de recopilación de datos ayuda en la explicación de la "posibilidad de medición" del indicador elegido y puede luego ser perfeccionada. El DCP debe estar siempre sincronizado y no puede entrar en conflicto con los informes establecidos en la estructura de comando - (1) Algunos datos para indicadores, particularmente los asociados con el desempeño, pueden ya ser emitidos y captados en forma orgánica, e informados por las unidades de la misma estructura de comando, mientras que otros pueden ser informados por organizaciones externas no militares. Mientras parte de esta información puede estar disponible antes de la ejecución, la mayoría de los informes relacionados con el desempeño se emiten durante la ejecución. - (2) Otros datos para indicadores asociados con impactos al OE pueden requerir la designación de observadores como parte del plan de recopilación de inteligencia o el desarrollo de otro mecanismo de recopilación. Generalmente, es provechoso establecer una línea de base tan pronto como sea posible para luego determinar cambios sucesivos en base a ella. Se podrían recopilar datos sobre algunos indicadores incluso antes de comenzar la operación. En otros casos, la operación puede comenzar y los datos se pueden recopilar tan pronto como sea posible. - c. El DCP debe ser publicado con la operación o el plan u orden de campaña definitivo. Una vez que la campaña o la operación está aprobada por el comandante, todos los niveles de mando deben comenzar el proceso de recopilación de evaluación de operaciones. Durante la planificación y ejecución, el plan de recopilación debe ser modificado como sea necesario hasta que finalice el plan o la operación. ### 2. Fuente de Datos. - a. Los elementos del estado mayor, junto con el personal de sincronización de comunicación del comandante, deberían identificar las fuentes de datos esperadas y disponibles. Los datos pueden originarse en diferentes fuentes, inclusive y sin limitación: - (1) Población locales (encuestas formales o informales). - (2) Oficiales de la HN (encuestas formales o informales). - (3) Registros de la HN. - (4) Otros departamentos y agencias de gobierno (es decir, embajadas, departamentos de desarrollo). - (5) Organizaciones internacionales que trabajan en el área (por ejemplo, ONU, Banco Mundial, Fondo Monetario Internacional, Unión Europea, Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico). - (6) ONG que trabajen en la zona. - (7) Observaciones de fuerzas amigas (por ejemplo, informes de vigilancia, de inteligencia). - (8) Los medios y otras fuentes públicas (por ejemplo, radios locales, nacionales o del distrito, Internet, redes sociales, televisión y fuentes impresas). - (9) Fuentes de datos comerciales (por ejemplo, DataCards (Tarjetas de Datos)). - (10) Evaluación de productos provenientes de comandos de apoyo, comandos superiores o subordinados. - (11) Expertos en determinados temas que trabajan dentro del comando. - (12) Lecciones aprendidas y registros históricos. - a. Cada fuente de datos requiere un control adecuado con antelación a ser utilizada y durante su uso. Cuando las normas de clasificación así lo permitan, la fuente siempre debe ser relacionada con la información recopilada a fin de colaborar con la divulgación completa de los datos en los informes. Sin esta información, la credibilidad de las recomendaciones podría ser cuestionada en caso de que el análisis y los productos de comunicación parezcan demasiado positivos o negativos en comparación con la percepción o la expectativa general. - b. Algunas fuentes de datos pueden estar utilizando dichos datos en beneficio propio a fines evaluativos. Se debe considerar si los datos que provienen de otras organizaciones se encuentran en su estado original o si fueron procesados. En caso de tratarse de datos procesados, se deben obtener los datos originales, las suposiciones y los métodos de procesamiento aplicados. - c. El estado mayor debe especificar las fuentes de datos esperadas para cada indicador y, en caso de estar disponible, debe identificar las fuentes donde se puede realizar un seguimiento o corroborar los datos, debido a las siguientes razones: D-B-2 JP 5-0 - (1) Los Datos Provenientes de Múltiples Fuentes son Más Fáciles de Verificar. Un dato individual de una fuente no es tan valioso como el mismo dato que es corroborado por otras fuentes - (2) **Mitigar Inclinaciones Humanas.** Si el dato incluye observaciones visuales (por ejemplo, cantidad de tiendas abiertas) u observaciones perceptibles (por ejemplo, sensación de seguridad en el pueblo), los datos pueden variar significativamente dependiendo de la fuente elegida. La inclinación es peligrosa cuando se utilizan sujetos humanos. - (3) Mantener un Control de los Datos y de Su Origen. Cuando los datos sean tomados de múltiples fuentes, identificar la fuente es importante a los fines del análisis. - (4) **Archivo de Datos.** Los registros históricos y los sistemas de reserva de datos son esenciales. Además de captar las lecciones aprendidas, los analistas pueden trabajar en la mejora de las mediciones elaborando un análisis de la tendencia de los datos en el tiempo. La captura de datos históricos mejorados también puede mejorar la capacidad de utilizar técnicas analíticas predictivas cuando surja la oportunidad. # 3. Métodos de Recopilación - a. Durante la planificación y la ejecución, los planificadores y el personal deben identificar métodos de recopilación de datos relacionados con la evaluación. Deberían identificar las fuentes necesarias para lograr recopilar datos, preparar órdenes de recopilación de datos para subordinados y comandos de apoyo e identificar los enlaces adecuados con actores no militares para establecer procedimientos de intercambio de datos. La forma de pensar debería ser: "Todos somos recolectores de datos". Las personas responsables del proceso de evaluación deberían recordar esto al momento de determinar los métodos de recopilación de datos. Debido a que los recursos de recopilación son a veces limitados, los planificadores y los estados mayores deben buscar establecer un equilibrio entre los recursos utilizados para la recopilación de datos y los recursos utilizados para otras tareas militares. - b. La Figura D-B-1 brinda algunos ejemplos de métodos de recopilación de datos y ventajas y desventajas asociadas. # 4. Asignar Responsabilidad para la Recopilación de Datos a. El estado mayor debería normalmente asignar como responsables de la recopilación de datos de cada elemento de recopilación de datos particular en la matriz de recopilación a cada unidad u organización individual. En algunos casos, un individuo podría ser el responsable de uno o más indicadores. #### Métodos de Recopilación de Datos Método de Recopilación de Descripción Ventajas Desventajas Datos Encuesta Militar Un cuestionario seleccionado v Facilidad para determinar las tareas Respuesta a temas que pueden planificado a cargo de fuerzas de las fuerzas militares. tener una inclinación humana por militares. Movilidad Superior. percepción negativa del ejército. Capacidad de acceso a ntornos Fuerzas militares que no tienen complejos. capacidades específicas en la Bueno para recopilar datos realización de encuestas. cualitativos originales. Las encuestas realizadas por Puede incluir tareas complicadas Encuesta Una lista de preguntas seleccionadas organizaciones independientes para organizaciones no militares y planificadas sobre temas realizada pueden ser más imparciales. y un costo financiero adicional. por personas o grupos no militares Menor carga para el Ejército. Las organizaciones no militares (por ejemplo, organizaciones de Se pueden utilizar especialistas en pueden haber reducido su caridad, no gubernamentales o capacidad de acceso a entornos encuestas especialistas). compleios. Se le consulta a un grupo de Esto posibilita la recopilación de Requiere de un buen facilitador, Muestreo personas su percepción, opinión y lo actitudes, pensamientos y datos que esté capacitado. que piensa sobre un tema de interés. anecdóticos más profundos. Es difícil sacar conclusiones que Las preguntas son realizadas a un La dinámica grupal facilita la representen la visión popular. grupo interactivo en el que los generación de ideas. Se limita la posibilidad de repetir participantes tienen la libertad de A los participantes no se les pide leer la recopilación de datos a través hablar unos con otros o escribir, sino que la encuesta se del tiempo basa en la comunicación oral Entrevista Estructurada Es un debate planificado, con un A veces se toma información más útil Las entrevistas pueden llevar objetivo establecido y con un sujeto, que la que se obtiene en una mucho tiempo. caracterizado porque los objetivos del encuesta. Pueden requerir la intervención debate están predeterminados y Se pueden utilizar distintos métodos: de un encuestador o transcriptor registrados en la matriz de personalmente, correo electrónico, adiestrado. recopilación de datos video conferencia, etc. Brinda la oportunidad de probar y explorar ideas en profundidad. Es un grupo de observaciones Un buen enfoque para descubrir Las observaciones estructuradas Observación específicas recopiladas durante el Estructurada conductas pueden llevar mucho tiempo. trabajo de rutina, seguido de Distintas inclinaciones humanas Interrogatorio preguntas formales o solicitudes de según sus percepciones. información sobre las observaciones en un determinado momento. Limita la oportunidad de informar Informe de Situación Es un informe con un formato Incluye cierta información estándar que ayuda en la coherencia de la datos no estándar, o de realizar Militar determinado que tiene la intención de brindar información predefinida en realización del informe. cambios a los formatos de los Es parte usual del negocio militar en informes para obtener datos relación con un evento específico o lugar de una carga adicional. específicos para una misión. con una actividad específica, o un informe de rutina (relacionado con un momento específico). Se necesita más tiempo de Se ahorra tiempo y recursos en la Recopilación Es la recopilación de datos Automática en las automática y su análisis en recopilación de datos. análisis para poder evaluar los Redes aplicaciones o software libre (por datos obtenidos ejemplo, Rich Site Summary (Sitio de Los métodos automáticos Resumen de Datos), datos de pueden recopilar demasiada información o muy poca, o mercado en línea, redes sociales, pueden omitir información informes sobre países) o en aplicaciones o software privado. Recopilación Manual La recopilación de datos puede ser La recopilación manual de La observación manual (por ejemplo, más profunda, con un cierto análisis datos lleva tiempo. en las Redes mediante la lectura de documentos, que se realiza en forma simultánea con eventos que requieren registro. Figura D-B- 1. Métodos de Recopilación de Datos fotocopiado de documentos obtenidos en las redes con acceso público o privado). su recopilación. D-B-4 - b. Codificar a los responsables es importante por las siguientes razones: - (1) Asignar responsabilidad aumenta la posibilidad de que se cumpla la tarea. - (2) Se identifica claramente y se comunica la cadena de informes. - (3) En caso de que se necesiten datos, el analista puede preguntar en forma directa a la persona, unidad u organización responsable de esos datos. - (4) Facilita el archivo y el análisis de datos. - (5) Si la tarea de recopilación de datos queda en manos de personas u organizaciones que están fuera del ejército, se utiliza una marca que determina una acción a seguir para establecer un vínculo con dichas personas u organizaciones. - (6) Si los datos provienen de una organización que podría no cumplir con la entrega de dichos datos, entonces se utiliza una marca para buscar una fuente alternativa de datos o hasta un indicador alternativo. # 5. Plazos de Recopilación de Datos e Informes Los planificadores y el personal, con la guía del comandante, deben determinar los vencimientos para la recopilación de datos y la presentación de informes. - a. Frecuencia de la Recopilación de Datos. Para cada indicador, determinar la cantidad de veces (por ejemplo, en forma diaria, semanal, mensual) que se deben recopilar datos. - (1) ¿La frecuencia solicitada es proporcional al posible cambio observable? No tiene sentido registrar la cantidad de vuelos aéreos del enemigo por día si hay solamente unos pocos vuelos por mes. Contrariamente, si se está monitoreando la incidencia de una enfermedad altamente contagiosa en un campo de refugiados, las cantidades diarias podrían ser más adecuadas que el número de infecciones nuevas por mes. - (2) ¿La recopilación de datos podría estar influenciada por eventos importantes? Por ejemplo, mientras que los "ataques por mes" son suficientes en muchos casos, en el mes anterior a las elecciones regionales podría ser prudente la recopilación de "ataques por día". - a. **Frecuencia del Informe de Datos.** Se debe informar cuál es la periodicidad diaria, semanal, mensual, etc. en la que se deben enviar los informes a los usuarios identificados. Los datos deben ser informados a distintos usuarios con distinta periodicidad. - b. La periodicidad de la recopilación de datos y la periodicidad del envío de informes puede no ser la misma. Normalmente, la periodicidad de la recopilación de datos apoyará a la más periodicidad más frecuente de presentación de informes. Por ejemplo, el requisito de recopilación de datos diarios sobre la "cantidad de ataques" puede brindar apoyo al comandante que necesita informes sobre los "ataques por día" y también puede brindar apoyo a un requisito de un comandante superior que necesita "los ataques por semana" o los "ataques por mes". Intencionalmente en blanco D-B-6 JP 5-0 # APÉNDICE E. ADMINISTRACIÓN DE FUERZAS GLOBALES # 1. Propósito La GFM permite que el SecDef administre estratégicamente el empleo de la fuerza entre los CCDR. Esto se realiza por medio de tres procesos relacionados: asignación, repartición y distribución, como se describe en la Figura E-1. Estos procesos permiten que el SecDef administre estratégicamente las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos para completar misiones prioritarias asignadas a los CCDR que permitan al DOD cumplir con el propósito de la guía estratégica incluida en el DSR, la NMS, el UCP, la GEF y la Guía de Planeamiento de Defensa. Los procesos de asignación y distribución permiten que el SecDef pueda distribuir fuerzas al mando de los CCDR de una forma informada a los recursos a la vez que les permite evaluar los riesgos relativos a operaciones y misiones actuales; potenciales contingencias futuras, así como la disponibilidad, listeza y salud de la fuerza en la actualidad y en el futuro. En función de la cantidad de fuerzas empleadas a nivel global, la GFM asesora a los CCDR sobre la capacidad de los Servicios para el despliegue de fuerzas para que los CCDR puedan hacer frente a potenciales contingencias en el futuro. La GFM además evalúa las deficiencias de potenciales contingencias actuales y futuras, mitiga deficiencias actuales e informa acerca de los procesos de desarrollo de fuerzas de los Servicios. ![](_page_298_Figure_3.jpeg) Figura VII-1. Administración de Fuerzas Globales - a. **Asignación.** Cumple con las disposiciones del Artículo 162, Título 10, Departamentos Militares, USC, en cuanto a la responsabilidad de asignar fuerzas específicas a los CCDR o al Elemento de los Estados Unidos, Comando de Defensa Aeroespacial Norteamericano, de acuerdo con las órdenes del SecDef para realizar las misiones asignadas a esos comandos. Los CCDR ejercen un comando combatiente (autoridad de mando) sobre las fuerzas que les fueron asignadas. La asignación de fuerzas se realiza anualmente y se documenta en la GFMIG. La misma se publica cada dos años, los años pares, en la GFMIG y los años en que la misma no se actualiza, se publica en un memorando por separado. - b. Asignación. En virtud del Artículo 162, Título 10, USC, "(3) Una fuerza asignada a un CCMD o el elemento de los Estados Unidos del Comando de Defensa Aeroespacial Norteamericano, conforme a este artículo, puede ser transferido desde el comando al que fue asignado únicamente (A) por autoridad del SecDef; y (B) conforme a los procedimientos establecidos por el Secretario y aprobado por el Presidente". Según dicha autoridad, el SecDef asigna fuerzas entre los CCDR. El proceso de asignación adapta la distribución de fuerzas entre los CCDR para hacer frente a los requerimientos de fuerzas en apoyo a las operaciones actuales y a los planes de campaña para mitigar el riesgo militar y estratégico a corto plazo. Las decisiones del SecDef de asignar fuerzas se publican en la DEPORD anual del CJCS denominado GFMAP y sus anexos asociados. Al transferir las fuerzas, el SecDef especificará la relación de mando que el CCDR receptor ejercerá y que el CCDR cedente otorgará. Los CCDR solicitan personal de aumento individual conjunto, cuando sea necesario, para contar con los hombres necesarios en el cuartel de la JTF. El SecDef asigna estos requerimientos de la JIA y las órdenes correspondientes aparecen en el GFMAP. Hay una explicación detallada del proceso de asignación de la GFM en la GFMIG v en CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos v Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures). - c. **Repartición.** Las fuerzas repartidas proporcionan una apreciación de la capacidad de los Departamentos Militares que se puede esperar de manera razonable que estén disponibles durante los cronogramas generales. Esta apreciación informa y da forma al planeamiento informado de recursos del CCDR, pero no identifica las fuerzas que realmente pueden ser asignadas para utilizar si un plan pasa a la fase de ejecución. El mismo informa la evaluación de los jefes de mayor jerarquía acerca de planes en función del inventario de fuerzas, la capacidad de generación de fuerzas y su disponibilidad. La distribución depende necesariamente del número de fuerzas operativas, la listeza y la disponibilidad de las fuerzas, así como del número de fuerzas empleadas a nivel global. La GEF y la GFMIG proporcionan una guía estratégica sobre el proceso de repartición. La publicación CJCSI 3110.01, (U) 2015 Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) [(U) 2015 Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)], contiene una guía para la implementación de fuerzas distribuidas en el proceso de planeamiento. - d. **Departamentos Militares.** Las fuerzas de los Departamentos Militares necesarias para ejecutar las actividades institucionales del Servicio especificadas en el Título 10, USC, se consideran "no asignadas". Los Departamentos Militares tienen también la tarea de proporcionar fuerzas adiestradas y equipadas a los CCDR mediante el proceso de asignación. Estas fuerzas se denominan "Servicio retenido". # 2. Autoridades y Responsabilidades a. Guía Estratégica para la GFM E-2 JP 5-0 - (1) **Título 10, USC.** El Título 10, UCS, rige a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos y establece la organización del DOD, incluidos los Departamentos Militares y el Componente de Reserva; además, establece las responsabilidades y los requisitos reglamentarios. - (2) UCP. El UCP, aprobado por el Presidente, proporciona instrucciones a todos los CCDR, incluso sus misiones, responsabilidades y el AOR. - (3) **Guía para el Empleo de la Fuerza (GEF).** La GEF, aprobada por el Presidente y el SecDef, traduce los objetivos estratégicos de seguridad a nivel nacional en una herramienta de planeamiento integral en donde se establecen prioridades, la cual será utilizada por las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. Dicha herramienta consolida la guía de planeamiento de la campaña, la cooperación de seguridad, el GDP y la GFM. - (4) Guía de Implementación de la Administración de Fuerzas Globales (GFMIG). La GFMIG aprobada por el SecDef integra los procesos de asignación, distribución y repartición de fuerzas para aumentar la capacidad del DOD de administrar fuerzas desde una perspectiva global. Proporciona una guía y asigna responsabilidades para cumplir con los procesos de asignación, distribución y repartición, además contiene las tablas de Fuerzas para Comandos Unificados ("Fuerzas Para") que especifican la asignación de fuerzas. En los años en los que la GFMIG no se actualiza, las tablas de "Fuerzas Para" se publican por separado. - (5) CJCSI 3110.01, (U) 2015 Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) [(U) 2015 Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)]. El JSCP, aprobado por el CJCS, formula la política para completar tareas y misiones en función de capacidades militares a corto plazo. Implementa la guía de la política estratégica proporcionada en la GEF e inicia el proceso de planeamiento para el desarrollo de planes de campaña y de contingencia de máxima prioridad. El JSCP contribuye a las responsabilidades reglamentarias del CJCS que ayudarán al Presidente y al SecDef a proporcionar instrucciones estratégicas a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, además, explica las fuerzas repartidas. # b. Responsabilidades de las Partes Interesadas de la GFM - (1) **Secretario de Defensa (SecDef)** El Artículo 131, Título 10, USC, autoriza al SecDef a actuar como asistente principal del Presidente en todos los temas relacionados con el DOD. El SecDef es el responsable de dirigir la OSD en el desarrollo de guías y políticas del DOD. El SecDef es la autoridad que toma decisiones para la asignación y distribución de la GFM. - (2) **Jefe del Estado Mayor Conjunto (CJCS).** En los Artículos 152-153, Título 10, USC, se autoriza al CJCS a actuar como asesor militar principal del Presidente, del NSC, del HSC y del SecDef. El CJCS preside el JCS pero no ejerce el mando militar. El CJCS es la autoridad que toma decisiones en cuanto a la distribución de la GFM. El CJCS emite órdenes que implementan las instrucciones impartidas por el Presidente o por el SecDef. Ante la instrucción del CJCS, el JS lleva adelante las siguientes actividades de apoyo a la GFM: - (a) Según la GFMIG, el J-8 del JS elabora y publica las tablas de asignación de fuerzas/"Fuerzas Para" y las tablas de repartición. - (b) Según la GMIG, el J-3 del JS es responsable ante el CJCS por la conducción y coordinación del proceso de asignación de la GFM para validar y proporcionar las soluciones de suministro recomendadas para satisfacer los requerimientos de fuerzas de los CCDR, así como los requerimientos de la JIA que no puedan ser satisfechos con las fuerzas asignadas. El J-3 del JS es el líder del estado mayor que elabora y coordina el GFMAP GFMAP, ya que consolida las recomendaciones para la asignación del JFP para que el SecDef pueda tomar una decisión. El J-3 del JS realiza las tareas del JFP para las fuerzas convencionales responsables de identificar y recomendar soluciones de suministro de contingencia y ejecución, en coordinación con los Secretarios de los Departamentos Militares, los CCMD, las agencias del DOD, otros JFP y del JFM para todos los requerimientos individuales y de fuerzas. Los requerimientos de personal de aumento individual normalmente no se suministran en casos de contingencia. - (3) CCDR. Según los Artículos 161-168, Título 10, USC, un CCDR es responsable ante el Presidente y el SecDef por el cumplimiento de las misiones asignadas a su CCMD geográfico o funcional. Los CCDR cumplen con sus deberes bajo la autoridad, la dirección y el control del SecDef y proporcionan instrucciones fehacientes a las fuerzas y a los comandos subordinados asignados a su respectivo CCMD. Los CCDR tienen la autoridad necesaria para emplear fuerzas, dentro de sus CCMD para que lleven a cabo misiones asignadas al CCMD. Los CCDR actúan como el comandante que recibe apoyo para la ejecución de las misiones que se les asignaron, las cuales implican la responsabilidad de sincronizar enfrentamientos militares, actividades de cooperación relacionadas con la seguridad y las actividades de disuasión necesarias para lograr los objetivos deseados. Pueden ser simultáneamente comandante de apoyo para otra misión del CCDR. Las responsabilidades de la GFM de los CCDR incluyen lo siguiente: - (a) **FP.** Según la GFMIG, los CCDR con fuerzas asignadas son FP designados y desarrollarán y proporcionarán soluciones para el suministro de fuerzas mediante el J-35 del JS, o uno de los JFP, en respuesta a los requerimientos de fuerzas del CCDR. - (b) **JFP.** Según el UCP y la GFMIG, el Comandante, el Comando de Operaciones Especiales de los Estados Unidos (USSOCOM) sirve como la JFP para fuerzas de operaciones especiales. El Comandante, el USTRANSCOM, sirve como JFP para fuerzas de movilidad. Cada uno de ellos es el responsable de identificar y recomendar soluciones de suministro de fuerzas en coordinación con los Secretarios de Departamentos Militares, los CCDR, las agencias del DOD, otros FP y JFP, y el JFM con relación a requerimientos de fuerzas validados. - (c) **JFM.** Según la GFMIG, el Comandante de USSTRATCOM servirá como el JFM para fuerzas de defensa con misiles. En coordinación con el J-35 del JS y con el apoyo de los CCDR, el USSTRATCOM desarrollará de manera colaborativa y proporcionará recomendaciones de suministro relacionadas con requerimientos de fuerzas de defensa con misiles. - (4) Secretarios de Departamentos Militares. El Artículo 111, Título 10, USC, especifica los Secretarios de los Departamentos Militares como parte de la estructura ejecutiva del DOD. Responden ante el SecDef y están bajo su esfera de control y son los responsables de organizar, desarrollar y programar sus respectivos Departamentos Militares, de acuerdo con la política y con los objetivos de seguridad nacional. Las responsabilidades de la GFM de los Secretarios de Departamentos Militares incluyen lo siguiente: - (a) Según la GFMIG, los Departamentos Militares coordinan directamente con los CCMD, JFP y con el J-35 del JS el desarrollo de soluciones de suministro globales. Esta actividad la realizan actualmente los Departamentos Militares a través de organizaciones de FP de Servicio designadas. - (b) La asignación de fuerzas bajo la jurisdicción del DOD, como lo ordene el SecDef a los CCMD unificados y especificados o al Elemento de los Estados Unidos, Comando de Defensa Aeroespacial de Norteamérica para cumplir las misiones asignadas a dichos comandos. - (c) Preparan y despliegan fuerzas del Servicio entrenadas y equipadas a los CCDR para que lleven a cabo misiones asignadas a los CCDR. - (5) **Guardia Costera de los Estados Unidos (USCG).** Entre las responsabilidades de la GFM del USCG E-4 JP 5-0 se incluyen las siguientes: - (a) Según la GFMIG, el USCG coordina directamente con los CCMD y con el J-35 del JS el desarrollo de soluciones de suministro globales para las fuerzas del USCG. - (b) Normalmente, las fuerzas del USCG no están asignadas a los CCMD, sino que están distribuidas para su planeamiento por parte de los CCMD y son asignadas en el GFMAP mediante el proceso de la GFM. - (c) Preparan y despliegan fuerzas del USCG adiestradas y equipadas a los CCDR para llevar adelante misiones asignadas a los CCDR. - (6) **Agencias del DOD.** Según la GFMIG, las agencias del DOD coordinan directamente con los CCMD, JFP y con el J-35 del JS el desarrollo de soluciones de suministro globales recomendadas. # 3. Demanda Global La demanda de fuerzas se origina con los CCDR, dado que los mismos requieren fuerzas para ejecutar los planes de campaña, las operaciones, los ejercicios y otras actividades militares. Para tomar decisiones de riesgo informadas, el SecDef debe considerar todo el conjunto de fuerzas demandadas, la prioridad de cada operación o actividad militar y su impacto en la listeza y en la disponibilidad para responder de las restantes fuerzas. La demanda global se origina principalmente a partir de los CCDR, de la siguiente manera: - a. **Planes de Campaña.** Durante la ejecución de los planes de campaña de los CCDR, se requiere personal de aumento individual y conjunto para apoyar eventos y actividades que comprenden planes funcionales y TCP. Estas fuerzas requeridas se pueden reunir con fuerzas asignadas y/o distribuidas. La publicación CJCSM 3130.01, *Responsabilidades y Procedimientos de Planeamiento de la Campaña (Campaign Planning Procedures and Responsibilities)* detalla el planeamiento de la campaña. - b. **Operaciones de Contingencia.** Los CCDR requieren fuerzas y personal de aumento individual y conjunto para ejecutar operaciones. Las fuerzas requeridas se pueden reunir con fuerzas asignadas al CCDR o con fuerzas y personal de aumento individual y conjunto solicitado al SecDef y designado por este en el GFMAP. Sujeto a limitaciones de tiempo a causa de una crisis, las decisiones del SecDef relacionadas con la asignación de recursos se pueden efectuar mediante órdenes verbales del comandante. En todos los casos, las órdenes verbales deberán estar seguidas por una orden escrita, tan pronto como sea posible. - c. Planeamiento de Fuerzas Rotativas Los requerimientos de fuerzas asignadas y de personal de aumento individual y conjunto pueden durar durante un período que se extiende más allá de un único ciclo de despliegue. Los CCDR que reciben apoyo identifican las fuerzas duraderas requeridas y las solicitan mediante el proceso de asignación al SecDef para su aprobación. La publicación CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas y Procedimientos de Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), proporciona una guía detallada de planeamiento de fuerzas rotativas. - d. **Ejercicios Conjuntos.** Abarca todos los requerimientos de los CCDR para realizar ejercicios de máxima prioridad dirigidos por el CJC y el CCDR. Las fuerzas que participan en ejercicios conjuntos generalmente no son asignadas por el SecDef. Los Departamentos Militares proporcionan fuerzas como apoyo de ejercicios conjuntos del CCDR, según lo previsto en el Título - 10, USC, autoridad para llevar a cabo un adiestramiento. Las fuerzas suministradas para ejercicios conjuntos pueden ser asignadas luego para cumplir algún requisito operativo de fuerzas de prioridad más alta. La publicación CJCSM 3500.03, el Manual sobre Adiestramiento Conjunto para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Joint Training Manual for the Armed Forces of the United States) proporciona procedimientos detallados para el suministro de fuerzas para ejercicios conjuntos. - e. **Futuras Contingencias Potenciales.** Los planes del CCDR contienen requerimientos de fuerzas para responder a futuras contingencias potenciales. Al desarrollar estos planes, los CCDR consideran las fuerzas asignadas, las fuerzas distribuidas y la necesidad de solicitar fuerzas repartidas en caso de que se ejecute un plan. Además, los CCDR consideran la necesidad de solicitar fuerzas rotativas en caso de que se ejecute un plan. Los riesgos de estas futuras contingencias potenciales son considerados por los FP, JFP, JS, OSD, CJCS y por el SecDef al momento de suministrar fuerzas para responder ante operaciones actuales y eventos de campaña. # 4. Suministro El concepto de planeamiento controlado por la estrategia y de información de recursos, requiere el desarrollo de planes basados en la listeza de la fuerza a corto plazo. Los procedimientos de la GFM permiten realizar suposiciones y estimaciones proactivas de planeamiento de información de riesgos y recursos, además permiten tomar decisiones en cuanto a su ejecución con relación a las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos. Los requerimientos de fuerzas divididos en fases se documentan en un TPFDD. Dentro de la GFM, hay tres niveles de fuerzas que coinciden con los requerimientos, en función del estado final requerido: - a. **Identificación de Fuerzas Preferidas.** Como una suposición de planeamiento, los planificadores del CCMD identifican las unidades reales como las fuerzas preferidas necesarias para continuar el planeamiento y para evaluar la factibilidad de un plan. El número de fuerzas preferidas identificadas deberá estar dentro de las cantidades de esos tipos de fuerzas distribuidos. Las fuerzas preferidas son suposiciones de planeamiento únicamente y no indican que esas fuerzas serán suministradas ante alguna contingencia o ejecución. Aunque no sean las fuerzas preferidas, los planificadores de CCMD pueden considerar las capacidades disponibles en contratos actuales, en acuerdos diplomáticos y en órdenes de tareas que estén disponibles para planeamiento. - b. Suministro de Fuerzas en caso de Contingencia. El suministro de fuerzas en caso de contingencia lo realizan el J-35 del JS y los JFP como evaluación de la factibilidad del suministro. Normalmente, se realiza antes del IPR definitivo para la aprobación del plan y durante el proceso de evaluación del mismo, como parte de la evaluación de la capacidad conjunta de combate (JCCA) durante la preparación del plan de APEX y durante las funciones de planeamiento de evaluación del plan. El J-5 del JS proporciona una guía específica mediante una lista de suposiciones de suministro de fuerzas y factores de planeamiento contenidos en el mensaje del suministro de fuerzas en caso de contingencia. Las fuerzas de contingencia suministradas en consecuencia representan una imagen en determinado momento de la factibilidad del plan de suministro para los jefes de mayor jerarquía. La publicación CJCSI 3401.01, *la Evaluación Conjunta de la Capacidad de Combate (Joint Combat Capability Assessment)*, detalla el proceso de JCCA y la publicación CJSCM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), proporciona procedimientos detallados sobre el suministro de contingencia. - c. **Suministro de Fuerzas para Ejecución.** Durante la ejecución, el CCDR al que se le brinda apoyo puede utilizar las fuerzas que le hayan asignado para cumplir con los requerimientos de E-6 fuerzas para llevar adelante las misiones autorizadas. Estos requerimientos constituyen la demanda de fuerza asignada. En caso de requerirse fuerzas adicionales, el CCDR al que se brinda apoyo solicita dichas fuerzas mediante el proceso de asignación de GFM para consideración del SecDef. La decisión del SecDef de asignar fuerzas implica ponderar los riesgos del suministro de los FP con los riesgos operacionales tanto de las operaciones actuales como de las potenciales contingencias futuras. Las decisiones adoptadas por el SecDef se incluyen en el GFMAP como una orden a un FP para que suministre la fuerza. El FP identifica la unidad y emite las DEPORD, a través de la cadena de mando, a la unidad o al individuo en cuestión. La publicación CJCSM 3130.06, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures), incluye los procedimientos detallados para el suministro de fuerzas para las tareas de ejecución. Intencionalmente en blanco E-8 JP 5-0 # APÉNDICE F. OPCIONES FLEXIBLES DE DISUASIÓN Y OPCIONES FLEXIBLES DE RESPUESTA Las FDO y las FRO respectivamente se ejecutan ante una orden y brindan opciones escalables para responder ante una crisis. Los comandantes incluyen las FDO y las FRO como parte de sus planes para proporcionar opciones militares adaptables para que el SecDef o el Presidente puedan disuadir o responder ante una crisis. Ambas proporcionan la capacidad de aumentar la intensidad (intensificar hostilidades) o de disminuir la intensidad en función de una continua evaluación de las acciones y de la reacción de un adversario. Mientras que las FDO tienen como finalidad principal evitar que la crisis empeore y disminuir el nivel de hostilidades, las FRO generalmente tienen una naturaleza punitiva. # SECCIÓN A. OPCIONES DISUASIVAS FLEXIBLES # 1. General - a. Las FDO son acciones planeadas previamente, orientadas hacia la disuasión, diseñadas para dar una señal a un adversario y para influir en sus acciones. Las mismas se establecen para disuadir acciones antes de una crisis o durante ella. Si fuese necesario, se pueden utilizar las FDO para preparar futuras operaciones, reconociendo que las mismas pueden crear en buena medida un efecto disuasivo. - b. Las FDO se desarrollan para cada instrumento del poder nacional—diplomático, informativo, militar y económico—, pero son más eficaces cuando se combinan en todos los instrumentos del poder nacional. Las FDO facilitan la toma de decisiones temprana, la rápida disminución de hostilidades y la resolución de la crisis, ya que trazan una amplia gama de vías de respuesta interrelacionadas. - c. Las FDO proporcionan opciones a aquellas personas que tienen que tomar decisiones durante crisis emergentes y les permite aumentar gradualmente la presión para evitar provocar de manera no intencional un combate a gran escala y les permite desarrollar la situación y comprender mejor las capacidades y las intenciones de un adversario. Las FDO son elementos de los planes de contingencia que se ejecutan para aumentar el nivel de disuasión de las operaciones en curso de manera adicional, pero que están fuera de su alcance. - d. Hay ejemplos de FDO para cada instrumento del poder nacional en las Figuras F-1 a F-4. Objetivos clave de las FDO: - (1) Comunicar la fortaleza de los compromisos estadounidenses hacia obligaciones emanadas de tratados y hacia la paz y la estabilidad regional. - (2) Confrontar al adversario con costos inaceptables por su posible agresión. - (3) Aislar al adversario de vecinos regionales e intentar dividir la coalición adversaria. - (4) Mejorar rápidamente la correlación de fuerzas en el AOR sin precipitar una respuesta armada de parte del adversario. - (5) Desarrollar la situación sin provocar que el adversario comprenda mejor sus capacidades e intenciones. # Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Solicitadas por Vía Diplomática - Alertar e introducir equipos especiales (por ejemplo, diplomacia pública). - · Reducir lazos diplomáticos internacionales. - Aumentar la presión de grupos culturales. - Promover elecciones democráticas. - Iniciar procedimientos de evacuación de no combatientes. - Identificar los pasos necesarios para una resolución pacífica. - Restringir actividades de misiones diplomáticas. - Preparar o ejecutar el repliegue de personal de embajadas de los Estados Unidos. - Realizar las acciones necesarias para obtener apoyo de aliados y amigos. - Restringir viajes de ciudadanos estadounidenses. - Obtener apoyo mediante las Naciones Unidas. - Mostrar determinación a nivel internacional. # Figura VII-2 Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Solicitadas por Vía Diplomática e. La disuasión se basa en una percepción. Los Estados Unidos deben asegurarse de que los auditorios que se disuadirán estén en conocimiento de las acciones. # Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Informativas Solicitadas - Imponer sanciones sobre sistemas de comunicaciones y sobre la transferencia de tecnología de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR). - Proteger sistemas de comunicaciones amigas y recursos de recopilación de inteligencia (control defensivo del espacio, operaciones defensivas en el ciberespacio, seguridad de las operaciones, ciberseguridad). - Aumentar el nivel de conciencia pública del problema y del potencial conflicto. - Realizar declaraciones públicas acerca de la política de no proliferación. - Aumentar los sistemas de comunicaciones y la capacidad de procesamiento y transmisión de ISR - Interrumpir transmisiones satelitales de enlace descendente. - Hacer públicas infracciones cometidas al derecho internacional. - Hacer pública la mayor presencia de fuerzas, los ejercicios conjuntos, la capacidad militar. - Aumentar esfuerzos internacionales: - Influir en las personas del adversario que toman decisiones (políticas, militares y sociales). - Promocionar que se conozcan las misiones. - Aumentar las medidas dirigidas hacia las fuerzas militares oponentes. - Implementar técnicas de despiste por radiofaro, interferencia, interferencia electrónica e intrusión de activos informativos en el enemigo. - Mantener un diálogo abierto con los medios de comunicación Figura VII-3. Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Informativas Solicitadas F-2 # Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Militares Solicitadas - Aumentar la postura de listeza de las fuerzas en el lugar. - Actualizar el estado de alerta. - Aumentar los niveles de inteligencia, vigilancia y reconocimiento. - Iniciar o aumentar las acciones de demostración de fuerza. - Aumentar las actividades de entrenamiento y ejercicio. - Aumentar el nivel de apoyo de defensa a la diplomacia pública. - Aumentar las operaciones de información. - Desplegar fuerzas en un área operativa potencial o cercana a ella. - Aumentar las medidas de protección activas y pasivas. Figura VII-4. Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Militares Solicitadas # Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Económicas Solicitadas - Congelar o apoderarse de bienes inmuebles en los Estados Unidos, cuando sea posible. - Congelar activos monetarios en los Estados Unidos, cuando sea posible. - Congelar activos internacionales, cuando sea posible. - Incentivar a que instituciones financieras estadounidenses e internacionales restrinjan o cancelen transacciones financieras. - Incentivar a corporaciones estadounidenses e internacionales a que restrinjan transacciones. - Embargar bienes y servicios. - Aprobar sanciones comerciales. - Aprobar restricciones a la transferencia tecnológica. Figura VII-5. Ejemplos de Opciones Disuasivas Flexibles Económicas Solicitadas # 2. Descripción de Acciones Disuasivas - a. **Disuasión significa prevenir una acción no deseada de un adversario.** La disuasión es un estado mental provocado por la percepción del adversario de tres factores: la probabilidad de que se le nieguen los beneficios esperados de su acción, la probabilidad de que se le impongan costos excesivos por realizar la acción, y la aceptación de una restricción como alternativa. Estos efectos son el resultado del uso sincronizado y coordinado de todos los instrumentos del poder nacional. **Las FDO son opciones de respuesta orientadas hacia la disuasión** que se solicitan y pueden iniciarse en función de la evaluación de indicadores de mayores tensiones regionales. - b. Las FDO poseen dos propósitos básicos. En primer lugar, proporcionan un mensaje creíble y visible para moldear las percepciones del adversario sobre los costos y los beneficios de la actividad no deseada. En segundo lugar, posicionan a las fuerzas estadounidenses de una manera que facilita la implementación de los OPLAN/CONPLAN u OPORD en caso de que las hostilidades sean inevitables. Las mismos también facilitan tomar una decisión temprana, para lo cual plantean una amplia gama de vías de respuesta interrelacionadas que están cuidadosamente adaptadas para evitar la clásica respuesta "demasiado grande, demasiado rápido, o bien, demasiado poco o demasiado tarde". Las mismas se inician antes de una advertencia no ambigua o luego de ella. A pesar de que las mismas no tienen la finalidad de colocar en peligro a fuerzas estadounidenses en caso de que no funcione la acción de disuasión, el análisis de riesgo debería ser un paso inherente a la determinación de cuál FDO utilizar y de cómo y cuándo se debería usar esa FDO. Las FDO tienen la ventaja de disminuir hostilidades si cambia la situación que precipita la FDO. # 3. Implementación de la Opción Disuasiva Flexible - a. El Presidente o el SecDef ordena la implementación de la FDO, y esa FDO en particular o alguna combinación seleccionada variará en cada situación. Su uso será coherente con la NSS. Las FDO se pueden usar de manera individual, en conjunto, secuencial o simultáneamente, pero se desarrollan principalmente para que sean utilizadas en grupos que optimizan los resultados integrados de todos los instrumentos diplomáticos, informativos, militares y económicos del poder nacional. Es fundamental que haya una gran coordinación continua con socios interagenciales y multinacionales para maximizar el impacto de las FDO. - b. Ante la ejecución de las FDO, el comandante y el estado mayor deben llevar adelante evaluaciones para determinar si es necesario modificar los objetivos del plan para ajustarlos a las nuevas condiciones en el OE. Es posible que la opción disuasiva haya evitado la intensificación de hostilidades o que se produzcan más agresiones sin volver a las condiciones previas al estado de crisis. En este caso, es necesario que los comandantes consulten con su jefatura para determinar nuevos objetivos. # SECCIÓN B. OPCIONES DE RESPUESTA FLEXIBLES ### 4. General Una FRO es un concepto de nivel operativo a estratégico que puede aumentar de intensidad fácilmente, proporciona opciones militares y posibilita que los líderes nacionales puedan tomar rápidas decisiones ante amenazas o ataques mayores contra la patria o los intereses estadounidenses. Las mismas se utilizan generalmente como respuesta ante acciones o amenazas terroristas # 5. Descripción de Opciones de Respuesta Flexibles - a. El propósito básico de las FRO es prevenir y/o responder a ataques perpetrados contra los Estados Unidos y/o contra sus intereses. Las FRO tienen como finalidad facilitar la toma de decisiones temprana, para lo cual se desarrolla una amplia gama de acciones posibles que se adaptan cuidadosamente para producir los efectos deseados, las cuales son congruentes con los objetivos de la política de seguridad nacional. Una FRO es el medio por el cual diversas capacidades militares se ponen a disposición del Presidente y del SecDef, con acciones apropiadas y adaptables a las circunstancias existentes, en reacción a alguna amenaza o ataque. - b. Las FRO se utilizan para abordar tanto amenazas específicas transregionales como amenazas mayores no específicas. Las FRO son operaciones que están diseñadas principalmente para prevenir ataques enemigos, además proporcionan al DOD el marco de planeamiento necesario para acelerar las instancias de autoridad y las aprobaciones necesarias para hacer frente a amenazas dinámicas y evolutivas. - c. Las FRO son desarrolladas como lo ordene el CJCS y mantenidas por los CCMD para hacer frente a una completa gama de posibles amenazas. Las FRO deberán apoyar tanto los objetivos regionales a largo plazo como la política de seguridad nacional. En principio, los CCMD desarrollan las FRO antes de la crisis, en función de la recopilación y del análisis de inteligencia F-4 JP 5-0 y del análisis de factores críticos, y luego se modifican y/o se perfeccionan o desarrollan en tiempo real. Las pautas correspondientes al contenido de la FOR se detallan en la Figura F-5. d. Las FRO no deberán limitarse a autoridades o aprobaciones actuales; sino que el planeamiento deberá basarse en las capacidades del DOD (medios explícitos, clandestinos, de baja visibilidad y encubiertos) para lograr los objetivos, independientemente del riesgo. Si bien, no es realista o prudente realizar un planeamiento totalmente sin restricciones, la intención de las FRO es proporcionar a los líderes nacionales una completa gama de opciones militares que incluyan aquellas prohibidas en el OE actual. Además, el planeamiento debe identificar los efectos esperados (para incluir efectos en terceros, socios y aliados), los recursos necesarios y los riesgos asociados con cada opción. # Pautas de Contenido de las Opciones de Respuesta Flexibles - Identificar vulnerabilidades críticas del enemigo y blancos específicos para cada vulnerabilidad principal - Objetivos operativos - Efectos deseados - Tareas esenciales - Fuerzas y capacidades principales necesarias - Concepto de despliegue - Concepto de empleo que incluya la creación de fases, plazos, puntos de decisión principales y acciones de apoyo interagenciales esenciales - Concepto de sostenimiento - Tiempo estimado para lograr objetivos - Estado(s) finales militares - Recursos o desplazamientos esenciales para la ejecución - Otros cambios recomendados en la autoridad y aprobación requerida - Riesgos adicionales asociados con los enfogues de ejecución y mitigación # Figura VII-6.. Pautas de Contenido de las Opciones de Respuesta Flexibles - a. Las FRO se dividen en tres grandes categorías. Estas categorías de planeamiento determinan el alcance de los esfuerzos de planeamiento de la FRO: - (1) Prohibir a organizaciones terroristas o paramilitares de modo tal de negar a un subgrupo, a una afiliada y a un aliado o una red, la capacidad de funcionar con llegada, acceso y efectividad a nivel global. - (2) Interceptar un enclave seguro para negarle al enemigo, y a sus redes asociadas, la ubicación geográfica exacta y/o las bases de apoyo de dicho enclave seguro. - (1) Interceptar las capacidades de red críticas del enemigo para negarle capacidades funcionales específicas. # b. Características de la FRO - (1) Proporciona opciones militares a los líderes nacionales. - (2) CONOPS Militar a nivel operativo o estratégico. - (3) Proporciona un punto de partida para el planeamiento repetitivo. - (4) Escalable en función de la situación y de la guía del SecDef. - (5) Se centra en las vulnerabilidades críticas del enemigo. - (6) S encuentra dentro de la estrategia nacional y regional. - (7) Expansión deliberada y sincronizada de la campaña en lugar de una expansión dispar de desarrollo. - (8) Combinación de acciones directas e indirectas. - (9) Acción decisiva o condiciones fijas para operaciones relacionadas. - (10) Debe incluir una explicación del riesgo y de la probabilidad de que se intensifiquen las hostilidades. # 6. Implementación de Opciones de Respuesta Flexibles a. El motor de planeamiento para las FRO es el proceso de planeamiento de contingencia. En el caso de que el SecDef ordene la ejecución de una FRO, el CCMD al que se brinda apoyo iniciaría el planeamiento para determinar las opciones existentes o para desarrollar nuevas para el SecDef y para permitir que se obtengan los permisos y las aprobaciones necesarios para llevar adelante operaciones militares apropiadas con el fin de interrumpir amenazas terroristas y/o para responder a ataques contra los Estados Unidos o contra sus intereses. # b. Aplicaciones de FRO - (1) **Un desbaratamiento** se utiliza para hacer frente tanto a amenazas específicas, transregionales como a amenazas mayores no específicas. Las opciones de desbaratamiento se desarrollan para prevenir ataques enemigos. - (a) **Amenazas Específicas.** Las contingencias de desbaratamiento se disparan mediante inteligencia de advertencia específica o mediante planes de ataque identificados que se extienden en más de un AOR o que, de otro modo, requieren de integración global, como lo determine el CJCS. - (b) Amenazas No Específicas. También, el desbaratamiento se dispara a causa de indicaciones generales de amenazas terroristas, en ausencia de inteligencia factible contra una amenaza específica. Periódicamente, las evaluaciones de inteligencia indican que los efectivos del enemigo han aumentado a pesar de las operaciones actuales o que las preparaciones de un ataque terrorista han avanzado a punto tal que los líderes nacionales están dispuestos a considerar operaciones, acciones y actividades adicionales. - (2) **Respuesta.** Las contingencias de respuesta se disparan como consecuencia de un ataque exitoso o no efectuado contra los Estados Unidos o sus intereses. Si los esfuerzos fallan en la prevención, en el desbaratamiento o en la derrota de un ataque importante, las opciones de respuesta proporcionan rápidamente opciones flexibles y escalables contra todo el alcance del enemigo (consulte la Figura F-6). Los siguientes son ejemplos de la escalabilidad de una FRO. Las operaciones de cada categoría se pueden ejecutar de manera individual, simultánea o secuencial. - (a) **Respuesta Rápida.** La prioridad de esfuerzo es para demostrar la determinación de los Estados Unidos mediante la celeridad de la acción. Las respuestas rápidas serían en la mayoría de los casos golpes, incursiones, operaciones en el ciberespacio, así como IO unilaterales contra objetivos conocidos con bajo nivel de daños colaterales. - (b) **Respuesta Limitada.** Prioridad de esfuerzo significa atacar directamente a organizaciones a las que se les atribuye el ataque. El objetivo de esta categoría es maximizar la legitimidad percibida acerca de la respuesta de los Estados Unidos. La respuesta limitada F-6 demuestra control y es más probable conseguir cooperación internacional. Entre las desventajas se pueden mencionar un cronograma incierto debido a requerimiento de atribución y vulnerabilidad continua hacia redes que no están directamente asociadas con el ataque actual. # Escalabilidad de la Opción de Respuesta # Respuesta Rápida Demostrar Determinación #### Prioridad de Esfuerzo: Celeridad ## Ventajas: - Demostrar determinación - Menor impacto de las operaciones actuales # Desventajas: - Efecto estratégico limitado - Es más probable que sea letal por naturaleza - Probable reacción internacional negativa # Respuesta Limitada Apuntar a los que son Directamente Responsables #### Prioridad de Esfuerzo: Legitimidad por atribución # Ventajas: - Respuesta que apunta directamente a los responsables - Demuestra control - Es más probable obtener cooperación internacional # Desventajas: - Cronograma incierto - Una operación permanente puede requerir la reasignación de recursos # Respuesta Decisiva Derrotar a las organizaciones Extremistas Violentas #### Prioridad de Esfuerzo: Ataque directo al centro de gravedad del enemigo ## Ventajas: - Proactiva en lugar de reactiva - Apunta hacia vulnerabilidades críticas del enemigo - Mayor impacto sobre el enemigo ## Desventajas: - Potencial para desestabilizar la región de enfoque - Percepción de reacción excesiva por parte de los Estados Unidos Figura F-6. Escalabilidad de la Opción de Respuesta Flexible (a) **Respuesta Decisiva.** Prioridad de esfuerzo significa atacar al COG operativo del enemigo para lograr un desbaratamiento a largo plazo de su capacidad operativa. Esta categoría es proactiva en lugar de reactiva y persigue un mayor impacto a largo plazo sobre el enemigo o derrotarlo. Entre las desventajas se pueden mencionar la percepción de una reacción excesiva por parte de los Estados Unidos, con posibles consecuencias negativas en la opinión pública y la potencial provocación de varias clases de respuestas en represalia. Intencionalmente en blanco F-8 JP 5-0 # APÉNDICE G. COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN La técnica más frecuente para la comparación de los COA es la comparación numérica ponderada, la cual utiliza criterios de evaluación para determinar el COA preferido basado en el juego de guerra. Los COA no se comparan entre sí directamente hasta que cada COA sea considerado de manera independiente con relación a los criterios de evaluación. Los CCDR pueden ordenar algunos de estos criterios, pero la mayoría de ellos son desarrollados por el JPG, como se detalla en el Capítulo V, "Proceso de Planeamiento Conjunto". A continuación hay ejemplos de métodos comunes. # 1. Técnica de Comparación Numérica Ponderada - a. El ejemplo que figura a continuación proporciona un método numérico para diferenciar los distintos COA. Los métodos numéricos, con frecuencia, son matemáticamente deficientes y pueden conducir a realizar conclusiones incorrectas o falsas (en particular, dadas las asignaciones numéricas que son inherentemente subjetivas). Los planificadores experimentados evitan la metodología de comparaciones numéricas de COA dado que las consideran demasiado simplistas. Los valores reflejan la preferencia relativa de cada COA dentro de cada criterio. Todos los criterios fueron ponderados para reflejar su relativa preferencia entre sí (Figuras G-1 y G-2). - b. Recordar la ponderación de cada criterio determinado en el análisis del COA. El jefe del estado mayor responsable del área funcional califica a cada COA mediante dichos criterios. La multiplicación de la puntuación por la ponderación da como resultado el valor del criterio. El jefe del estado mayor luego suma todos los valores. El miembro del estado mayor no debe representar este método numérico simplificado como el resultado de un análisis matemático riguroso. La comparación de COA por criterio es más precisa que la comparación de valores totales. - (1) Los criterios de evaluación son aquellos seleccionados mediante el proceso que se describe en el Capítulo V, "Proceso de Planeamiento Conjunto". - (2) Se pueden ponderar los criterios de evaluación. Los criterios más importantes obtienen la calificación numérica más alta. Los criterios menos importantes son ponderados con números progresivamente más bajos. - (3) El número más alto es el mejor. El mejor criterio y las calificaciones más ventajosas del COA son aquellos que poseen el número más alto. Los valores reflejan las fortalezas y las debilidades relativas de cada COA. - (4) Cada sección del personal lo hace por separado, quizás mediante el uso de distintos criterios de comparación de COA. El estado mayor luego arma y llega a un consenso respecto del criterio y de las ponderaciones. El subcomandante del COS o JTF debe aprobar las recomendaciones del estado mayor en relación a los criterios y a las ponderaciones para garantizar que estén completos y sean coherentes en todas las secciones del estado mayor. # 2. Técnica Comparativa Numérica No Ponderada Es igual que el método anterior, salvo que los criterios no son ponderados. Nuevamente, el número más alto es el mejor de cada uno de los criterios. # Ejemplo de Comparación Numérica | | | Curso de Acción | | | | | | |---------------------------------------|-------------|-----------------|----------|---------------|----------|---------------|----------| | | | СО | A 1 | COA 2 | | COA 3 | | | Criterios | Ponderación | Clasificación | Producto | Clasificación | Producto | Clasificación | Producto | | Explota la maniobra | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | 1 | 2 | | Ataca los COG | 3 | 2 | 6 | 3 | 9 | 1 | 3 | | Integra la maniobra y la interdicción | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | 1 | 2 | | Explota el engaño | 2 | 1 | 2 | 2 | 4 | 3 | 6 | | Brinda flexibilidad | 2 | 1 | 2 | 3 | 6 | 2 | 4 | | CSS (mejor uso del transporte) | 1 | 3 | 3 | 2 | 2 | 1 | 1 | | Total | | 12 | | 15 | | 9 | | | Total ponderado | | | 23 | | 31 | | 18 | NOTA: Cuanto más alto el número, mejor. - La intención del comandante de la fuerza conjunta explicó que el criterio más importante sea el de "atacar los COG del enemigo". Por lo tanto, asignar un valor de 3 para ese criterio y números más bajos para los demás criterios que el estado mayor diseñe (este es el criterio de ponderación). - Para atacar los COG del enemigo, el COA 2 fue calificado como el mejor (con un número de 3). Por lo tanto, COA 2 = 9, COA 1 = 6, y COA 3 = 3. - Luego de multiplicar la calificación del COA relativo por la ponderación otorgada a cada criterio y se suman las columnas de productos, el COA 2 (con una puntuación de 31) obtiene la calificación más apropiada según los criterios utilizados para evaluarlo. #### Leyenda COA curso de acción COG centro de gravedad CSS apoyo del servicio de combate Figura VII-7. Ejemplo de Comparación Numérica G-G-2 JP 5-0 Ejemplo n.º 2 Formato de la Matriz Comparativa del Curso de Acción Criterio de Pondera-COA 1 COA 2 COA 3 Evaluación ción Puntuación Ponderado Puntuación Puntuación Ponderado Ponderado 2 1.5 1.5 Sorpresa 2 3 6 1 2 2 4 Riesgo Flexibilidad 1 3 1.5 1.5 1,5 1.5 1 Represalia 1,5 1,5 3 3 1,5 1,5 1 3 3 Daño a la alianza 1,5 1,5 1,5 1,5 Fundamento legal 1 2 1 3 3 Apoyo externo 1 3 3 2 2. 1 1 1 2,5 2,5 2,5 2,5 1 1 Protección de fuerzas OPSEC 1 3 3 1,5 1,5 1,5 1.5 30 20 Total 16 NOTA: Cuanto más alto el número, mejor. Leyenda OPSEC seguridad de las operaciones COA curso de acción Figura VII-8. Formato de la Matriz Comparativa del Curso de Acción 3. Comparación Descriptiva Narrativa o Con Puntos Abreviados sobre Fortalezas y Debilidades o Ventajas y Desventajas Resumir la comparación de todos los COA analizando las fortalezas y las debilidades o las ventajas y las desventajas de cada criterio. Consulte las Figuras G-3 y G-4 para ver ejemplos. | Ejemplo de Criterios para Fortalezas y | | | | | | | |----------------------------------------|------------|-------------|------------|-------------|------------|-------------| | | Criterio 1 | | Criterio 2 | | Criterio 3 | | | COA 1 | Fortalezas | Debilidades | Fortalezas | Debilidades | Fortalezas | Debilidades | | COA 2 | Fortalezas | Debilidades | Fortalezas | Debilidades | Fortalezas | Debilidades | | COA 3 | Fortalezas | Debilidades | Fortalezas | Debilidades | Fortalezas | Debilidades | | Leyenda
COA curso de acción | | | | | | | Figura G-3. Ejemplo de Criterios para Fortalezas y Debilidades | Ejemplo de Comparación Descriptiva | | | | | | | | |------------------------------------|------------|-------------|--------------|-------------|--------------|-------------|--| | | Criterio 1 | | Criterio 2 | | Criterio 3 | | | | COA 1 | Ventajas □ | Desventajas | Ventajas □ □ | Desventajas | Ventajas □ □ | Desventajas | | | COA 2 | Ventajas □ | Desventajas | Ventajas □ | Desventajas | Ventajas □ □ | Desventajas | | | COA 3 | Ventajas □ | Desventajas | Ventajas | Desventajas | Ventajas | Desventajas | | | Leyenda COA curso de acción | | | | | | | | Figura G-4. Ejemplo de Comparación Descriptiva # 4. Comparación Positiva/Negativa/Neutral G-G-4 JP 5-0 Basar esta comparación en el alto grado de apoyo a los criterios seleccionados o que se ven reflejados en el COA. En general, esto se organiza como una tabla que muestra (+) para una influencia positiva, (0) para una influencia neutra y (–) para una influencia negativa. La Figura G-5 es un ejemplo. # 5. Comparación Descriptiva Se trata simplemente de una descripción de las ventajas y de las desventajas de cada COA. Consulte la Figura G-4. | Ejemplo de Comparación Positiva/Negativa/Neutral | | | | | | | | |--------------------------------------------------|-------------------------------------|--|--|--|--|--|--| | | Criterios COA 1 COA 2 | | | | | | | | | Apreciación de bajas + _ | | | | | | | | | Rutas de evacuación de bajas + | | | | | | | | | Instalaciones médicas adecuadas 0 0 | | | | | | | | | Flexibilidad + - | | | | | | | | Leyenda | | | | | | | | | COA curso de acción | | | | | | | | Figura G-5. Ejemplo de Comparación Positiva/Negativa/Neutral # APÉNDICE H. PLANES DE POSTURA # 1. Descripción general a. Los planes de postura son elementos clave de las campañas y de las estrategias del CCMD. Los mismos describen las fuerzas, las huellas y los acuerdos que el comandante necesita para ejecutar la campaña de manera exitosa. ## b. Planes de Postura - (1) Los GCC preparan los TPP, tal como lo ordene el GEF y el JSCP, los cuales bosquejan su estrategia en cuanto a la postura, vinculan objetivos nacionales y del teatro de operaciones con los medios necesarios para lograrlos, además identifican los requisitos y las iniciativas relacionados con la postura para lograr los objetivos de campaña. - (2) El TPP es el documento principal que se utiliza para defender cambios en la postura y para apoyar decisiones relacionadas con recursos, el proceso de administración de postura y las responsabilidades de supervisión departamentales. El mismo delinea el estado de la postura del CCMD, e incluye brechas, riesgos y los cambios necesarios justificados por la estrategia nacional y por el teatro de operaciones, además propone iniciativas para abordar desafíos. El estado de cumplimiento del CCMD respecto de la guía sobre la postura del GEF y del JSCP deberá estar claramente articulado. - (3) Los TPP del GCC abordan además los requerimientos de la postura de ultramar de otras partes interesadas del DOD en el teatro de operaciones. Partes interesadas incluye a otros CCMD geográficos, CCMD funcionales, Departamentos Militares, organismos del DOD y organismos no pertenecientes al DOD, además de las actividades de campo. Los GCC coordinan sus TPP con estas partes interesadas para incorporar sus requerimientos. - (4) Los CCMD funcionales preparan planes de postura para permitir las misiones asignadas y que se brinde apoyo a los GCC. El USSOCOM prepara un Plan Global de Postura de las Fuerzas Operativas Especiales, el USSTRATCOM prepara un Plan Maestro Estratégico de Infraestructura y el USTRANSCOM prepara su Plan Maestro de Infraestructura En Camino. Cada plan incluye una descripción narrativa estratégica de evaluación de las brechas de la postura, los riesgos asociados y las iniciativas de la postura recomendadas para abordar esas brechas o esos riesgos. Estos planes están coordinados con los CCMD geográficos para facilitar la consideración y la incorporación de requisitos funcionales en los TPP. # c. Proceso - (1) El GDP es administrado por el OUSD(P) y por el JS. Los planes de postura del CCMD y los planes maestros bosquejan la postura actual y proponen iniciativas de postura para un plazo de dos a cinco años y mayor. Los planificadores de campaña son informados por expertos en la materia sobre órdenes de acceso estratégico y operativo. A su vez, el enfoque estratégico y operativo del plan de campaña informa el plan de postura. - (2) El Consejo Ejecutivo de Postura Global (GPEC) es el órgano de gobierno de mayor jerarquía respecto la postura del DOD. El GPEC facilita la toma de decisiones respecto de la postura de los jefes de mayor jerarquía; permite que los CCMD, Departamentos Militares y Servicios, además de los organismos del DOD colaboren en el Planeamiento del GDP del DOD; y supervisa la implementación y evaluación de los planes de postura del DOD. El J-5 del JS, en coordinación con la OUSD(P), proporciona anualmente la guía de postura avalada por el GPEC para guiar el desarrollo de los planes de postura. ### 2. Elementos de un Plan de Postura - a. **Fuerzas.** Las fuerzas están compuestas por unidades, personal y recursos asignados, distribuidos y permitidos. Incluye fuerzas rotativas y de movilidad. Las mismas ejecutan la misión mediante actividades ofensivas, defensivas y de estabilidad. - b. **Huella.** La huella incluye ubicaciones perdurables, infraestructura de apoyo y equipos colocados de antemano. - c. **Acuerdos.** Los acuerdos proporcionan acceso, emplazamiento, ejecución legal de la misión, protección y relaciones que permiten que se establezca la huella y que las fuerzas ejecuten sus misiones. Por ejemplo, acuerdos de acceso, acuerdos con órdenes básicas, acuerdos de tránsito, acuerdos sobre el estado de fuerzas y tratados. # 3. Terminología sobre postura # a. Ubicaciones de la Postura de Defensa Global (GDP): - (1) **Ubicaciones de contingencia.** Una ubicación no perdurable fuera de los Estados Unidos que soporte y sostenga las operaciones durante las contingencias, nombradas o no, u otras operaciones cuando así lo indique la autoridad apropiada y sea categorizada por los requisitos de ciclo de vida de la misión como inicial, temporaria o semipermanente. - Ubicación perdurable. El DOD utiliza un léxico ya establecido para las ubicaciones de ultramar (en países extranjeros o en territorio estadounidense en ultramar) desde las cuales opera en el marco de GDP. Una ubicación es perdurable cuando el DOD tiene la intención de mantener el acceso a ella y utilizarla en un futuro cercano. Las ubicaciones perdurables juegan un papel fundamental para que el DOD despliegue o emplee a las fuerzas estadounidenses cuando y donde sea necesario, pero no necesitan tener una presencia de fuerza continua ni se trata de una estructura permanente sostenida o construida a través de las partidas presupuestarias de los Estados Unidos. Los CCDR serán los que designen a las ubicaciones como perdurables. El GPEC revisa y endosa la lista y la OSD valida dichas nominaciones en consulta con el DOS. Se considera perdurables a los siguientes tipos de sitios a los propósitos del USG: Ubicación de Seguridad Cooperativa (CSL), Sitio de Operaciones de Avanzada (FOS) y Base Principal de Operaciones (MOB). Los tres tipos de ubicaciones pueden estar compuestas por más de un sitio diferente. - (a) CSL. Ubicación perdurable de la GDP caracterizada por la presencia periódica de fuerzas estadounidenses rotativas, con escasa, o no permanente, presencia militar estadounidense ni infraestructura perteneciente a los Estados Unidos utilizada para una variedad de misiones y capaz de soportar los requerimientos de las distintas contingencias. Las CSL pueden dotarse de una pequeña presencia permanente de personal de apoyo asignado (ya sea militar o de un contratista). Por lo general, las CLS consisten en su mayoría de infraestructura de la HN, y la propiedad real de la CSL a menudo no pertenece a los Estados Unidos (es decir, no forma parte del inventario de las propiedades reales de los Estados Unidos). Sin embargo, las CSL pueden requerir infraestructura financiada por los Estados Unidos para cumplir con los requisitos operativos. Las CSL son puntos focales para las actividades de cooperación en seguridad y brindan acceso de emergencia, soporte logístico y un uso rotativo por parte de las fuerzas de operaciones. H-2 JP 5-0 Asimismo, pueden soportar un incremento en la presencia de la fuerza en caso de contingencias de duración limitada. - (b) **FOS.** Ubicación de la GPD caracterizada por una presencia sostenida de fuerzas estadounidenses rotativas, con infraestructura y comodidades respecto de la calidad de vida coherentes con esa presencia, capaz de brindar una base de avanzada para las misiones operativas y brindar soporte a emergencias regionales. El FOS es una propiedad que pertenece a los Estados Unidos y que puede disponer de una pequeña presencia permanente o de personal de apoyo asignado (militar o de un contratista). Los FOS a menudo brindan apoyo a los equipos, provisiones o fuerzas preposicionadas allí apostadas y pueden servir como un centro regional de apoyo para contingencias regionales. - (c) **MOB.** Ubicación perdurable de la GDP caracterizada por una presencia permanente de fuerzas estadounidenses, con una sólida infraestructura que, por lo general, incluye mando y control (C-2), fuertes medidas de protección de la fuerza, instalaciones reforzadas y buenas comodidades respecto de la calidad de vida, que, a menudo, incluyen instalaciones de apoyo para las familias. Las MOB son propiedad de los Estados Unidos y son ubicaciones que se utilizan primordialmente para adiestramiento y despliegue de los Estados Unidos en ultramar. Las MOB pueden brindar apoyo a operaciones a pequeña y gran escala y emergencias globales. - (3) **Ubicación en tránsito.** Término específico de la distribución global: un nodo intermedio fuera de la red de distribución de los Estados Unidos Continentales (CONUS). Brinda servicios de reabastecimiento de combustible, mantenimiento, recambio/descanso de tripulaciones o transferencia de carga/pasajeros para su movilización hacia su destino final. Estos nodos pueden gozar de una ubicación fija o temporaria. Las ubicaciones en tránsito pueden ser designadas como MOB, FOS o CSL. ### b. Otros términos - (1) **Iniciativa de Postura.** Cambio necesario en la GDP de los Estados Unidos que cumple con cualquiera de los siguientes criterios: - (a) Tiene importancia política. - (b) Incluye un cambio significativo de un elemento de la postura de defensa (fuerzas, huellas o acuerdos). - (c) Incluye un cambio significativo en la capacidad. - (d) Causa un impacto importante sobre los recursos. - (2) **Tiene importancia en las políticas.** Un cambio al GDP de los Estados Unidos que tenga significado para las políticas es aquel que podría, entre otras cosas, directa y significativamente afectar las relaciones exteriores o de defensa entre los Estados Unidos y otro gobierno; necesitaría de la aprobación, negociación o firma de la OSD o a nivel diplomático de un acuerdo internacional o de otro documento que se relacione con la presencia de fuerzas estadounidense en un país extranjero; causaría un importante incremento o reducción en la capacidad operativa o de sostenimiento de los Estados Unidos en una o más ubicaciones; o resultaría en la designación de una nueva ubicación perdurable o la redesignación de una ubicación perdurable existente (como un cambio de denominación en la Lista Maestra de Ubicaciones Perdurables). La frase "importancia política" debe ser interpretada en forma amplia en este contexto. La decisión por parte del USD(P) acerca de que un cambio en particular a la GDP de los Estados Unidos tiene importancia política es definitiva. (3) **Presencia.** La presencia es la ubicación física de fuerzas en una ubicación. La presencia puede ser permanente o temporaria. # 4. Formato de los Planes de Postura ### MUESTRA DE UN PLAN DE POSTURA - a. Resumen Ejecutivo - b. Narrativa estratégica. Esto debería reflejar el teatro de operaciones o la estrategia funcional preparada por el CCDR. - c. Fuerzas. - (1) Enfoque de la Postura de la Fuerza. - (2) Vacíos, riesgos e implicancias. - (3) Cambios recomendados en la fuerza. ## d. Huellas - (1) Enfoque sobre las huellas. Identificar el enfoque específico de la postura para la huella (por ejemplo, bases, ubicaciones) en la región. Discutir cómo la huella actual brinda apoyo a los objetivos nacionales y el teatro de operaciones. - (2) Vacíos y riesgos. - (3) Se requieren cambios en la huella. - (4) Ubicaciones de contingencia. ### e. Acuerdos - (1) Enfoque de los acuerdos. - (2) Estado de los acuerdos en vigencia. - (3) Vacíos y riesgos. - (4) Acuerdos en Desarrollo - (a) Estado de los Acuerdos en Desarrollo. - (b) Prioridad de la necesidad de los Acuerdos en Desarrollo. - (5) Acuerdos con la Nación Anfitriona. - (6) Acuerdos de ordenamiento básico (por ejemplo, contratos en vigencia u órdenes de tareas). - f. Temas políticos irresueltos - g. Apéndices. El TPP deberá incluir: H-4 - (1) Mapas del teatro de operaciones. - (2) Gráficos de las Huellas por Ubicación. - (3) Planillas de Resumen de Proyecto. - (4) Cambios en las Ubicaciones Perdurables. Para mayor información e instrucciones sobre el GDP y los planes de postura, consulte la Guía de Planeamiento de Postura del GPEC y documentos adicionales al JSCP, publicación CJCSI 3110.01, Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) [(U) 2015 Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)]. Intencionalmente en blanco H-6 JP 5-0 # APÉNDICE I. PLANES DE DISTRIBUCIÓN DEL TEATRO DE OPERACIONES # 1. Descripción general - a. Los TDP describen la red de distribución dentro de cada AOR de los CCMD (fuera de los Estados Unidos continental) según lo regido por el JCSP y la GEF. Estos documentos describen el canal de distribución desde el punto de necesidad hasta el punto de empleo. - b. El USTRANSCOM, en su calidad de sincronizador de la distribución global, proporciona una planilla de TDP en el *Plan de Campaña para la Distribución Global (Campaign Plan for Global Distribution)* y brinda asesoramiento y asistencia a los GCC sobre sus TDP en forma bienal. - c. Los TDP brindan un análisis detallado de distribución y movilidad del teatro de operaciones para contribuir a las operaciones actuales y futuras de planeamiento, da información al TCP y a otros planes, y asiste en la toma de decisiones de la distribución del teatro de operaciones. # d. Planes de distribución - (1) Los CCMD geográficos preparan los TDP, según las directivas de la GEF, el JSCP y el Suplemento sobre Logística del JSCP. Los TDP garantizan la suficiente capacidad de distribución en todo el teatro y la sincronización del planeamiento de distribución en toda la red de distribución global. La sincronización permite una distribución del teatro de operaciones de los GCC para brindar apoyo en el desarrollo de TCP y OPLAN. - (2) Los TDP de los GCC también deben ocuparse de los requisitos de distribución en ultramar de otros grupos de interés del DOD en el teatro de operaciones. Los grupos de interés incluyen otros GCC, los CCMD funcionales, los Departamentos Militares, los organismos del DOD y organismos no pertenecientes al DOD. Los GCC coordinan sus TDP con esos grupos de interés para incorporar sus requerimientos. # e. Proceso - (1) El Subsecretario de Defensa para Adquisiciones, Tecnología y Logística es responsable de establecer políticas para logística, mantenimiento y sostenimiento de todos los elementos del DOD. El USDP brinda la supervisión del Plan de Campaña para la Distribución Global. El *Plan de Campaña para Distribución Global* y los planes de distribución del CCMD trazan los temas de distribución actuales y propuestos para el corto, mediano y largo plazo. Los planificadores de campaña reciben información de los planes de postura que brindan las bases para que los expertos en temas de distribución diagramen la red de distribución a través de los TDP en sus AOR. - (2) El seminario anual de sincronización para el *Plan de Campaña para la Distribución Global* es el principal foro de gobernanza de la distribución del DOD. El seminario de sincronización facilita la resolución de los temas de distribución de los jefes de mayor jerarquía para el proceso de toma de decisiones con esfuerzo compartido entre los CCMD, los Servicios y los organismos del DOD para la implementación y evaluación de los planes de distribución del DOD. - (3) El Comandante, el USTRANSCOM, junto con la OUSD(P), brinda anualmente una evaluación de la distribución global en temas que afectan la red global de distribución. # 2. Elementos del Proceso de Distribución del Teatro de Operaciones. - a. El TDP contiene información detallada sobre la capacidad de distribución del teatro y de su interfaz con la red global de distribución para el OAR de los GCC. Ello refleja los medios físicos del teatro de operaciones, los procesos, las personas y los sistemas requeridos para la recepción, almacenamiento, estacionamiento y movimiento de fuerzas y materiales bélicos desde los puntos de origen hasta los puntos de empleo. El TDP proporciona inteligencia para el teatro de operaciones, así como información específica de transporte y capacidad en las LOC de puertos, aeropuertos, tierra y mar y de la infraestructura de distribución dentro del AOR. - b. La plantilla en el *Plan de Campaña para Distribución Global* brinda mayores detalles sobre las instrucciones de forma para los equipos de redacción de los TDP de los GCC. # 3. Formato para los Planes de Distribución La plantilla del TDP en el *Plan de Campaña para Distribución Global* sigue el patrón de la publicación CJCSM 3130.03, *Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) - Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance).* El USTRANSCOM es responsable por el movimiento estratégico desde el punto de embarque hasta el punto de desembarque. La interfaz de distribución con los GCC y los Servicios en el punto de necesidad hasta el punto de empleo es crucial para que el combatiente pueda mantener el ímpetu mientras consolida y reorganiza las fuerzas y/o los equipos. El TDP brinda una visión táctica de la red de distribución (física, de comunicaciones, información y financiera) incluyendo las consideraciones de despliegue específicas del teatro de operaciones. Las secciones son las siguientes: - a. BPLAN - b. Organización de tareas. - c. Inteligencia. - d. Operaciones. - e. Logística. - f. Operaciones oceanográficas y meteorológicas. - g. HNS. - h. Servicios médicos. - Informes. - j. Interagencia. - k. OCS. J-I-2 JP 5-0 # APÉNDICE J. **EQUIPOS ROJOS** ### 1. Antecedentes El empleo de equipos rojos contribuye a reducir los riesgos, evitar sorpresas, hallar oportunidades, incrementar la flexibilidad operativa, ampliar el análisis y mejorar la toma de decisiones. Los equipos rojos contribuyen con las organizaciones para que se adapten al cambio y mejoren el planeamiento militar y el análisis de inteligencia al estimular el pensamiento crítico y creativo. El JS ha recomendado el empleo rutinario de los equipos rojos. # 2. Panorama General de los Equipos Rojos - a. Todas las organizaciones, agencias del estado mayor y los grupos de trabajo que estudian los temas, arriban a conclusiones, trazan planes, desarrollan conceptos, producen inteligencia, crean escenarios, llevan a cabo experimentos, simulan adversarios, hacen recomendaciones o deciden sobre ciertos temas se pueden beneficiar con la presencia de los equipos rojos. Los equipos rojos pueden ayudar a cualquier miembro del personal a encuadrar un problema, cuestionar los supuestos, contrarrestar parcialidades institucionales, estimular el pensamiento crítico y creativo, y apoyar la toma de decisiones en cada organización. - b. Las fuerzas conjuntas deberían utilizar los equipos rojos para mejorar y complementar los procesos regulares y contribuir a garantizar que todos los aspectos de un problema clave sean comprendidos y que se considere el espectro completo de posibles opciones. - c. Las tareas implícitas incluyen el contrarrestar la influencia de la parcialidad y el error individual e institucional; proveer percepciones de las mentalidades, perspectivas y trazos culturales de los adversarios y otros actores importantes; ayudar a explorar las consecuencias no buscadas, los efectos resultantes y las amenazas y oportunidades no detectadas. Los equipos rojos reducen el riesgo al ayudar a las organizaciones a anticiparse, comprender, prepararse y adaptarse al cambio. # **TÉRMINO CLAVE** Equipo rojo: Elemento organizacional comprendido por miembros adiestrados y educados que brindan una capacidad independiente para explorar alternativas en su totalidad en planes y operaciones en el contexto de un ambiente operativo y desde la perspectiva de los adversarios, socios y otros. - d. El equipo rojo es un activo en recursos humanos especialmente adiestrado para brinda apoyo en la toma de decisiones, que puede utilizarse en la totalidad de las fuerzas conjuntas. El equipo rojo puede complementar a todos los esfuerzos analíticos y de resolución de problemas del estado mayor al actuar como "abogados del diablo" e inconformistas generalizados, pero normalmente se concentran en apoyar planes, operaciones e inteligencia. - (1) **Planes y Operaciones.** El equipo rojo brinda soporte para la planificación y ejecución de la misión. Esto incluye identificar vulnerabilidades, oportunidades y suposiciones defectuosas o no declaradas, ayudando así a garantizar que se entiendan todos los aspectos del OE y revisando en forma crítica las estrategias, los conceptos operativos, las apreciaciones, los planes y las órdenes. (2) **Inteligencia.** El equipo rojo complementa los esfuerzos de inteligencia a través de evaluaciones independientes y alternativas, y de diferentes interpretaciones de la información. Esto incluye revisiones críticas de productos de inteligencia, consideración de conjuntos de problemas desde perspectivas alternativas y contribución con especulaciones basadas en información cuando no se disponga de información confiable. # 3. El Apoyo del Equipo Rojo a la Planificación Conjunta - a. El apoyo a la planificación conjunta es una función fundamental del equipo rojo. Las organizaciones que planifican y ejecutan operaciones pueden utilizar equipos rojos para ayudarlos a pensar en forma crítica y creativa, y a considerar temas de planificación y COA desde perspectivas alternativas. El equipo rojo también puede ayudar al personal a evitar fuentes comunes de error. - b. El equipo rojo puede ser utilizado para apoyar casi en todos los aspectos del JPP. Sin embargo, la capacidad del equipo rara vez coincidirá con la escala de los requerimientos. Por ello, esta guía se enfoca en aquellas funciones donde los equipos rojos pueden tener mayor impacto en el planeamiento. La participación en el JPP, Paso 2 (Análisis de la Misión), es normalmente el uso más efectivo del equipo en el planeamiento conjunto. - c. El apoyo del equipo rojo al planeamiento conjunto usualmente se produce vía una participación activa en los grupos de planeamiento y en la producción de documentos e informes a medida que sustentan los esfuerzos de planeamiento. Cuando se trate de temas clave en los que puedan tener efectos muy abarcadores sobre el planeamiento, sería prudente hacer circular productos integrales y autónomos del equipo rojo para revisión del estado mayor. Cuando el equipo rojo sugiera alternativas a considerar, esas sugerencias deben ser sopesadas e incorporadas o descartadas según corresponda antes de finalizar los productos de planeamiento. Las observaciones críticas del equipo rojo pueden, a entera discreción de los planificadores, desarrollarse como planes adicionales. - d. Durante los esfuerzos de planeamiento multinacionales, los equipos rojos deben garantizar que los oficiales del estado mayor extranjero comprendan el rol del equipo rojo como "abogado del diablo", de modo que entiendan el propósito de la "perspectiva inconformista" del equipo. También debería notarse que algunos servicios extranjeros pueden tener su propio estilo de equipo rojo y que éstos pueden realizar contribuciones valiosas a los esfuerzos de planeamiento general una vez que los esfuerzos de sus propios equipos rojos se integren con aquellos de sus colegas de los Estados Unidos. - e. La apreciación estratégica se utiliza para preparar planes de campaña. Reúne todos los aspectos del OE del comandante y sienta las bases para el desarrollo de la estrategia funcional o del teatro de operaciones del CCMD. Proporciona la perspectiva del comandante acerca de los niveles operacional y estratégico del OE, los cambios deseados y necesarios para cumplir con los objetivos funcionales regionales especificados y con la visualización del comandante acerca de cómo alcanzar esos objetivos. Aborda una cantidad de temas fundamentales que pueden ser beneficiosos desde el escrutinio de un equipo rojo, tales como el análisis de todos los estados, grupos y organizaciones en el OE; una revisión de los factores geopolíticos, económicos y culturales de importancia; una evaluación de los desafíos estratégicos y operacionales que enfrentarán los CCMD; un análisis de oportunidades conocidas o anticipadas y una evaluación de J-2 JP 5-0 los riesgos inherentes al OE. Por ello, la apreciación estratégica en proceso debe ser revisada cuidadosamente por el equipo rojo. # 4. Actividades de Planeamiento Conjunto, Funciones y Productos - a. El planeamiento se trata mayormente de evaluar la inteligencia de amenazas y situaciones actuales o proyectadas. En general, no es práctico ni aconsejable que el equipo rojo ofrezca evaluaciones independientes y alternativas para cada apreciación de inteligencia, sino que, dentro de su capacidad, el equipo rojo debería revisar criteriosamente las evaluaciones y apreciaciones clave y, cuando corresponda, sugerir evaluaciones alternativas para alertar al estado mayor sobre oportunidades y amenazas no advertidas previamente que puedan requerir nuevas iniciativas de planeamiento. - b. El equipo rojo apoya todas funciones de planeamiento mediante una participación activa en los equipos de planeamiento y las revisiones críticas de los materiales de planeamiento en proceso. El equipo rojo debe participar de las etapas tempranas de las funciones de planeamiento para garantizar que el estado mayor tenga tiempo suficiente para considerar las sugerencias del equipo rojo antes de tomar decisiones clave. El equipo rojo no debe producir duplicados o materiales de planeamiento que estén en competencia, sino que debe buscar incorporar sus sugerencias a los productos finales del equipo de planeamiento. Sin embargo, en algunos casos, puede ser útil hacer circular "documentos de ideas" completos y autónomos para ayudar al personal a considerar temas específicos, pero nunca debe considerarse a esos documentos como críticas de los productos del equipo de planificación. - c. Apoyo a las IPR El planeamiento se facilita con IPR periódicas que brindan una canal ascendente y descendente de retroinformación que tomará forma y se perfeccionará a medida que se desarrolle el plan. Lo ideal es que antes de una IPR, el equipo rojo revise los borradores de los informes de IPR y documentos de su organización y ofrezca sugerencias, según corresponda. Las contribuciones más importantes del equipo rojo a cualquier plan nuevo se materializarán durante el análisis de la misión, aunque los preparativos para IPR posteriores pueden insumir más tiempo y recursos del equipo. - d. El equipo rojo debe integrarse plenamente al proceso de planeamiento y ayudar con el desarrollo inicial y revisión de los productos del JPP. Cuando el equipo rojo no pueda brindar apoyo a todos los aspectos de un esfuerzo de planeamiento específico, el comandante o J-5 establecerá las prioridades para el apoyo del equipo rojo. En la mayoría de los casos, el equipo rojo tendrá mayor impacto en el planeamiento durante el Paso 2 (Análisis de la Misión) y el Paso 4 (Análisis del COA y Juego de Guerra) del JPP. - e. Los roles posibles del equipo rojo en el planeamiento se detallan a continuación: - (1) **Paso 1 (Inicio del Planeamiento)** Los Comandantes en general brindan una guía de planeamiento inicial para los equipos de planeamiento. El equipo rojo usualmente participa en las revisiones de esas guías por parte del equipo de planeamiento y recomienda las mejoras al Comandante. # (2) Paso 2 (Análisis de la Misión) (a) Una sugerencia fundamental al análisis de la misión es la JIPOE. Si el equipo rojo no ha participado del proceso de la JIPOE, entonces debería conducir una evaluación independiente y alternativa del COG, las capacidades críticas y las vulnerabilidades críticas del adversario. Entonces, el equipo rojo debe ofrecer sus evaluaciones alternativas para que las consideren el estado mayor de inteligencia y los planificadores. - (b) Una tarea primaria del equipo rojo durante el análisis de la misión consiste en ayudar a los planificadores a encuadrar el problema, definir los estados finales deseados y evaluar los hechos conocidos y las suposiciones principales. El equipo rojo debe cuestionar las suposiciones débiles o los hechos sospechados, y a medida que se desarrolle la situación, considerar si esas suposiciones mantienen su validez. - (c) De ser posible, el equipo rojo debe determinar las limitaciones operativas, los criterios de finalización, el estado final militar, los objetivos militares y los criterios de éxito de la misión, brindar perspectivas alternativas y explorar cómo los puntos de vista culturales y la voluntad política pueden limitar las operaciones y las opciones. Además, el equipo también debe participar en el desarrollo de tareas especificadas, implicadas y esenciales, llevar a cabo un análisis de riesgo, redactar las CCIR y producir un borrador de la declaración de la misión. Si es posible, el equipo participará del informe en borrador del análisis de la misión y de la guía de planificación perfeccionada del Comandante. - (3) **Paso 3 (Desarrollo del COA).** El equipo rojo puede realizar contribuciones útiles al desarrollo del COA ayudando a los planificadores a expandir el rango de los COA bajo consideración. # (4) Paso 4 - (Análisis del COA y Juego de Guerra) - (a) Durante el análisis del COA, el equipo rojo debe advertir a los planificadores de las implicancias culturales potenciales asociadas con cada COA y debe contribuir a explorar las posibles consecuencias no deseadas y los posibles efectos de segundo y tercer orden relacionados con cada COA. - (b) Durante el juego de guerra del COA, el equipo rojo debe contribuir a que la simulada fuerza amiga y también la fuerza opuesta o adversario (célula roja) consideren el más variado rango de opciones durante sus respectivos movimientos. El equipo rojo debe también advertir a ambos bandos acerca de cómo sus movimientos son percibidos por los actores relevantes o cómo impactan en los eventos comodín. - (1) **Paso 5 (Comparación del COA).** La comparación del COA se considera a menudo una medición objetiva de los méritos relativos de los COA desarrollados y analizados en pasos anteriores. El equipo rojo puede participar en el desarrollo de los criterios de comparación de los COA y señalar aquellas áreas en que temas subjetivos o culturales pueden pesar más que factores tangibles y más fácilmente cuantificables. - (2) **Paso 6 (Aprobación del COA).** Los planificadores deben considerar incluir un resumen de comodines, consecuencias no deseadas y efectos de segundo y tercer orden en el informe de decisión del COA elevado al Comandante. # (3) Paso 7 (Desarrollo de una Orden o Plan) (a) Si la decisión indica desarrollar una orden y el equipo rojo ha estado participando activamente hasta este punto, entonces el desarrollo de la orden puede continuar sin más aportes del equipo rojo. Sin embargo, futuras revisiones deberán contar con el apoyo del equipo rojo. Si el equipo rojo no ha participado del planeamiento antes de este punto, el equipo deberá revisar las suposiciones y evaluar el impacto potencial de los factores culturales. Además, el equipo debe explorar las consecuencias no deseadas posibles, los efectos de segundo y tercer orden y los comodines. Revisar la orden en este punto puede ser extremadamente perjudicial. Por ello, si las revisiones del equipo rojo sugieren que existen fallas importantes, el planificador de mayor jerarquía debe ser advertido de ello. J-4 JP 5-0 - (b) Si la decisión consiste en elaborar un plan, entonces se requerirá de la continuidad de la asistencia del equipo rojo. El equipo debe participar en el desarrollo de apéndices, compatibilizando algunos temas, mensajes y medios de comunicación con las mentalidades de los actores importantes y se deberán explorar las posibles consecuencias no deseadas. El equipo también debe participar en el desarrollo de los elementos esenciales de los apéndices de información y de los anexos de evaluación, utilizando su conocimiento del OE para garantizar la importancia de las mediciones. - (c) El OE y la situación pueden desenvolverse mientras el plan está en elaboración y el equipo rojo debe permanecer atento a la aparición de amenazas, oportunidades, comodines y otros temas. Además, los planes en general abordan más temas, en mayor detalle, de lo que han sido tratados en los grupos de trabajo y pueden normalmente beneficiarse del apoyo del equipo rojo. - (d) El equipo rojo debe revisar las secciones clave del plan y ofrecer recomendaciones cuando las secciones estén aún en la etapa de elaboración. Si el equipo rojo no ha participado en los esfuerzos de planeamiento antes del informe con la decisión, el equipo rojo debe revisar sin falta esas secciones en proceso. - (e) Durante la elaboración del plan, puede resultar útil para el equipo rojo que circule un documento que consolide sus observaciones y preocupaciones. Este documento puede brindar descripciones completas y fundamentadas de temas que el equipo rojo haya mencionado previamente en grupos cerrados de trabajo o puede proponer nuevos temas que los planificadores deberán considerar. Los temas pueden incluir comodines potenciales y eventos de baja probabilidad y alto impacto, las posibles consecuencias no deseadas, efectos de segundo y tercer orden, amenazas y oportunidades no detectadas, entre otros. En algunos casos, puede ser prudente incluir este documento en el plan final como referencia para la ejecución de la misión o como soporte para revisiones de futuros planes. Sin embargo, en todos los casos, debe comprenderse que el propósito primario del documento consiste en apoyar el desarrollo del plan y no debe tomarse como una crítica al hecho consumado. - (f) Los planes completados se perfeccionan y ajustan con el paso del tiempo y ese perfeccionamiento continúa incluso luego de su ejecución. Durante el refinamiento y la adaptación, el equipo rojo asiste en la evaluación de la situación, el desarrollo de nuevas guías y en el apoyo continuo a los esfuerzos de planeamiento. # 5. Planificación Conjunta durante la Ejecución - a. El apoyo del equipo rojo durante el ensayo de la misión generalmente equipara a los juegos de guerra. Durante el ensayo, el objetivo primario consiste en probar el CONOPS y el COA. Cuando se ensaya el plan, el equipo rojo debe concentrarse en asistir al estado mayor a descubrir efectos no deseados, oportunidades y debilidades no detectadas previamente. Durante el ejercicio de práctica, el equipo rojo debe estar a tono con posibles evaluaciones y COA alternativos, que puede proponer luego del ensayo cuando el estado mayor está buscando activamente realizar mejoras o encontrar alternativas al plan. - b. El equipo de acción en caso de crisis (CAT) interviene durante las etapas iniciales de una crisis. A pesar de que no forma parte de su función de análisis crítico, el equipo rojo puede apoyar al CAT aportando su experiencia con interpretaciones alternativas de situaciones inciertas y dinámicas para encuadrar los problemas y ampliar la búsqueda de posibles respuestas. Un CAT normalmente utiliza procedimientos de toma de decisiones racionalizados y el modo de apoyo primario del equipo rojo consistirá en la participación activa en grupos de trabajo y no a través de producciones formales por escrito. - c. El planeamiento continúa a lo largo de la ejecución en tres sitios, cada uno enfocado en plazos distintos pero superpuestos: futuros planes, futuras operaciones y operaciones actuales. El equipo rojo juega papeles distintos en cada uno de ellos, pero debe concentrar normalmente sus esfuerzos en los planes futuros. - (1) Los planes futuros abordan la fase siguiente de las operaciones o las secuelas de la operación actual. Por lo general los conducen los J-5, el JGP o, en algunos comandos, por un elemento de planeamiento de largo alcance. Los planificadores futuros buscan oportunidades o desafíos que puedan requerir una revisión de la misión actual o un enfoque operacional diferente. El apoyo del equipo rojo a los planes futuros generalmente vendrá luego del provisto durante el Paso 2 (Análisis de la Misión) del JPP, pero en forma abreviada. - (2) Las futuras operaciones abordan derivaciones de las operaciones actuales en curso. Normalmente, las abordan los J-3 o, en algunos comandos, un elemento de planeamiento de operaciones. El apoyo del equipo rojo a futuras operaciones deberá ser semejante a los futuros planes, pero con horizonte temporal más truncado y con procesos más racionalizados. - (3) Las operaciones actuales tratan de temas inmediatos o a muy corto plazo relacionados con operaciones en curso. Las operaciones actuales se abordan normalmente a través del centro de operaciones conjuntas de la organización. Debido al ciclo de decisión acortado, las oportunidades del equipo rojo de influir sobre el modo de pensar del estado mayor podrán limitarse a brindar evaluaciones alternativas de aspectos seleccionados de la situación en curso. - d. En algunos comandos, algunos grupos de trabajo se utilizan para manejar el flujo de información a los tomadores de decisiones y para coordinar las decisiones periódicas dentro del ritmo de batalla de los cuarteles generales. Esos grupos de trabajo se denominan a menudo juntas, células, centros y grupos de trabajo. El equipo rojo debe dar apoyo a los siguientes grupos (o sus equivalentes) si existieran: - (1) Grupo de planeamiento de largo alcance. - (2) Elemento de Planeamiento de Operaciones. - (3) Grupo de trabajo para la sincronización de las comunicaciones del comandante. - (4) CAB. - a. La evaluación incluye dos tareas distintas: monitoreo de la situación y del progreso de las operaciones y evaluación de las operaciones según las MOE y MOP establecidas para determinar el progreso relacionado con los objetivos establecidos. Las interacciones dinámicas entre fuerzas amigas, adversarios adaptables y poblaciones pueden complicar la evaluación. Los comandantes deben ser sensibles a los cambios en el OE, incluyendo las variables políticas en el OE y sus áreas circundantes. - b. Durante la evaluación, el equipo rojo debe analizar la situación desde la perspectiva del adversario y otros participantes. La medida más importante para el éxito podría ser cómo el adversario evalúa su propia situación, más que si las fuerzas amigas están maximizando sus MOP y puntajes de efectividad. La evaluación de la operación, especialmente durante las operaciones de combate, deben sopesarse contra la perspectiva del enemigo de su propia condición, sus propios objetivos y su exclusiva mentalidad y cosmovisión. Aun si todas las mediciones de objetivos y evaluaciones retratan al enemigo como derrotado, él puede no creer que ha sido vencido. Por ejemplo, un enemigo que ha sufrido un desgaste extremo, pero todavía puede conducir operaciones I-6 ofensivas esporádicas, puede verse a sí mismo como heroico y triunfante, aun cuando las mediciones de los objetivos sugieran lo contrario. En general, el equipo rojo debe tener acceso a la misma información que los elementos de evaluación y cuando la evaluación del equipo rojo acerca de la mentalidad del enemigo arroje un cuadro bastante diferente de las conclusiones del análisis de la evaluación, los aportes del equipo rojo deben presentarse como complementarios de los análisis de evaluación. c. Como las evaluaciones y las observaciones se traducen en lecciones aprendidas, la perspectiva externa del equipo rojo puede ser invalorable. La relativa independencia del equipo a menudo contribuirá a detectar problemas y soluciones posibles que pueden no ser evidentes para los que están más cerca del problema. El equipo también estará menos inhibido para resaltar los problemas y proponer medidas correctivas que los elementos del estado mayor que puedan tener responsabilidad sobre el problema o que puedan estar obligados a implementar soluciones. # 6. Apovo del Equipo Rojo al Planeamiento de Inteligencia - a. El componente de inteligencia de APEX es el proceso del punto inicial (IP) y es conducido por las organizaciones dentro de un componente del DOD de la comunidad de inteligencia. Los procedimientos de IP son planeamiento conjuntos totalmente integrados y sincronizados. El proceso de IP consiste en una metodología para coordinar e integrar las capacidades disponibles de inteligencia para defensa a fin de cumplir con los requisitos de inteligencia del CCDR. Ello garantiza que el apoyo de inteligencia priorizado esté alineado con los objetivos del CCDR para cada fase de la operación. La Iniciativa de Inteligencia para la Defensa desarrolla productos (por ejemplo, DTA, evaluación de inteligencia del teatro de operaciones y el plan de apoyo a la inteligencia nacional) que se utilizan por la fuerza conjunta J-2 para brindar al JFC y al estado mayor un entendimiento de situación del OE. Los productos desarrollados por el J-2 del CCMD durante el IP incluyen apreciaciones de inteligencia y el Anexo B (Inteligencia). - b. Estos productos de inteligencia brindan apoyo sustantivo a la toma de decisiones de los jefes de mayor jerarquía mediante el planeamiento y la ejecución, por lo tanto, deben estar libres de errores analíticos y parcialidades organizacionales, y asegurar que se han considerado todas las interpretaciones alternativas razonables. Como tal, el equipo rojo debe utilizarse en la elaboración de esos productos. # APÉNDICE K. REFERENCIAS El desarrollo de la publicación conjunta (JP) 5-0 se basa en las siguientes referencias primarias: ### 1. General - a. Título 10, USC. - b. Título 22, USC. - c. UCP. - d. NSS. - e. PPD-1, Organización del Sistema del Consejo de Seguridad Nacional. - f. Guía de Planificación en 3D: Diplomacia, Desarrollo, Defensa (3D Planning Guide: Diplomacy, Development, Defense) de la USAID. # 2. Publicaciones del Departamento de Defensa - a. Estrategia de Defensa Nacional. - b. Revisión de Defensa Cuatrienal. - c. Memorando del Secretario de Defensa, Implementación del Mapa de Ruta de Planificación Adaptable II (Implementation of the Adaptive Planning Roadmap II), Marzo de 2008. - d. Guía para la Planificación Estratégica. - e e GFMIG FY 2016-2017 - f. Guía para el Empleo de la Fuerza (GEF) [Guidance for Employment of the Force (GEF)]. 2015-2017. - g. Directiva del Departamento de Defensa (DODD) 3000.06, Agencias de Apoyo al Combate (CSA) [Combat Support Agencies (CSAs)]. - h. DODD 3000.07, Guerra Irregular (IW) [Irregular Warfare (IW)]. - i. DODD 3000.10, Bases de Emergencia fuera de los Estados Unidos (Contingency Basing Outside the United States). - j. DODD 4500.09E, Administración de Transporte y Tráfico (Transportation and Traffic Management). - k. DODD 5100.01, Funciones del Departamento de Defensa y sus Componentes Principales (Functions of the Department of Defense and Its Major Components). - 1. DODD 5100.03, Respaldo del Cuartel General para Comandos Combatientes Comandos Unificados Subordinados (Support of the Headquarters of Combatant and Subordinate Unified Command). - m. DODD 5205.14, Política de Financiamiento del Departamento de Defensa para Enfrentar las Amenazas (Department of Defense Counter Threat Finance Policy). - n. Instrucción del Departamento de Defensa (DODI) 1100.22, Política y Procedimientos para Determinar la Mezcla de Mano de Obra (Policy and Procedures for Determining Workforce Mix). - o. DODI 3020.41, Apoyo al Contrato Operativo (OCS) [Operational Contract Support (OCS)]. - p. DODI 5000.68, Asistencia a las Fuerzas de Seguridad (SFA) [Security Force Assistance (SFA)]. - q. Estrategia del Departamento de Defensa para el Combate contra las Armas de Destrucción Masiva. - r. Diccionario de Términos Militares y Afines del Departamento de Defensa. # 3. Publicación del Departamento de Estado. Informe, Oficina del Coordinador para la Reconstrucción y la Estabilización, Departamento de Estado de los Estados Unidos, *Reconstrucción Post-Conflicto: Tareas fundamentales*. # 4. Publicaciones del Jefe del Estado Mayor Conjunto - a. CJCSI 2300.01D, Acuerdos Internacionales (International Agreements). - b. CJCSI 2420.01D, (U) Programa para la Libertad de Navegación de los Estados Unidos (United States Freedom of Navigation Program). - c. CJCSI 3100.01C, Sistema Conjunto de Planeamiento Estratégico (Joint Strategic Planning System). - d. CJCSI 3110.01J, (U) 2015 Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) [(U) 2015 Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)]. - e. CJCSI 3110.02H, (U) Objetivos, Guía y Tareas de la Planificación de Inteligencia (Intelligence Planning Objectives, Guidance, and Tasks). - f. CJCSI 3141.01E, Plan de Administración y Revisión de Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP) Planes Asignados (Management and Review of Joint Strategic Capabilities Plan (JSCP)-Tasked Plans). - g. CJCSI 3150.25F, Programa de Lecciones Conjuntas Aprendidas (Joint Lessons Learned Program). - h. CJCSI 3210.06A, Guerra Irregular (Irregular Warfare). - i. CJCSI 3401.01E, Evaluación Conjunta de la Capacidad de Combate (Joint Combat Capability Assessment). - j. CJCSI 3401.02B, Informe sobre la Disposición de la Fuerza (Force Readiness Reporting). - k. CJCSI 3500.01H, Política de Adiestramiento Conjunto para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Joint Training Policy for the Armed Forces of the United States). - 1. CJCSI 3500.02B, Programa Universal Conjunto de la Lista de Tareas (Universal Joint Task List Program). - m. CJCSI 5120.02D, Sistema de Desarrollo de la Doctrina Conjunta (Joint Doctrine Development System). - n. CJCSI 5714.01D, Política para la Divulgación de Información Conjunta (Policy for the Release of Joint Information). K-2 JP 5-0 - o. CJCSI 5715.01C, Participación del Estado Mayor Conjunto en Asuntos Interagenciales (Joint Staff Participation in Interagency Affairs). - p. CJCSI 8501.01B, Participación del Jefe del Estado Mayor Conjunto, Comandantes Combatientes, Jefe, Oficina de la Guardia Nacional y Estado Mayor en el Proceso de Planificación, Programación, Presupuestación y Ejecución (Chairman of the Joint Chiefs of Staff, Combatant Commanders, Chief, National Guard Bureau, and Joint Staff Participation in the Planning, Programming, Budgeting, and Execution Process). - q. CJCSM 3105.01, Análisis Conjunto de Riesgo (Joint Risk Analysis). - r. CJCSM 3122.02D, Sistema Conjunto de Planificación y Ejecución (JOPES), Volumen III, Desarrollo de Datos de Despliegue y Fuerza Gradual y Ejecución del Despliegue (Joint Operation Planning and Execution System (JOPES), Volume III, Time-Phased Force and Deployment Data Development and Deployment Execution). - s. CJCSM 3130.01A, Responsabilidades y Procedimientos de Planeamiento de la Campaña (Campaign Planning Procedures and Responsibilities). - t. CJCSM 3130.03, Planificación y Ejecución Adaptable (APEX) Formatos y Guía de Planeamiento (Adaptive Planning and Execution (APEX) Planning Formats and Guidance). - u. CJCSM 3130.06A, (U) Administración de Fuerzas Globales, Procedimientos y Políticas para la Asignación (Global Force Management Allocation Policies and Procedures). - v. CJCSM 3150.01C, Instrucciones Generales Conjuntas de la Estructura de Informes (Joint Reporting Structure General Instructions). - w. CJCSM 3314.01A, Planificación de Inteligencia (Intelligence Planning). - x. CJCSM 3500.03E, Manual sobre Adiestramiento Conjunto para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Joint Training Manual for the Armed Forces of the United States). - y. Estrategia Militar Nacional (U). # 5. Publicaciones Conjuntas - a. JP 1, Doctrina para las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos (Doctrine for the Armed Forces of the United States). - b. JP 1-0, Apoyo al Personal Conjunto (Joint Personal Support). - c. JP 2-0, Inteligencia Conjunta (Joint Intelligence). - d. JP 2-01.3, Preparación de la Inteligencia Conjunta del Ambiente Operativo (Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment). - e. JP 3-0, Operaciones Conjuntas (Joint Operations). - f. JP 3-05, Operaciones Especiales (Special Operations). - g. JP 3-07, Estabilidad (Stability). - h. JP 3-08, Cooperación Interorganizacional (Interorganizational Cooperation). - i. JP 3-09, Apoyo al Fuego Conjunto (Joint Fire Support). - j. JP 3-11, Operaciones en Ambientes Químicos, Biológicos, Radiológicos y Nucleares (Operations in Chemical, Biological, Radiological, and Nuclear Environments). - k. JP 3-12, Operaciones en el Ciberespacio (Cyberspace Operations). - 1. JP 3-13, Operaciones de Información (Information Operations). - m. JP 3-14, Operaciones Espaciales (Space Operations). - n. JP 3-16, Operaciones Multinacionales (Multinational Operations). - o. JP 3-20, Cooperación en Seguridad (Security Cooperation). - p. JP 3-22, Defensa Interna Extranjera (Foreign Internal Defense). - q. JP 3-24, Contrainsurrección (Counterinsurgency). - r. JP 3-30, Mando y Control de Operaciones Aéreas Conjuntas (Command and Control for Joint Air Operations). - s. JP 3-33, Cuartel General de la Fuerza de Tarea Conjunta (Joint Task Force Headquarters). - t. JP 3-34, Operaciones Conjuntas de Ingeniería (Joint Engineer Operations). - u. JP 3-35, Operaciones de Despliegue y Redespliegue (Deployment and Redeployment Operations). - v. JP 3-40, Ofensiva contra las Armas de Destrucción Masiva (Countering Weapons of Mass Destruction). - w. JP 3-41, Respuesta Química, Biológica, Radiológica y Nuclear (Chemical, Biological, Radiological, and Nuclear Response). - x. JP 3-60, Selección Conjunta del Objetivo (Joint Targeting). - y. JP 3-61, Asuntos Públicos (Public Affairs). - z. JP 4-0, Logística Conjunta (Joint Logistics). - aa. JP 4-01, El Sistema de Transporte de Defensa (The Defense Transportation System). - bb. JP 4-02, Servicios Conjuntos de Salud (Joint Health Services). - cc. JP 4-05, Planeamiento de Movilización Conjunta (Joint Mobilization Planning). - dd. JP 4-06, Asuntos Funerarios (Mortuary Affairs). - ee. JP 4-10, Apoyo al Contrato Operativo (Operational Contract Support). - ff. JP 6-0, Sistema de Comunicaciones Conjuntas (Joint Communications System). - gg. Doctrina Conjunta, Nota 2-13, Sincronización de las Comunicaciones del Comandante (Commander's Communication Synchronization). ### 6. Publicaciones del Servicio - a. Doctrina de la Fuerza Aérea Volumen III, Comando. - b. Anexo de la Doctrina de Fuerza Aérea (AFDA) 3-0, Operaciones y Planificación (Operations and Planning). - c. AFDA 3-05, Operaciones Especiales (Special Operations). - d. AFDA 3-12, Operaciones en el Ciberespacio (Cyberspace Operations). - e. AFDA 3-13, Operaciones de Información (Information Operations). K-4 JP 5-0 - f. AFDA 3-14, Operaciones Espaciales (Space Operations). - g. AFDA 3-17, Operaciones de Movilización Aérea (Air Mobility Operations). - h. AFDA 3-30, Comando y Control (Command and Control). - i. AFDA 3-70, Ataque Estratégico (Strategic Attack). - j. Documento de la Doctrina de la Fuerza Aérea 3-14.1, *Operaciones de Ofensiva Espacial* (Counterspace Operations). - k. Publicación doctrinaria del Cuerpo de Marines (MCDP) 1-2, En campaña (Campaigning). - 1. MCDP 5, Planificación (Planning). - m. Publicación de la Doctrina del Ejército3-0, *Operaciones Terrestres Unificadas (Unified Land Operations)*. - n. ADRP 3-07, Estabilidad (Stability). - o. ADRP 5-0, El Proceso de las Operaciones (The Operations Process). - p. FM 3-14, Operaciones Espaciales del Ejército (Army Space Operations). - q. FM 3-24, Insurrección y Contrainsurrección (Insurgencies and Countering Insurgencies). - r. FM 6-0, Organización y Operaciones del Comandante y el Estado Mayor (Commander and Staff Organization and Operations). - s. Publicación de la Doctrina Naval 1, *Guerra Naval (Naval Warfare)*. - t. Publicación sobre la Guerra de la Marina 3-62M, Bases en ultramar (Seabasing). - u. Sistema de Ejecución y Planificación de Operaciones y Movilización del Ejército (Army Mobilization and Operations Planning and Execution System). - v. Capacidades de la Marina y Plan de Movilización (Navy Capabilities and Mobilization Plan). - w. Plan de Capacidades del Cuerpo de Infantería de Marina y Plan de Movilización, Activación, Integración y Plan de Desactivación del Cuerpo de Infantería de Marina (Marine Corps Capabilities Plan and Marine Corps Mobilization, Activation, Integration, Deactivation Plan). - x. Plan de Movilización y Guerra de la Fuerza Aérea (Air Force War and Mobilization Plan). # 7. Publicación de Servicios Múltiples Publicación de Técnicas del Ejército 5-0.3 (Army Techniques Publication 5-0.3) / Publicación de Referencia del Cuerpo de Infantería de Marina 5-1C (Marine Corps Reference Publication 5-1C) / Tácticas de la Marina, Técnicas y Procedimientos 5-01.3 (Navy Tactics, Techniques, and Procedures 5-01.3) / Tácticas de la Fuerza Aérea, Técnicas y Procedimientos 3-2.87 (Air Force Tactics, Techniques, and Procedures 3-2.87), *Técnicas de Tácticas de Servicios Múltiples y Procedimientos para la Evaluación de las Operaciones (Multi-Service Tactics Techniques and Procedures for Operation Assessment*). # 8. Otras Publicaciones - a. Manual de Evaluación de la Organización del Tratado del Atlántico Norte. - b. Memorando de Entendimiento entre el Departamento de Defensa y el Departamento de Seguridad Interior sobre el uso de las Capacidades de los Guardacostas de los Estados Unidos y los Recursos para Apoyar la Estrategia Nacional Militar (Memorandum of Agreement between the Department of Defense and Department of Homeland Security on the Use of US Coast Guard Capabilities and Resources in Support of the National Military Strategy), 23 de mayo de 2008. K-6 JP 5-0 # APÉNDICE L. INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS ### 1. Comentarios del Usuario Se alienta a los usuarios en campo a enviar comentarios sobre esta publicación mediante el Formulario para Comentarios sobre la Doctrina Conjunta (Joint Doctrine Feedback Form) ubicado en: https://jdeis.js.mil/jdeis/jel/jp\_feedback\_form.pdf y enviarlo por e-mail a: js.pentagon.j7.mbx.jedd-support@mail.mil. Los comentarios deben referirse al contenido (precisión, nivel de utilidad, uniformidad y organización), a la redacción y a la apariencia. ### 2. Autoría El agente a cargo y el patrocinador de la doctrina del JS es el Director para Política y Planes Estratégicos (J-5). ### 3. Sustitución Esta publicación suplanta a la JP 5-0, *Planificación de Operaciones Conjuntas (Joint Operation Planning)*, del 11 de agosto de 2011. ### 4. Recomendaciones de cambio - a. Para enviar recomendaciones para realizar cambios urgentes y/o rutinarios a esta publicación, por favor complete el Formulario para Comentarios sobre la Doctrina Conjunta (Joint Doctrine Feedback Form) ubicado en https://jdeis.js.mil/jdeis/jel/jp\_feedback\_form.pdf y envíelo por e-mail a: js.pentagon.j7.mbx.jedd-support@mail.mil. - b. Cuando la junta administrativa de un estado mayor conjunto envía al CJCS una propuesta que podría cambiar la fuente de la información de un documento incluido en esta publicación, deberá adjuntar una propuesta de cambio. Los Servicios y las otras organizaciones deben notificar al Estado Mayor Conjunto J-7 cuando se inician cambios de esta índole. # 5. Lecciones Aprendidas El Programa de Lecciones Aprendidas Conjuntas (JLLP) tiene como objetivo principal mejorar la disposición y efectividad de las fuerzas conjuntas contribuyendo a mejorar la doctrina, organización, adiestramiento, material bélico, liderazgo y formación, personal, instalaciones y políticas. El Sistema de Información para las Lecciones Aprendidas Conjuntas (JLLIS) es un sistema de registro del DOD para lecciones aprendidas y facilita la recopilación, seguimiento, manejo, divulgación, resolución colaborativa y diseminación de las lecciones aprendidas para mejorar el desarrollo y la disposición de la fuerza conjunta. El JLLP se integra con la doctrina conjunta a través del proceso de desarrollo de la doctrina conjunta mediante la provisión de lecciones y lecciones aprendidas derivadas de operaciones, eventos y ejercicios. Todas estas sugerencias se incorporan a una doctrina conjunta y se institucionalizan para futuros usos, siendo este un objetivo fundamental del JLLP. Se hace una búsqueda rutinaria de las lecciones y las lecciones aprendidas y se incorporan a los JP preliminares a través de una dotación de personal formal para el proceso de desarrollo. El sitio web del JLLIS se puede encontrar en https://www.jllis.mil (NIPRNET) o en http://www.jllis.smil.mil (SIPRNET). # 6. Distribución de Publicaciones Se autoriza la reproducción local y el acceso a las publicaciones no clasificadas es irrestricto. Sin embargo, el acceso y la autorización para la reproducción de JP clasificados deben estar de acuerdo con el Manual 5200.01, Volumen 1 del DOD, *Programa de Seguridad de la información del DOD: Vistazo General, Clasificación y Desclasificación, (DOD Information Security Program: Overview, Classification, and Declassification)* y el Manual del DOD 5200.01, Volumen 3, *Programa de Seguridad de la Información del DOD: Publicación de Información Clasificada (DOD Information Security Program: Protection of Classified Information)*. ### 7. Distribución de Publicaciones Electrónicas - a. El J-7 del Estado Mayor Conjunto no imprimirá copias del JP para distribución. Las versiones electrónicas están disponibles en la Biblioteca Electrónica Conjunta [JDEIS Joint Electronic Library Plus (JEL+)] en https://jdeis.js.mil/jdeis/index.jsp (NIPRNET) y http://jdeis.js.smil.mil/jdeis/index.jsp (SIPRNET), o en el JEL en http://www.dtic.mil/doctrine (NIPRNET). - b. Una vez aprobados, los JP se divulgan fuera de los comandos combatientes, Servicios y Estado Mayor Conjunto. Los Agregados de Defensa puede requerir publicaciones conjuntas clasificadas mediante un pedido a la Agencia de Inteligencia de Defensa (DIA)/IE-3, 200 MacDill Blvd., Joint Base Anacostia- Bolling, Washington, DC 20340-5100. JEL CD-ROM. En caso de solicitud por parte de un miembro de la comunidad de desarrollo de la doctrina conjunta, el J-7 del Estado Mayor producirá y enviará un CD-ROM con las JP actuales. El CD-ROM de la Biblioteca Electrónica Conjunta (JEL) se actualiza al menos en forma semestral y puede recibirse localmente para su reproducción y uso en los comandos combatientes, Servicios y agencias de ayuda para el combate. M-L-2 JP 5-0 # GLOSARIO . PARTE I – ABBREVIATURAS, SIGLAS E INICIALES ADRP Publicación de referencia de la doctrina del ejército AFDA Anexo de la doctrina de la Fuerza Aérea AJA evaluación conjunta anual AJP Publicación conjunta aliada ALERTORD orden de alerta AOR área de responsabilidad APEX Planificación y Ejecución Adaptable BPLAN plan de base C2 comando y control CAB junta de evaluación del comandante CAT equipo de acción para crisis CCDR comandante combatiente CCIR pedido de información crítica del comandante CCDR comando combatiente CJCS Jefe del Estado Mayor Conjunto CJCSI Instrucción del Jefe del Estado Mayor Conjunto CJCSM Manual del Jefe del Estado Mayor Conjunto COA curso de acción COG centro de gravedad CONOPS concepto de operaciones CONPLAN plan conceptual CONUS Estados Unidos Continentales COS jefe del estado mayor CSA agencia de apoyo de combate CSL ubicación de seguridad cooperativa DCP plan de recopilación de datos DEPORD orden de despliegue DOD Departamento de Defensa DDO Directiva del Departamento de Defensa DODI Instrucción del Departamento de Defensa DOS Departamento de Estado DSM matriz de apoyo a las decisiones DSR revisión de la estrategia de defensa DST plantilla de apoyo a las decisiones DTA evaluación de la amenaza dinámica EXORD orden de ejecución FCC comandante combatiente funcional FCP plan funcional de campaña FDO orden flexible de disuasión FFIR pedido de información de una fuerza amiga FM manual de campo (Ejército) FOS sitio de operaciones de avanzada FP proveedor de fuerza FRAGORD orden parcial FRO opción de respuesta flexible FYDP Programa de Defensa para Futuros Años GCC comandante combatiente geográfico GDP postura global de defensa GEF Guía para el Empleo de la Fuerza GFM administración de fuerzas globales GFMAP Plan de Asignación para la Administración de las Fuerzas Globales GFMIG Guía de Implementación de la Administración de Fuerzas Globales GPEC Consejo Ejecutivo de Postura Global HN nación anfitriona HNS apoyo de la nación anfitriona HSC Consejo de Seguridad Interior ID identificación IP planificación de inteligencia IPR revisión en proceso IRC capacidad relacionada con la información ISR inteligencia, vigilancia y reconocimiento J-2 dirección de inteligencia de un estado mayor conjunto J-3 dirección de operaciones de un estado mayor conjunto J-5 Dirección de Planes de un Estado Mayor Conjunto J-8 Dirección de Estructura, Recursos y Evaluación de la Fuerza de un Estado Mayor Conjunto JCCA evaluación de capacidad conjunta de combate JCS Junta de Jefes del Estado Mayor JFC Comandante de la fuerza conjunta JFLCC Comandante del Componente Terrestre de la Fuerza Conjunta JFM administrador funcional conjunto JFP proveedor conjunto de la fuerza JIA aumento individual conjunto JIOC centro conjunto de operaciones de inteligencia JIPOE preparación de inteligencia conjunta del ambiente operacional JOA área de operaciones conjuntas JOPES Sistema Conjunto de Planificación y Ejecución de la Operación JP publicación conjunta JPEC planeamiento conjunto y comunidad de ejecución JPG grupo de planeamiento conjunto JPP proceso de planeamiento conjunto JRSOI recepción, estacionamiento, movimiento de avance e integración GL-2 JP 5-0 conjunta JS Estado Mayor Conjunto JSCP Plan de Campaña Estratégica Conjunta JSPS Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto JTF fuerza de tarea conjunta KLE participación del jefe principal LOC línea de comunicaciones LOE línea de esfuerzo LOO línea de operación LSA análisis de capacidad de apoyo logístico MCDP Publicación doctrinaria del Cuerpo de Infantería de Marina MNF fuerzas multinacionales MOB base principal de operaciones MOE medida de efectividad MOP medida de desempeño NAI área de interés designada OTAN Organización del Tratado del Atlántico Norte ONG Organización no gubernamental NMS estrategia militar nacional NSC Consejo de Seguridad Nacional. NSS Estrategia de Seguridad Nacional OA área de operaciones OCS apovo de los contratos operativos OE ambiente operacional OPLAN plan de operaciones OPORD orden de operaciones OPT equipo de planeamiento operacional OSD Oficina del Secretario de Defensa OUSD(P) Oficina del Subsecretario de Defensa para Políticas PIR requisito de inteligencia prioritario PLANORD orden de planificación PMESII político, militar, económico, social, de información y de infraestructura PPD Directiva de Política Presidencial PTDO orden de preparación para despliegue RATE perfeccionar, adaptar, terminar, ejecutar RFF pedido de fuerzas ROE reglas de enfrentamiento RUF reglas para el uso de la fuerza SAWG grupo de trabajo de evaluación estratégica SecDef Secretario de Defensa SGS declaración de guía estratégica SOP procedimiento operativo estándar TCP plan de campaña del teatro de operaciones TDP plan de distribución del teatro de operaciones TLA análisis de la logística del teatro de operaciones TLO descripción general de la logística del teatro de operaciones TMM transregional, multi-dominio, y multi-funcional TPFDD datos de despliegue y fuerza gradual TPFDL lista de despliegue y fuerza gradual TPP plan de postura del teatro de operaciones UCP Plan Unificado de Comando NU Naciones Unidas USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USC Código de los Estados Unidos USCG Guardia Costera de los Estados Unidos USD(P) Subsecretario de Defensa para Políticas USG Gobierno de los Estados Unidos USSOCOM Comando de Operaciones Especiales de los Estados Unidos USSTRATCOM Comando Estratégico de los Estados Unidos USTRANSCOM Comando de Transporte de los Estados Unidos WARNORD orden de advertencia GL-4 JP 5-0 # GLOSARIO . PARTE II—TÉRMINOS Y DEFINICIONES - **aceptabilidad** Criterios de revisión del plan para evaluar si el curso de acción contemplado es proporcional, si vale la pena el costo, es coherente con el derecho de guerra y posible de llevar a cabo militar y políticamente. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - Planificación y Ejecución Adaptable. Iniciativa del Departamento de Defensa de políticas, procesos procedimientos y estructuras de informes conjuntos apoyada por tecnología informática y de las comunicaciones utilizada por el planeamiento conjunto y la comunidad de ejecución para controlar, planificar y ejecutar actividades de movilización, despliegue, uso, sostenimiento, redespliegue y desmovilización asociadas con operaciones conjuntas. También llamada APEX. (Aprobado para reemplazo de "Sistema de Planificación y Ejecución Adaptable" y su definición en el Diccionario del DOS.) - **adecuación.** Criterios de revisión del plan para evaluar si el alcance y concepto de las operaciones planificadas pueden lograr la misión asignada y cumplir con la guía de planeamiento provista. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - orden de alerta. 1. Orden de planeamiento normalmente asociada con una crisis, emitida por el Jefe del Estado Mayor Conjunto, en representación del Presidente o del Secretario de Defensa, que proporciona una guía de planeamiento esencial y dirige el desarrollo, la adaptación o el perfeccionamiento de un plan u orden luego de que la autoridad a cargo aprueba un curso de acción militar. 2. Orden de planeamiento que brinda una guía de planeamiento esencial, dirige el inicio de un planeamiento luego de que la autoridad a cargo aprueba un curso de acción militar, pero no autoriza su ejecución. También llamada ALERTORD. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **asignación.** 1. Distribución de fuerzas y recursos limitados para su uso entre requisitos conflictivos. 2. Transferencia temporaria de fuerzas para cumplir con la demanda operativa de los comandantes combatientes, incluyendo requisitos de rotación y de capacidades o fuerzas (unidades o individuos) para responder a la crisis o emergencia que surja. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **repartición.** Cantidad de recursos y capacidades de fuerza provistos solo para propósitos de planeamiento, pero no necesariamente una identificación de las fuerzas reales que puedan asignarse para uso cuando un plan pasa a fase de ejecución. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **suposición.** Suposición específica en un ambiente operacional que se piensa es verdadera, en la ausencia de pruebas fehacientes, esencial para la continuación del planeamiento. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **fuerzas de aumento.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - datos listos para cargar Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **plan de base.** Tipo de plan operativo que describe el concepto de operaciones, fuerzas principales, concepto de sostenimiento y plazos anticipados para completar la misión sin anexos o datos de despliegue y fuerza gradual. También llamada **BPLAN.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **rama.** 1. Una subdivisión de cualquier organización. 2. Unidad separada geográficamente de una actividad que realiza todas o parte de las funciones primarias de una actividad principal pero a menor escala. 3. Rama o servicio del Ejército. 4. Opciones de contingencia del plan de base utilizado para cambiar la misión, orientación o dirección de movimiento de una fuerza para contribuir con el éxito de la operación basada en eventos, oportunidades o interrupciones anticipadas causadas por las acciones y reacciones de los enemigos. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **campaña.** Serie de operaciones relacionadas que apuntan a lograr objetivos operativos y estratégicos dentro de una tiempo y espacio limitados. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **plan de campaña.** Plan operativo conjunto para una serie de operaciones principales relacionadas que apuntan a lograr objetivos operativos y estratégicos dentro de un tiempo y espacio limitados. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **planeamiento de la campaña.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **Día** C Día no designado en el que comienza o debe comenzar una operación de despliegue. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **centro de gravedad.** Fuente de poder que proporciona fuerza física y moral, libertad de acción o voluntad de actuar. También llamada **COG.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - coalición. Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **organismo de apoyo al combate.** Organismo del Departamento de Defensa así designado por el Congreso o el Secretario de Defensa que brinda apoyo a las operaciones militares de combate. También llamada **CSA.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **estimación del comandante.** Evaluación inicial del comandante en la que se proporcionan opciones en forma de una declaración concisa que define quién, qué, dónde, por qué y cómo se implementará el curso de acción. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **exhaustividad.** Los criterios de revisión del plan para evaluar si los planes de la operación incorporan operaciones importantes y tareas que deban lograrse y hasta qué punto incluyen GL-6 - las fuerzas necesarias, el concepto de despliegue, el concepto de empleo, el de sostenimiento, los plazos estimados para lograr los objetivos, la descripción del estado final, el criterio de éxito de la misión y el criterio de terminación de la misión. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **concepto de operaciones.** Declaración verbal o gráfica que clara y concisamente expresa qué intenta lograr el comandante y cómo se hará utilizando los recursos disponibles. También llamada **CONOPS.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **plan conceptual.** Plan operacional en un formato abreviado que puede requerir de una considerable expansión o alteración para convertirlo en un plan completo de operaciones o en una orden de operación. También llamado **CONPLAN**. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **restricción.** En el contexto del planeamiento, es un requisito impuesto al comando por un comando superior que dicta una acción, restringiendo así la libertad de acción. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **contingencia.** Situación que requiere de una operación militar en respuesta a desastres naturales, ataques terroristas o subversivos o a aquello que considere necesario la autoridad correspondiente para proteger los intereses de los Estados Unidos. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **plan de contingencia.** Una rama del plan de campaña planificada en base a situaciones hipotéticas para amenazas designadas, eventos catastróficos y misiones de contingencia fuera de las condiciones de crisis. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **curso de acción.** 1. Secuencia de actividades que puede seguir un individuo o una unidad. 2. Un esquema desarrollado para lograr una misión. También llamado **COA.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **planificación de la acción de crisis.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **capacidades críticas.** Medio considerado un facilitador crucial para que un centro de gravedad funcione como tal y que es esencial para lograr el objetivo o los objetivos especificados o supuestos. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **requisito crítico.** Una condición, recurso o medio esencial para que una capacidad crítica pueda operar plenamente. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **vulnerabilidad crítica.** Aspecto del requisito crítico que es deficiente o vulnerable a un ataque directo o indirecto que creará efectos decisivos o significativos. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **punto de culminación.** Punto en el que la fuerza ya no tiene capacidad de continuar con esa forma de operaciones, ofensivas o defensivas. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) **fuerza actual.** Estructura y/o dotación de la fuerza actual disponible para enfrentar las contingencias presentes. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) **grupo de día-hora.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). **decisión.** En una apreciación de la situación, declaración clara y concisa de la línea de acción que debe seguir el comandante como la más favorable para lograr el éxito de la misión encomendada. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) **punto de decisión.** Punto espacio-temporal cuando el comandante o el estado mayor anticipan la toma de una decisión clave relativa a un curso de acción específico. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) **punto decisivo.** Un lugar geográfico, un evento clave específico, un factor clave o una función que, cuando se actúa sobre ello, permite que los comandantes ganen una ventaja importante sobre el enemigo o que contribuya a lograr el éxito. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **planeamiento metódico.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). orden de despliegue. 1. Orden para el despliegue de fuerzas para operaciones o ejercicios. 2. Orden del Secretario de Defensa, emitida por el Jefe del Estado Mayor Conjunto, que autoriza la transferencia de fuerzas entre los comandantes combatientes, los comandantes, los Servicios y los organismos del Departamento de Defensa y especifica la autoridad que el comandante combatiente receptor ejercerá sobre las fuerzas específicas que le serán transferidas. También llamada **DEPORD.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) planeamiento del despliegue. Planeamiento de la operación dirigido al movimiento de fuerzas y recursos de sostenimiento de sus ubicaciones originales a un área operativa específica para conducir operaciones contempladas en un plan determinado. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **opciones disuasivas.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). dispersión. 1. Diseminación o separación de tropas, materiales bélicos, establecimientos o actividades que por lo general se concentran en áreas limitadas para reducir la vulnerabilidad. (JP 5-0) 2. En operaciones biológicas y químicas, la diseminación de agentes de forma líquida o en aerosol. (JP 3-41) 3. En operaciones de lanzamiento aéreo, la diseminación de personal y/o carga en la zona de descarga. (JP 3-17) 4. En el control naval de navegación, el re-amarre de una embarcación en la periferia de un área portuaria o en áreas vecinas al puerto para su protección a fin de minimizar el riesgo de daño producto de un ataque. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 4-01,2) GL-8 - **empleo.** Uso estratégico, operativo o táctico de las fuerzas. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **tarea esencial.** Tarea específica o implícita que debe realizar una organización para cumplir la misión. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - estimativo. 1. Análisis de una situación, desarrollo o tendencia extranjera que identifica sus elementos principales, interpreta su significado y estima las posibilidades futuras y los resultados posibles de las varias acciones que podrían tomarse. 2. Valoración de las capacidades, vulnerabilidades y cursos potenciales de acción de una nación extranjera o de una combinación de naciones siguiendo un plan, política o decisión nacional o un curso de acción determinado. 3. Análisis de una operación clandestina real o contemplada en relación con la situación en la cual es o debería ser conducida para identificar y sopesar los factores tales como activos disponibles y necesarios y los obstáculos potenciales, los logros y consecuencias. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **orden de ejecución.** 1. Orden emitida por el Jefe del Estado Mayor Conjunto a la Secretaría de Defensa para implementar una decisión del Presidente de iniciar operaciones militares. 2. Directiva para iniciar operaciones militares según se ordene. También llamada **EXORD.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **planeamiento de la ejecución.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **viabilidad.** Criterios de revisión del plan para evaluar si la misión asignada puede ser completada utilizando los recursos disponibles dentro del tiempo establecido en el plan. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **opción disuasiva flexible.** Construcción de un planeamiento con el objetivo de facilitar la toma de decisiones temprana mediante el desarrollo de un amplio rango de respuestas interrelacionadas que comienzan con acciones disuasivas diseñadas cuidadosamente para crear el efecto deseado. También llamada **FDO.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **respuesta flexible.** La capacidad de las fuerzas militares de lograr una reacción efectiva a la amenaza o ataque de un enemigo con acciones apropiadas y adaptables a las circunstancias existentes. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - planeamiento de fuerzas. 1. Planeamiento asociado con la creación y el mantenimiento de las capacidades militares por los Departamentos Militares, los Servicios y el Comando de Operaciones Especiales de los Estados Unidos. 2. En el contexto del planeamiento conjunto, es un elemento de preparación del plan donde el comandante combatiente que recibe apoyo, junto con sus comandantes subordinados y los que le brindan apoyo, determina los requisitos de fuerzas para lograr la misión asignada. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - aprovisionamiento de la fuerza. Identificación de las unidades reales, sus orígenes, puertos de - embarque y características de movimiento para satisfacer los requisitos de fuerza gradual de un comandante que recibe apoyo. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **orden parcial.** Orden de operación abreviada, emitida como necesaria para cambiar o modificar una orden o para ejecutar una derivación o secuela. También llamada **FRAGORD.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **plan de campaña global.** Medios primarios con los que el Jefe del Estado Mayor Conjunto o el comandante combatiente designado organiza la unidad de esfuerzos o propósitos y a través de los cuales guía la planificación, integración y coordinación de operaciones conjuntas a través de las áreas de responsabilidad del comando combatiente y de sus responsabilidades funcionales. También llamados **GCP.** (Aprobado para su inclusión en el Diccionario del Departamento de Defensa) factores rectores. Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **Hora H.** 1. Hora específica del día D en que comienza una operación en particular. (JP 5-0) 2. En operaciones anfibias, el momento en que la primera nave de aterrizaje o vehículo anfibio de la onda acuática aterriza en o está programado para aterrizar en la zona sobre la playa. En algunos casos, el comienzo de operaciones de franqueo de contraminado. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 3-02) - **implementación.** Procedimientos que rigen la movilización de la fuerza y el despliegue, empleo y sostenimiento de las operaciones militares en respuesta a las órdenes de ejecución emitidas por el Secretario de Defensa. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - tarea implícita. En el contexto del planeamiento, una tarea derivada durante el análisis de la misión que una organización debe realizar o preparar para llevar a cabo una tarea específica o la misión, pero que no se ha establecido en la orden de los cuarteles generales. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - indicador. 1. Para los usos y costumbres de inteligencia, un artículo de información que refleja la intención o capacidad de un adversario de adoptar o rechazar un curso de acción. (JP 2-0) 2. Para el uso acostumbrado en seguridad de las operaciones, datos derivados de acciones amigas detectables e información de código abierto que un adversario puede interpretar y utilizar para llegar a conclusiones o apreciaciones de las actividades, capacidades o intenciones amigas. (JP 3-13,3) 3. En el contexto de la evaluación, una pieza específica de información que insinúa la condición, estado o existencia de algo y brinda un medio confiable para evaluar el desempeño o efectividad. (JP 5-0) (Aprobado para su incorporación al Diccionario del Departamento de Defensa.) - Sistema de Planificación y Ejecución de Operaciones Conjuntas. Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **planeamiento conjunto.** Actividades de planeamiento asociadas con operaciones militares por parte de los comandantes combatientes y sus comandantes subordinados. (Aprobado para GL-10 JP 5-0 - reemplazar la "planificación conjunta de la operación" y su definición en el Diccionario del Departamento de Defensa.) - planeamiento conjunto y comunidad de ejecución. Aquellos cuarteles generales, comandos y agencias participantes en el adiestramiento, preparación, movilización, despliegue, empleo, apoyo, sostenimiento, redespliegue y desmovilización de fuerzas militares asignadas a una operación conjunta o comprometida con ella. También llamado **JPEC.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - grupo de planeamiento conjunto. Organización de planificación compuesta por representantes designados por los jefes de los cuarteles generales de fuerza conjunta y las secciones de los estados mayores especiales, los componentes de las fuerzas conjuntas (Servicio y/o funcional), y otras organizaciones u organismos de apoyo que se sean considerados necesarios por el comandante de las fuerzas conjuntas. También llamado JPG. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **proceso de planeamiento conjunto.** Un proceso analítico y ordenado que consiste de un conjunto lógico de pasos para analizar una misión, seleccionar el mejor curso de acción y producir una campaña o plan u orden de operación conjunta. También llamado **JPP.** (Aprobado para reemplazar el "proceso de planeamiento conjunto de la operación" y su definición en el Diccionario del Departamento de Defensa.) - **Plan de Capacidades Estratégicas Conjuntas.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - Sistema de Planeamiento Estratégico Conjunto. Uno de los medios primarios por el cual el Jefe del Estado Mayor Conjunto, en consulta con otros miembros del Estado Mayor Conjunto y los comandantes combatientes, lleva a cabo las responsabilidades legales de asistir al Presidente y al Secretario de Defensa brindando orientación estratégica a las Fuerzas Armadas. También llamado JSPS. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - ventaja. En el contexto de planificación, es una ventaja relativa en la potencia de combate y/u otras circunstancias contra el enemigo o adversario respecto de toda variable dentro del ambiente operativo o que impacte en el mismo de manera suficiente como para sacar partido de esa ventaja. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **Hora L.** 1. Hora específica del día C en el que comenzará o deberá comenzar la operación de despliegue. (JP 5-0) 2. En operaciones anfibias, el momento en que el primer helicóptero o aeronave de rotor basculante de la onda de movimiento aéreo de buque a costa aterriza o debe aterrizar en la zona de aterrizaje. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 3-02) - **limitación.** Acción necesaria o prohibida por autoridad superior, como una restricción o limitación, y otros impedimentos a la libertad de acción del comandante, tales como acuerdos diplomáticos, reglas de enfrentamiento, condiciones políticas o económicas en los países afectados y asuntos de la nación anfitriona. (Aprobado para reemplazar "limitación operativa" en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **factor limitante.** Factor o condición que, ya sea temporal o permanentemente, impide lograr la misión. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **línea de esfuerzo.** En el contexto de planeamiento, consiste en utilizar el propósito (causa y efecto) para concentrar los esfuerzos en el establecimiento de condiciones operativas y estratégicas mediante la conexión de múltiples tareas y misiones. También llamado **LOE.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **línea de operación.** Línea de define la orientación interior o exterior de la fuerza en relación al enemigo o que conecta acciones y nodos y/o puntos decisivos relacionados con el objetivo (u objetivos) en tiempo y espacio. También llamado **LOO.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **fuerza mayor.** Organización militar que posee elementos importantes de combate y el consiguiente apoyo, así como el apoyo al servicio en combate e incrementos en el sostenimiento. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **medida de efectividad.** Un indicador utilizado para medir el estado del sistema actual, con cambios indicados al comparar observaciones múltiples a través del tiempo. También llamado **MOE.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **medida de desempeño.** Indicador utilizado para medir una acción amiga relacionada al logro de tareas de medición. También llamado **MOP.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **enunciado de la misión.** Oración o párrafo corto que describe las tareas esenciales de la organización, su propósito y acción junto con los elementos quién, qué, dónde, cuándo y por qué. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **multinacional.** Entre dos o más fuerzas u organismos de dos o más naciones o socios de la coalición. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **objetivo.** 1. Meta claramente definida, decisiva y alcanzable hacia la que se dirige la operación. 2. Meta específica de la acción tomada que es esencial para el plan del comandante. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **enfoque operacional.** Descripción amplia de la misión, los conceptos operativos, las tareas y acciones necesarias para lograr la misión. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - características operativas. Se trata de las características militares que corresponden en principio a las funciones a llevar a cabo por el equipo, ya sea solo o en conjunto con otro equipo; por ejemplo, para características operativas, de equipos electrónicos incluye términos como cobertura de frecuencia, canalización, tipo de modulación y carácter de la emisión. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) GL-12 JP 5-0 **diseño operacional.** Concepción y construcción del encuadre que sostiene la campaña o la orden o plan operativo. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **elemento de diseño operacional.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). **pausa operacional.** Una pausa temporaria en las operaciones. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) **reserva operacional.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - evaluación de la operación. 1. Proceso continuo que mide la eficacia total de las capacidades que se emplean durante las operaciones militares para alcanzar los objetivos establecidos. 2. Medio con el cual se determina el progreso en la realización de una tarea, en la creación de una condición o en el cumplimiento de un objetivo. (Aprobado para su inclusión en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **orden de operación.** Directiva emitida por un comandante a comandantes subordinados a fin de efectuar la ejecución coordinada de una operación. También llamada **OPORD.** (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **plan de la operación.** Plan completo y detallado que contiene una descripción total del concepto de operaciones, todos los anexos aplicables al plan y una lista de despliegue y de fuerza gradual. También llamado **OPLAN.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **cantidad del incremento de personal.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **fase.** En planeamiento, un paso definitivo de una campaña u operación durante la cual una gran parte de las fuerzas y capacidades participan en actividades similares o de apoyo mutuo con un propósito en común. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **número de identificación del plan.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **factor de planificación.** Multiplicador utilizado en planeamiento para estimar la cantidad y tipo de esfuerzo necesario para la operación contemplada. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - orden de planeamiento. Directiva de planeamiento que brinda una guía de planeamiento esencial y dirige el desarrollo, la adaptación o el perfeccionamiento de un plan u orden. También llamado **PLANORD.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **fuerzas preferidas.** Unidades específicas que se identifican para brindar suposiciones esenciales para la continuidad del planeamiento y la evaluación de la viabilidad de un plan. (Aprobado para su inclusión en el Diccionario del Departamento de Defensa) **orden de preparación para despliegue.** Una orden emitida para comandar un incremento en la postura de despliegue de una unidad y que especifica un plazo en el que la unidad debe estar lista para comenzar el despliegue luego de recibida la orden de despliegue. También llamado **PTDO.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **fecha de alistamiento para carga.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). **fecha estipulada de entrega.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). **restricción.** En el contexto de planeamiento, un requisito recibido por el comando de parte de un comando superior que prohíbe una acción, restringiendo así la libertad de acción. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) riesgo. Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). **esquema de maniobra.** Expresión central del concepto del comandante para las operaciones que rige el desarrollo de planes de apoyo o anexos acerca de cómo las fuerzas formadas lograrán la misión. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **secuela.** La subsecuente operación o fase basada en los resultados posibles de la operación o fase actual. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) deficiencia. Falta de fuerzas, equipos, personal, materiales bélicos o capacidades reflejada como la diferencia entre los recursos identificados como requisitos del plan y las cantidades identificadas como las repartidas para planeamiento que podrían afectar en forma adversa la capacidad del comandante de lograr la misión. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **tarea especificada.** En el contexto de planificación, una tarea que se asigna específicamente a una organización desde los cuarteles generales superiores. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) **apreciación del estado mayor.** Evaluación continua de cómo los factores en un área funcional de una sección l estado mayor pueden apoyar o impactar en el planeamiento y la ejecución de la misión. (Aprobado para su inclusión en el Diccionario del Departamento de Defensa) **comunicación estratégica.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). **concepto estratégico.** Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). dirección estratégica. Estrategia e intención del Presidente, el Secretario de Defensa y el Jefe GL-14 JP 5-0 - del Estado Mayor Conjunto a fin de cumplir con los intereses nacionales. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **apreciación estratégica.** Un amplio rango de factores estratégicos que influyen sobre el entendimiento que tiene el comandante del ambiente operacional y la determinación de misiones, objetivos y cursos de acción. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - **guía estratégica.** Los productos escritos a través de los cuales el Presidente, el Secretario de Defensa y el Jefe del Estado Mayor Conjunto brindan la dirección estratégica. (Aprobado para su inclusión en el Diccionario del Departamento de Defensa) - plan estratégico. Ninguno. (Aprobado para retiro del Diccionario del Departamento de Defensa). - **plan de campaña subordinado.** Plan preparado por un comandante combatiente que satisface los requisitos del plan de campaña del Departamento de Defensa, que, según sean las circunstancias, pasa a ser un plan que brinda o recibe apoyo en ejecución. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **plan de apoyo.** Plan operativo preparado por el comandante que brinda apoyo, un comandante subordinado o un organismo para satisfacer los requisitos o requerimientos del plan del comandante que recibe apoyo. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - datos de despliegue y fuerza gradual. Los datos sobre fuerza gradual, carga que no es de la unidad y del personal combinados con los datos de movimiento para el plan de operaciones, la orden de operación o rotación continua de fuerzas. También llamado **TPFDD.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - horas. El Jefe del Estado Mayor Conjunto coordina las fechas y horas propuestas con los comandantes de los comandos especificados y unificados que correspondan, así como los cambios recomendados cuando vayan a tener lugar las operaciones especificadas (los días C-, D-, M finalizan a las 2400 horas Hora Universal [Hora Zulu] y se supone que son 24 horas para el planeamiento). (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) - **factibilidad del transporte.** Decisión que toma el comandante que recibe apoyo acerca de que un plan de operaciones preliminar puede ser apoyado con los recursos de transporte identificados o supuestos. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa.) - **Hora Universal.** Medida de tiempo que se ajusta, con una aproximación cercana, a la rotación media diurna de la Tierra y sirve como base al cronometraje civil. También llamada **hora ZULU.** (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) - validar. Procedimiento de ejecución utilizado por los componentes de los comandantes combatientes, los comandantes combatientes de apoyo y organizaciones proveedoras para confirmar al comandante que recibe apoyo y al Comando de Transporte de los Estados Unidos que todos los registros información de datos de despliegue y fuerza gradual están libres de errores a los efectos de la automatización, pero que también reflejan con precisión el estado, los atributos y la disponibilidad actuales de las unidades y los requerimientos. (Diccionario del Departamento de Defensa. FUENTE: JP 5-0) orden preparatoria. 1. Notificación preliminar de una orden o acción que vendrá a continuación. 2. Directiva de planeamiento que inicia el despliegue y evaluación de cursos de acción militar por parte de un comandante. También llamado **WARNORD**. (Aprobado para su incorporación en el Diccionario del Departamento de Defensa) GL-16 JP 5-0 Intencionalmente en blanco ![](_page_361_Figure_0.jpeg) ![](_page_362_Picture_0.jpeg)